鄭曉虹+蔡明華

摘要：面對嚴(yán)峻的外部經(jīng)濟環(huán)境、激烈的市場競爭及管理過程中顯現(xiàn)的一系列問題，作為大型裝備制造集團的上海電氣電站集團，通過以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向、以基于產(chǎn)品項目的精細化管理為基礎(chǔ)、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協(xié)同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的一體化目標(biāo)成本管理實踐的實施，在實際工作中取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益。本文就此探討上海電氣電站集團的一體化目標(biāo)成本管理實踐與啟示。

關(guān)鍵詞：一體化 目標(biāo)成本管理 實踐 啟示

上海電氣電站集團（簡稱“電站集團”）是上海電氣集團股份有限公司公司（簡稱“上海電氣”）的一家核心產(chǎn)業(yè)集團，主要從事發(fā)電設(shè)備的制造、電站工程的總承包以及后續(xù)的服務(wù)項目。2004年電站集團成立時，即提出了一體化管理的想法，管理層明確一體化管理將是電站集團未來的核心競爭優(yōu)勢，即由集團層面統(tǒng)一承接訂單，再將生產(chǎn)計劃分解到各工廠，同時在技術(shù)、采購、財務(wù)、審計及人力資源等各個領(lǐng)域均實行一體化管控。經(jīng)過十年的一體化運作，憑借一體化在資源整合方面的優(yōu)勢及形成的合力，電站集團在訂單的承接、國內(nèi)外市場的開拓、資源配置、戰(zhàn)略決策、品牌價值等各方面顯現(xiàn)出越來越明顯的優(yōu)勢，尤其是通過一體化的目標(biāo)成本管理，有效地降低了產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品競爭能力，促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。

一、電站集團一體化目標(biāo)成本管理的實踐背景

（一）提高集團盈利能力的需要

電站集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)特點極易受到外部運營環(huán)境變化的影響，特別是受經(jīng)濟周期的波動、原材料價格大幅的振蕩和人民幣快速升值等因素的影響，如2007年至2008年的大宗商品價格大漲，以美元計價的訂單受人民幣升值影響也會嚴(yán)重影響集團收入，接著是歐債危機，2010年開始國內(nèi)外市場需求持續(xù)下滑，發(fā)電設(shè)備行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩所帶來的市場競爭導(dǎo)致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都使得電站集團的成本管控能力和盈利能力受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法來確保持續(xù)增長是集團管理面臨的重要課題。

（二）適應(yīng)集團管控模式轉(zhuǎn)型的需要

電站集團與國內(nèi)眾多工廠集團一樣，先有成員單位，后組建集團。電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位，獨立承擔(dān)訂單承接、訂單排產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計、物資采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和貨款回籠等所有工廠應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職能，同時各工廠也是單體的利潤中心。集團組建后，如果仍然沿用原來的管控模式，那么電站集團僅僅是充當(dāng)行政歸口管理的作用，并沒有為顧客增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對顧客響應(yīng)速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。集團組建后，各工廠在管理模式上由利潤中心逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀局行?，電站集團本部成為了利潤中心。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導(dǎo)能力和管控能力，充分激發(fā)各下屬工廠管理積極性和創(chuàng)造性的同時，強化集團的管理與監(jiān)督職能，保證集團整體工作的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，從而確保了集團獲取整體經(jīng)濟效益的最大化。

（三）適應(yīng)大型發(fā)電設(shè)備技術(shù)特點的需要

電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設(shè)備，包括鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機等，客戶關(guān)注的是總體成本和總體交付期，單一產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)變化都會影響整個電廠的整體效益，單一產(chǎn)品的成本變動也會影響整個電廠的整體成本；集團提供的是電站設(shè)備的整體交貨，單一產(chǎn)品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作、相互間信息不共享。而現(xiàn)在通過一體化的設(shè)計不僅可以優(yōu)化電廠的整體性能，還可以優(yōu)化成套設(shè)備的整體交貨要求，滿足電站整個的進度要求，達到雙贏。同時，電站集團主要是按照訂單進行生產(chǎn)的，具有小批量、高價值、長周期的生產(chǎn)特點，對成本的控制能力要求很高，而且生產(chǎn)組織過程中所用的信息是動態(tài)變化的，而一體化的目標(biāo)成本管理可以有效地提高成本的管控力。

