文／夏學(xué)杰

將企業(yè)管理提升至戰(zhàn)略高度

文／夏學(xué)杰

谷歌是如何成為世界第一搜索引擎的？蘋果公司成功的秘訣是什么？沃爾瑪能維持其持續(xù)不斷的增長(zhǎng)嗎？西南航空為什么總能勝過(guò)眾多對(duì)手？是什么造就了星巴克如此強(qiáng)有力的品牌？公司在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)搶占先機(jī)有多么重要？公司戰(zhàn)略中的哪些元素可以全球化？《管理者的10堂戰(zhàn)略課》一書認(rèn)為，這些問(wèn)題抓住了戰(zhàn)略制定的核心。戰(zhàn)略制定很重要，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略選擇與其長(zhǎng)期業(yè)績(jī)之間存在著公認(rèn)的關(guān)聯(lián)性。

《管理者的10堂戰(zhàn)略課》由現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得·德魯克作序推薦，并評(píng)價(jià)本書是唯一一本專注于探討管理戰(zhàn)略中的有效行動(dòng)的書，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域是一本重要的書。該書篇幅不大、共分為10章，從公司高管的視角來(lái)闡述：先介紹戰(zhàn)略的概念，分析戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系；然后從宏觀到微觀，分析公司的戰(zhàn)略環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及公司自身的優(yōu)劣勢(shì)；再?gòu)奈⒂^到宏觀，討論業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和全球戰(zhàn)略的制定；最后回到公司戰(zhàn)略，塑造和管理公司的業(yè)務(wù)組合。該書不僅介紹了戰(zhàn)略管理的理論，還為企業(yè)管理者就如何制定戰(zhàn)略，如何確定企業(yè)核心能力、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及如何管理戰(zhàn)略提供了參考。使管理者能夠面對(duì)每項(xiàng)挑戰(zhàn)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，并轉(zhuǎn)換成有效的行動(dòng)。

什么是戰(zhàn)略？盡管很難用一句話來(lái)描述“戰(zhàn)略”，但作者認(rèn)為對(duì)于戰(zhàn)略的主要維度，人們的意見(jiàn)基本一致。戰(zhàn)略是定位某個(gè)組織以尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略要對(duì)參與哪些行業(yè)、提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)以及如何分配公司資源進(jìn)行選擇。其首要目標(biāo)是通過(guò)提供顧客價(jià)值，為股東和其他利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。知道目標(biāo)是什么，并且找到深思熟慮又富于創(chuàng)意的方法達(dá)成目標(biāo)，是戰(zhàn)略制定成功的標(biāo)志。戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略與專注于運(yùn)營(yíng)效益的運(yùn)營(yíng)工具和管理哲學(xué)之間是有差別的。兩者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)都必不可少。但應(yīng)用管理工具的目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地行事，因此本質(zhì)上是戰(zhàn)術(shù)，而戰(zhàn)略關(guān)注的是用不同的方式行事。區(qū)分戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)很有必要。

近年來(lái)一些公司將互聯(lián)網(wǎng)奉為其業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略解決方案”而非一種新工具，本書認(rèn)為，他們注定會(huì)追悔莫及。由于過(guò)于關(guān)注電子商務(wù)，沒(méi)有進(jìn)行更廣泛的戰(zhàn)略考慮，很多公司發(fā)現(xiàn)他們?cè)诿つ康刈分鹂蛻?，以質(zhì)量和服務(wù)換價(jià)格，隨之而來(lái)的是丟掉了他們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和盈利能力。長(zhǎng)期、可持續(xù)的優(yōu)異業(yè)績(jī)是戰(zhàn)略的終極目標(biāo)，只有在公司能夠保持自身和對(duì)手之間的重大差異時(shí)，這個(gè)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。電子商務(wù)方案、全面質(zhì)量管理、時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)這些戰(zhàn)術(shù)必不可少，但它們通常很容易模仿。此類行動(dòng)帶來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)充其量只是暫時(shí)的。

《孫子兵法》中說(shuō)：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無(wú)窮如天地，不竭如江河?！背銎嬷苿?，企業(yè)戰(zhàn)略也要講究不走尋常路。戰(zhàn)略思維其實(shí)注重的是采用不同尋常的方法傳遞顧客價(jià)值，選擇不易模仿的不同尋常的系列行動(dòng)，從而為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供基礎(chǔ)。戴爾公司在開(kāi)創(chuàng)其高度成功的直銷、按單生產(chǎn)模式時(shí)仔細(xì)設(shè)計(jì)了制造、采購(gòu)、庫(kù)存系統(tǒng)的各個(gè)方面，以支持其低成本的直銷戰(zhàn)略。在這個(gè)過(guò)程中，戴爾在速度和成本方面為眾多顧客重新定義了價(jià)值，給模仿制造了很大障礙。

