摘 要：投資建設(shè)項目的建設(shè)效應(yīng)和產(chǎn)后效益，是實現(xiàn)企業(yè)有效發(fā)展的重要保證。油田企業(yè)每年的投資建設(shè)項目，數(shù)量及金額巨大，提高投資項目管理能力對實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展有重要的意義。本文闡述了油田企業(yè)投資項目管理存在的一些主要問題；提出了進(jìn)一步提升油田企業(yè)投資項目管理能力的對策。

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；投資項目；管理與控制；思考

油田企業(yè)每年的投資建設(shè)項目，數(shù)量及金額巨大，為油田可持續(xù)發(fā)展起到了重要作用。雖然相關(guān)部門在投資項目管理能力上在不斷提升，但由于因投資管理責(zé)權(quán)利不明確、不清晰、不完整，工作內(nèi)容、職能、職責(zé)界限模糊等問題，有部分投資建設(shè)項目投資效益沒有達(dá)到預(yù)期，致使項目建設(shè)效應(yīng)和產(chǎn)后效益，均不太理想、達(dá)不到預(yù)期，為了更好地實現(xiàn)投資建設(shè)項目預(yù)期，下面就如何進(jìn)一步提升油田企業(yè)投資項目管理能力做一些淺顯的思考。

1 油田企業(yè)投資項目管理存在的一些主要問題及原因

1.1 投資項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置有待進(jìn)一步完善

目前，油田企業(yè)雖然在投資建設(shè)項目管理制度上，按照上級部門的要求，制訂下發(fā)了相應(yīng)的管理規(guī)定和辦法。但目前油田企業(yè)投資建設(shè)項目組織機(jī)構(gòu)在設(shè)置上存在不合理現(xiàn)象，導(dǎo)致沒有一個部門真正對投資項目的整個生命周期實行全過程的管理，建設(shè)、設(shè)計、施工等單位缺乏統(tǒng)一的管理控制目標(biāo)，工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質(zhì)量與進(jìn)度管理，很少介入投資控制分析。

1.2 投資項目法人責(zé)任制難以真正落實到位

投資項目法人責(zé)任制難以真正落實到位主要體現(xiàn)在實際的項目管理中，雖然對重點項目都成立了項目組，落實了項目協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人、牽頭部門和責(zé)任單位，并按照項目法人責(zé)任制的要求進(jìn)行了嚴(yán)格考核，但是項目組大多數(shù)情況都是在項目進(jìn)入實施階段后才正式啟動，對項目前期工作參與較少，使得項目法人在前期的投資控制與后期實施管理上出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

1.3 投資項目前期可行性研究工作有待進(jìn)一步提升

一是部分單位貫徹執(zhí)行分公司投資項目管理制度不力，沒有做可行性研究；二是在項目前期管理上存在問題，對部分可行性研究報告的質(zhì)量管理，也沒有到位沒有實行有效監(jiān)督；三是沒有引入第三方評估機(jī)制，可行性研究報告的評估缺乏公正和公允性。正是由于可行性研究分析存在不足，對項目的各方面的研究和技術(shù)論證不夠，對項目的風(fēng)險分析不足，導(dǎo)致了部分投資項目決策缺乏科學(xué)性。

1.4 投資項目在整個建設(shè)期中的管理工作也有待加強(qiáng)

一是部分項目沒有真正實行市場化招標(biāo)運作，導(dǎo)致了這些投資建設(shè)項目合同履行難以達(dá)標(biāo)，項目進(jìn)度、質(zhì)量得不到保證，工程事故時有發(fā)生，投資成本居高不下；二是部分投資建設(shè)項目施工與監(jiān)管沒到位，項目工程質(zhì)量沒達(dá)標(biāo)，因?qū)Σ糠钟蜌饪碧介_發(fā)項目施工與監(jiān)管沒到位，工程質(zhì)量難以達(dá)標(biāo)，項目投資效益沒有達(dá)到預(yù)期；三是有些施工單位為了獲取高額利潤，在施工中偷工減料，虛報工作量，私自變更交底工作量，執(zhí)行實施不到位，質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。四是監(jiān)管工作沒有完全到位，沒有對建設(shè)期全過程進(jìn)行有效監(jiān)管。