在這樣的背景前提下，電站集團通過七年不斷的摸索改進、總結(jié)完善及持續(xù)創(chuàng)新，從原先在機、電、爐、輔四個核心板塊開始試點實施，后續(xù)逐漸地擴大實施范圍，到目前集團下屬工廠的全面覆蓋，打造了以集團為利潤中心、以工廠為成本中心的基于一體化的目標(biāo)成本管控模式。

二、電站集團一體化目標(biāo)成本管理的實踐做法

（一）通過提前介入訂單前期進行超前的事前成本管控

1.向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力

電站集團的目標(biāo)成本管理在訂單承接的前期就已經(jīng)介入，在用戶提出需求的時候，目標(biāo)成本工作小組成員就根據(jù)每個項目用戶的要求和技術(shù)方案，測算出按當(dāng)前狀態(tài)生產(chǎn)的項目成本。在獲得訂單簽訂合同后，根據(jù)目標(biāo)盈利測定目標(biāo)成本，并與當(dāng)前狀態(tài)下的成本進行比較，根據(jù)盈利預(yù)判可預(yù)先在市場中鎖定部分戰(zhàn)略資源的價格，規(guī)避了長周期市場價格波動帶來的風(fēng)險。從項目的前期就介入把好事前成本控制及項目風(fēng)險控制第一關(guān)，為銷售部門制定價格策略及承接訂單提供成本支撐。

2.對標(biāo)競爭對手，找出差距，提前產(chǎn)品市場競爭力

為了緩解電力行業(yè)的市場競爭慘烈及投標(biāo)價格持續(xù)下跌給集團盈利能力帶來的巨大壓力，電站集團目標(biāo)成本管理小組根據(jù)競爭對手的投標(biāo)資料，對百萬超超等主力機型從技術(shù)方案、整體配置、產(chǎn)品價格等幾方面進行分析對比，找出差距，為業(yè)務(wù)部門進一步擴寬降本思路提供參考和切入點，這些建議部分已經(jīng)體現(xiàn)到投標(biāo)項目及執(zhí)行項目中，為提高產(chǎn)品的市場競爭力及承接更多高質(zhì)量的訂單提供了有力的成本后盾。

3.進行解析過去，控制現(xiàn)在，策劃未來有機結(jié)合的綜合性專題研究及預(yù)測，為經(jīng)營決策提供服務(wù)和支持

為了提高決策與預(yù)測的科學(xué)性、合理性，工作小組對電站集團未來重點發(fā)展的產(chǎn)品作專題的研究及預(yù)測，重點剖析影響毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特別是對產(chǎn)品未來盈利趨勢的判斷為后續(xù)幾年訂單的承接和決策提供了依據(jù)和支持，而百萬等級超超臨界機組在這幾年成為集團銷售及利潤貢獻的主力軍、風(fēng)機產(chǎn)品也逐漸扭虧的實際結(jié)果也充分證明了該管理工具的有效性和科學(xué)性。

（二）以事前成本管控為核心建立及推進一體化的目標(biāo)成本管理

1.通過規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及模型為一體化的目標(biāo)成本管控模式設(shè)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并形成長效的工作機制

統(tǒng)一規(guī)范了成本計算模型。根據(jù)各工廠的產(chǎn)品特點及生產(chǎn)組織方式，對每個工廠各種不同類型的產(chǎn)品規(guī)范了成本計算模型。同時統(tǒng)一制定原材料采購的預(yù)算單價。充分了解現(xiàn)實的原材料供應(yīng)情況、不同產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)周期等重要因素，制定了物料預(yù)算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預(yù)算成本時，嚴(yán)格按照此原則執(zhí)行，并作為目標(biāo)成本監(jiān)督、檢查、分析、控制及考核的重要依據(jù)。

2.通過一體化技術(shù)設(shè)計的管理創(chuàng)新，提高技術(shù)設(shè)計階段的整體成本控制力

技術(shù)是降本的源頭，電站集團所有產(chǎn)品大約有80%的成本是約束性成本，是由現(xiàn)有的技術(shù)條件和生產(chǎn)力水平?jīng)Q定的。電站集團在進行技術(shù)降本時除了采用產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、新技術(shù)和新材料應(yīng)用、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方法，更注重的是電站設(shè)備整體化、一體化系統(tǒng)配置優(yōu)化，有效地解決了各工廠獨立設(shè)計造成設(shè)計余量重復(fù)成本增加風(fēng)險的問題，達到技術(shù)性和經(jīng)濟性的最優(yōu)。