科學(xué)設(shè)定愿景和使命。愿景代表了高級(jí)管理層對(duì)組織的長(zhǎng)期目標(biāo),總結(jié)了公司未來(lái)大體的戰(zhàn)略重點(diǎn)。在擬定愿景說(shuō)明的時(shí)候，要注意既要專注又要描繪“全新未來(lái)”。大多數(shù)成功的公司會(huì)把精力集中在相對(duì)較少的行動(dòng)上并且非常出色地完成。達(dá)美樂(lè)公司之所以成功，是因?yàn)樗鼒?jiān)持做比薩餅；H&R Block公司之所以成功，是因?yàn)樗鼘Ｐ淖鰣?bào)稅；微軟公司之所以成功，是因?yàn)樗铝τ谧鲕浖?。這意味著有效的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)就是確定不做什么以及選擇致力于哪些行動(dòng)。放眼打量我國(guó)企業(yè)，業(yè)務(wù)太過(guò)繁雜。往好里說(shuō)，是開(kāi)拓新的經(jīng)濟(jì)增加點(diǎn)；往壞了說(shuō)，則是越做越像雜貨鋪。當(dāng)杰克·韋爾奇在1981年成為通用電氣公司首席執(zhí)行官的時(shí)候，美國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于衰退之中。高昂的利率和美元的強(qiáng)勢(shì)加劇了衰退。為了推動(dòng)公司前行，為了促進(jìn)通用電氣各類業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)，這位新任首席執(zhí)行官要求每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要做到“沒(méi)有最好，只有更好”。這個(gè)要求讓公司采用了如下愿景說(shuō)明：每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要做到“在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個(gè)行業(yè)”倘若有這樣的決心，而不是打一槍換個(gè)地方，那就另當(dāng)別論了。

《周易》中有言：“觀乎人文,以化成天下?！北緯彩肿⒅仄髽I(yè)文化之功用。業(yè)績(jī)與公司企業(yè)文化的力量相關(guān)。公司的企業(yè)文化是公司員工共享的價(jià)值觀、設(shè)想和信仰體系，為員工的思考、認(rèn)知和行動(dòng)提供引導(dǎo)。它是通過(guò)人工產(chǎn)物、共同價(jià)值觀和基本設(shè)想表現(xiàn)出來(lái)的。由于企業(yè)文化對(duì)員工行為和效能的顯著效果，公司愈加認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化可以讓它們從競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。例如，在UPS公司，文化被視為一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，其重要性不斷提升：“將這種文化用于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)包含三個(gè)關(guān)鍵重點(diǎn)：招募和留住正確的人員、促進(jìn)創(chuàng)新和打造一種客戶心態(tài)?！弊髡咧赋觯?/p>

打造適當(dāng)?shù)奈幕荜P(guān)鍵，這種文化應(yīng)該支持高水準(zhǔn)的業(yè)績(jī)和道德行為，而不只是促成愉快的環(huán)境。不過(guò)，凡事都有兩面性，也應(yīng)注意企業(yè)文化的不良影響。在飛速變革的時(shí)代，明確的企業(yè)文化可能是優(yōu)勢(shì)，也可能是障礙。一方面，核心價(jià)值觀的延續(xù)能夠幫助員工樂(lè)于面對(duì)或適應(yīng)新的挑戰(zhàn)或?qū)嵺`。另一方面，如果人們擔(dān)心變革的結(jié)果，公司里居于主導(dǎo)地位的組織文化可能抑制或阻撓變革的努力。

在全球化越來(lái)越深化的今天，多數(shù)公司面臨新的挑戰(zhàn)：如何應(yīng)對(duì)更廣泛的利益相關(guān)者對(duì)公司經(jīng)營(yíng)提出的要求？是參與區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)還是全球競(jìng)爭(zhēng)？如何變革公司的組織結(jié)構(gòu)來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效率？如何充分運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展？本書的觀點(diǎn)是：通用戰(zhàn)略很難將公司推上領(lǐng)先地位，成功的戰(zhàn)略必須反映出公司對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相關(guān)力量的充分了解、清晰的戰(zhàn)略意圖以及對(duì)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力和資產(chǎn)的深入認(rèn)識(shí)。

當(dāng)然，僅僅是戰(zhàn)略制定的好，也不能直指成功。還需要四種基本管理措施加二級(jí)管理措施，即有維持企業(yè)持久成功的4+2公式。喬伊斯、羅利亞、羅伯遜和麥肯錫公司合作，實(shí)施了一項(xiàng)具有開(kāi)創(chuàng)性的研究，研究目標(biāo)是找到真正取得優(yōu)異成績(jī)所必需的管理措施。他們分析了160家公司使用了超過(guò)10年的200多種完善的管理措施。該研究顯示，在同行中脫穎而出的公司毫無(wú)例外都非常擅長(zhǎng)四種基本管理措施（戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和結(jié)構(gòu)），并且通過(guò)對(duì)四種二級(jí)管理措施（人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)者以及合并和合伙）中任意兩種的熟練運(yùn)用增強(qiáng)了在其領(lǐng)域內(nèi)的實(shí)力。結(jié)果清楚地顯示，公司使用哪種具體的軟件系統(tǒng)、選擇集中還是分散其業(yè)務(wù)流程，這些都不重要。重要的是公司如何執(zhí)行這些決策：不論公司選擇哪種技術(shù)，都會(huì)不折不扣地實(shí)施；不論公司選擇哪種組織形式，都會(huì)關(guān)注這個(gè)決策對(duì)其執(zhí)行能力的影響。這需要在所有四種基本措施和兩種或更多二級(jí)措施中具備實(shí)力。因此，取得成功的業(yè)績(jī)僅僅依靠擁有正確的戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要同時(shí)在六個(gè)或更多的成功因素上有優(yōu)異的表現(xiàn)。而且，哪怕在六個(gè)因素中的任意一個(gè)因素上出現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤，都可能讓公司的業(yè)績(jī)嚴(yán)重受損，或者更糟，可能導(dǎo)致公司倒閉。