2 進(jìn)一步提升油田企業(yè)投資項目管理能力的對策

2.1 建立責(zé)權(quán)明確高效運行的投資項目管理模式

針對油田企業(yè)對投資建設(shè)項目管理政出多門，投資項目管理的責(zé)任主體不明確，各自為政、多頭管理，各負(fù)其責(zé)又不知誰最后負(fù)責(zé)，相應(yīng)職能部門管理職責(zé)不清、履行不到位、相互推諉甚至敷衍了事等方面存在的問題。建議成立重點投資建設(shè)項目聯(lián)合管理小組及“項目管理部”，對投資達(dá)到一定金額標(biāo)準(zhǔn)或投資風(fēng)險特別高的重點項目，都應(yīng)該交由“項目管理部”統(tǒng)一管理，真正做到提高項目管理主體對投資項目管理的積極性，從而促進(jìn)投資項目的規(guī)范化管理。

2.2 建立和實施科學(xué)的投資決策程序和方法

建立和實施完整的符合客觀規(guī)律的科學(xué)的決策程序和方法，是實現(xiàn)投資決策科學(xué)化的必要條件和根本保障。

一是在決策信息的收集、整理和分析方面。在做投資決策時必須就市場、技術(shù)現(xiàn)狀、人力資源等方面的情況加強(qiáng)調(diào)查研究，堅持實事求是，一切從客觀實際和存在的客觀條件出發(fā)，這樣才會使決策有充分的依據(jù)，才能做出真正有效的決策。二是擬訂多種被選決策方案。決策就是從多種可選方案中，選擇出最優(yōu)方案，可以這樣說.沒有選擇就沒有決策，因此擬訂預(yù)備多種被選決策方案是做出最優(yōu)決策的基礎(chǔ)。三是從多種被選方案中挑選最優(yōu)決策方案，經(jīng)過嚴(yán)肅認(rèn)真比較、評價和論證，對備選方案的可行性、經(jīng)濟(jì)效果、作用意義的全面性、客觀性和真實性進(jìn)行真實的認(rèn)識，最終才有可能找到最優(yōu)和滿意方案。

2.3 建立有效的投資項目決策責(zé)任體系

實施對投資項目科學(xué)有效的決策，建立高效的決策責(zé)任體系，是江漢油田分公司實現(xiàn)決策科學(xué)化的重要保證。

一是構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的投資決策機(jī)制。應(yīng)該由目前相對集權(quán)的投資決策體制逐步向集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的投資決策體制轉(zhuǎn)變，構(gòu)建集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的投資決策體制就是要求投資決策要去劃分層次。二是建立和完善對決策者的監(jiān)督機(jī)制。在將相對集權(quán)的投資決策體制逐步向集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一的投資決策體制轉(zhuǎn)變的同時，我們應(yīng)該同時建立和完善對投資決策者和決策行為的監(jiān)督機(jī)制，使投資決策單位和決策者權(quán)力和責(zé)任有機(jī)地結(jié)臺起來，增強(qiáng)投資決策單位和決策者的責(zé)任感，減少決策失誤。

2.4 以項目關(guān)鍵要素為抓手強(qiáng)化投資項目過程控制

在投資項目管理中，項目的質(zhì)量、成本（投資）、進(jìn)度是項目管理與控制的關(guān)鍵要素，當(dāng)然HSE控制和合同控制等這些要素也不能忽視。在對投資項目管理過程中應(yīng)以項目關(guān)鍵要素為抓手來加強(qiáng)管理和控制。

一是加強(qiáng)對投資項目質(zhì)量的管理與控制，建立項目負(fù)責(zé)人為第一質(zhì)量責(zé)任人、項目總工程師全面負(fù)責(zé)、各級質(zhì)量技術(shù)管控部門和質(zhì)量監(jiān)督部門實施質(zhì)量監(jiān)管的質(zhì)量管理體系，同時采取多管齊下具體措施對質(zhì)量管理與控制；二是加強(qiáng)對投資項目成本（投資）的管理與控制，在認(rèn)真貫徹和深入推行限額設(shè)計，提高設(shè)計的科學(xué)性和準(zhǔn)確性的同時建設(shè)單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)審批的投資計劃并嚴(yán)格控制設(shè)計變更和工程變更，再就是采取多管齊下具體措施對成本（投資）管理與控制；三是加強(qiáng)對投資項目進(jìn)度的管理與控制，首先要編制好項目的總體統(tǒng)籌控制計劃，其次是編制好項目的各個階段的進(jìn)度計劃，再就是采取多管齊下具體措施對進(jìn)度管理與控制。

作者簡介：

董偉，男，籍貫：湖北大冶，1973年出生，大學(xué)文化，經(jīng)濟(jì)師，在中國石化江漢油田經(jīng)濟(jì)研究與信息中心工作。