3.通過一體化的戰(zhàn)略采購管控和創(chuàng)新采購模式，提高采購階段整體成本管控能力

通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應(yīng)商的培育、戰(zhàn)略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標(biāo)采購，通過批量來降低采購成本；二是開發(fā)及培育新的供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化及縮短供應(yīng)鏈來降低費用；三是建設(shè)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略物資信息平臺，確保戰(zhàn)略物資的供應(yīng)；四是利用先進的金融工具，規(guī)避市場價格波動的風(fēng)險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。

（三）動態(tài)地、系統(tǒng)地進行事中成本管控，全方位促進管理水平的提升

1.通過構(gòu)建矩陣式的目標(biāo)成本管理架構(gòu)和組建專業(yè)團隊，為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供組織保證

針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關(guān)部門分別控制，力度不大，權(quán)威性不強，整體性較弱的問題，電站集團完善了組織架構(gòu)，形成了矩陣式的管理架構(gòu)。首先，在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設(shè)立了目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)統(tǒng)籌、指導(dǎo)集團目標(biāo)成本管理工作，工作小組負責(zé)目標(biāo)成本的日常管控工作。集團本部的目標(biāo)成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的若干職能部門的專業(yè)人員組成。

2.通過建立、完善管理及績效考核制度為一體化的目標(biāo)成本管控模式提供制度保證

頒布實施了《上海電氣電站集團單機設(shè)備目標(biāo)成本管理辦法》、《上海電氣電站集團目標(biāo)成本專項績效考核管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，明確了目標(biāo)成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度，為目標(biāo)成本的管理提供了制度規(guī)范。

3.通過設(shè)定和分解目標(biāo)成本將責(zé)任主體明確成本管理的目標(biāo)和責(zé)任，體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

集團本部負責(zé)制定總體的年度目標(biāo)成本。集團目標(biāo)成本小組根據(jù)集團每年度的經(jīng)營目標(biāo)、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據(jù)統(tǒng)一制定的預(yù)算單價，按每一個項目的排產(chǎn)計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標(biāo)，以及集團各條線部門的目標(biāo)降本指標(biāo)，由目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組和集團管理層審核批準(zhǔn)。

電站集團將經(jīng)批準(zhǔn)后的目標(biāo)成本下達到各工廠，把降本目標(biāo)分解并納入到集團技術(shù)、采購及其他管理部門的年度考核指標(biāo)中，集團各業(yè)務(wù)部門對降本指標(biāo)按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標(biāo)分解模式。

集團管理層明確目標(biāo)成本工作小組、集團相關(guān)專業(yè)條線、各工廠、各工廠相關(guān)專業(yè)條線的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，并使這種責(zé)任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯(lián)系的定量化責(zé)任，從而啟動責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動的機制，促進各單位努力完成指標(biāo)，確保集團成本總目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.通過再造基于集團管理的業(yè)務(wù)流程，打造高效、一體化的集團運營模式

再造業(yè)務(wù)流程的主要宗旨是打造高效、統(tǒng)一的集團一體化管控模式，為實行一體化的目標(biāo)成本管理奠定基礎(chǔ)，實現(xiàn)優(yōu)化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優(yōu)質(zhì)高效的成套服務(wù)。具體包括：整合市場營銷資源，統(tǒng)一對外開拓市場；按用戶需求，統(tǒng)一進行各產(chǎn)品的項目排產(chǎn)；推進一體化的系統(tǒng)設(shè)計，優(yōu)化整體性能和成本結(jié)構(gòu)；推進集中采購管理，優(yōu)化資源配置，降低采購成本。

5.完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，為一體化目標(biāo)成本管理提供有力的支撐

首先，建設(shè)適應(yīng)集團一體化目標(biāo)成本管理的信息管理系統(tǒng)。電站集團下屬工廠的生產(chǎn)規(guī)模很大，按涉及的材料條目計算就有數(shù)十萬條，數(shù)據(jù)量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團即引進國際一流的信息服務(wù)提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化目標(biāo)成本管理的順利推進起到了重要支撐作用。其次，推進數(shù)據(jù)的完整性、及時性和準(zhǔn)確性。通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步加強。

（四）以管理評審和經(jīng)驗交流為主要方式進行事后的成本管控，持續(xù)改進一體化目標(biāo)成本管理。

1.定期對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進行專題分析

各責(zé)任主體每季度定期匯總、上報目標(biāo)成本執(zhí)行情況，集團本部的目標(biāo)成本工作小組對上報數(shù)據(jù)進行審核，對發(fā)生的異常情況及時處理加強指導(dǎo)，并提出改進要求。

2.定期開展目標(biāo)成本管理評審工作

每年組織兩次目標(biāo)成本完成情況的實地評審工作，集團組建專業(yè)的評審團隊對當(dāng)期可評審項目目標(biāo)成本的完成情況做出評價，對評審過程中發(fā)現(xiàn)的管理問題根據(jù)考核實施細則進行評估打分，提出相應(yīng)的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并按照規(guī)定進行獎懲。

3.構(gòu)建經(jīng)驗共享平臺，持續(xù)改進

對下屬工廠在目標(biāo)成本管理中好的做法和經(jīng)驗進行交流和推廣。

三、電站集團一體化目標(biāo)成本管理的實踐效果

（一）成本持續(xù)降低，盈利能力不斷提升

通過一體化目標(biāo)成本管理，在新產(chǎn)品比重不斷增加、原材料價格逐步走高及產(chǎn)品市場價格持續(xù)下跌的前提下，集團主要產(chǎn)品成本持續(xù)地下降，盈利能力持續(xù)提升。從2007年實施目標(biāo)成本管理至2013年底，實際結(jié)算成本累計比預(yù)算成本降低數(shù)億元。

（二）主要經(jīng)濟指標(biāo)不斷優(yōu)化，市場占有率穩(wěn)步上升，市場競爭力不斷提高

面對嚴(yán)峻的電力設(shè)備市場形勢，同行業(yè)的價格競爭激烈，電站集團在目標(biāo)成本管理體系強力的支撐下，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)保持良好，運營質(zhì)量不斷提升，市場占有率、主營業(yè)務(wù)毛利率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也達到了國內(nèi)同行領(lǐng)先水平。

（三）加強了集團的管控力，促進了集團及下屬工廠管理水平的全方位提高

在一體化目標(biāo)成本管理體系的推進過程中，以目標(biāo)成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。

四、啟示

（一）目標(biāo)成本管理必須是全過程的管理

從電站集團的實踐案例可以看出，目標(biāo)成本管理貫穿于產(chǎn)品經(jīng)營的全過程，包括事前、事中和事后管控，貫穿于產(chǎn)品設(shè)計、工藝流程、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品測試、生產(chǎn)銷售等全部環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本管理小組從銷售承接訂單時，即介入成本管控，而當(dāng)產(chǎn)品成本完成結(jié)轉(zhuǎn)后，還需要事后管控。因此，目標(biāo)成本管理也絕不僅是財務(wù)部門的事，而需要各個業(yè)務(wù)部門的通力協(xié)作，是一個系統(tǒng)工程。

（二）目標(biāo)成本管理需要信息系統(tǒng)的強力支持

沒有ERP系統(tǒng)對海量成本數(shù)據(jù)的及時收集、匯總、更新和自動處理，不可能在復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及成本結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)有效成本管理。電站集團有成熟的一體化ERP信息系統(tǒng)。譬如它成功開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES），使各工廠的制造費用可以即時結(jié)算；開發(fā)了產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM），在產(chǎn)品設(shè)計階段就能初步估算整個項目的成本；開發(fā)了戰(zhàn)略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰(zhàn)略層面。加上已經(jīng)應(yīng)用成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，整個信息系統(tǒng)為目標(biāo)成本管理構(gòu)建了非常完善的功能需求和服務(wù)體系。

（三）目標(biāo)成本管理需要適應(yīng)組織架構(gòu)和運營模式

電站集團在運營上采取了一體化管控模式，集中銷售，集中采購，統(tǒng)一信息系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一成本計算模型，統(tǒng)一原材料采購預(yù)算單價，統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，因此可以實行一體化的全過程目標(biāo)成本管理。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的組織架構(gòu)和運行模式，建立適合的目標(biāo)成本管理模式。

（四）組織保證和績效考核是目標(biāo)成本管理的前提

電站集團的目標(biāo)成本管理建立了強有力的組織保證，電站集團由總裁擔(dān)任目標(biāo)成本領(lǐng)導(dǎo)小組組長，集團本部各業(yè)務(wù)部門參與組成矩陣式管理架構(gòu)；成本管理是貫穿企業(yè)全過程管理的系統(tǒng)工程，沒有經(jīng)營者的高度重視，很難真正提高管理水平。有了組織保證，就要明確分工和責(zé)任人，關(guān)鍵要有明確的績效考核辦法和獎懲措施，沒有配套考核和獎懲，目標(biāo)成本管理就沒有真正的執(zhí)行力。

（作者單位：上海電氣集團股份有限公司電站集團）