天津社會科學(xué)院 徐全軍

再論能力對中國企業(yè)戰(zhàn)略的重要性：直面“風(fēng)口戰(zhàn)略”

天津社會科學(xué)院 徐全軍

摘 要：目前，“風(fēng)口戰(zhàn)略”受到中國企業(yè)實(shí)業(yè)界推崇，同時(shí)，企業(yè)能力被放到次要的地位。但是，在戰(zhàn)略理論界，能力與機(jī)會被認(rèn)為同等重要。該文論述了企業(yè)能力的重要性，討論了“風(fēng)口戰(zhàn)略”的缺陷，分析了中國企業(yè)成功的原因，能力與機(jī)會的動態(tài)匹配使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，“搶占風(fēng)口”有利于企業(yè)獲得短期利益但不一定適宜于企業(yè)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 風(fēng)口 能力 機(jī)會

1 能力在戰(zhàn)略理論中的重要地位

1990年，密歇根大學(xué)教授普拉哈拉德與他的學(xué)生哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《公司的核心能力》一文，通過比較GTE公司和NEC公司從20世紀(jì)80年代初期到1988年期間的發(fā)展變化，指出企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于核心能力。這種能力必須具備三個(gè)特征：為進(jìn)入多個(gè)市場提供方便，對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)，競爭對手難以模仿。該理論一經(jīng)被提出，就被廣大管理學(xué)者接受。之后，與波特的競爭力理論、安索夫的戰(zhàn)略規(guī)劃理論被稱為三大主流戰(zhàn)略管理理論。

核心能力理論是在反思波特的競爭力理論中提出的。1980年，哈佛大學(xué)教授波特出版了《競爭優(yōu)勢》一書，建立了五種競爭力模型，認(rèn)為企業(yè)首先選擇一個(gè)朝陽的產(chǎn)業(yè)，然后與產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的企業(yè)進(jìn)行競爭，獲取優(yōu)勢的位置，為維護(hù)這個(gè)位置，必須建立進(jìn)入壁壘以阻止?jié)撛谶M(jìn)入者，抵抗替代產(chǎn)品的壓力，增強(qiáng)與供應(yīng)商和消費(fèi)者的討價(jià)能力。波特的理論主要從企業(yè)外部尋求競爭優(yōu)勢的來源，夸大了市場機(jī)會在戰(zhàn)略管理中的作用。在這種理論的指導(dǎo)下，企業(yè)紛紛多元化，進(jìn)入不熟悉的領(lǐng)域，到八十年代末，陷入戰(zhàn)略困境，人們開始對波特的理論提出質(zhì)疑，其中最重要的問題是，為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)會具有很大差異。之后，能力理論對此作出了有力的回答，把人們尋求競爭優(yōu)勢的視角從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)的內(nèi)部。

能力理論已經(jīng)形成了龐大的理論體系。企業(yè)家理論、交易成本理論、演進(jìn)理論、企業(yè)組織理論、企業(yè)認(rèn)知理論、企業(yè)資源理論、企業(yè)知識理論、企業(yè)文化理論等，都屬于能力理論體系。

企業(yè)戰(zhàn)略理論認(rèn)為，戰(zhàn)略管理解決三個(gè)問題：一是洞察企業(yè)的市場機(jī)會；二是培育企業(yè)的能力；三是保持機(jī)會與能力動態(tài)匹配。普拉哈拉德對分析能力做出了回答，波特對分析機(jī)會做出了回答，安索夫則同時(shí)關(guān)注了這三個(gè)問題，能力和機(jī)會在戰(zhàn)略中同等重要。

2 “風(fēng)口戰(zhàn)略”忽視了能力的重要性

“只要站在風(fēng)口，豬也會飛上天”，這句話是中國大多數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略觀的真實(shí)寫照。改革開放三十多年來，大量的企業(yè)在“風(fēng)中”飛起或跌落。

20世紀(jì)80至90年代，許多企業(yè)站在“商品經(jīng)濟(jì)的風(fēng)口”，奇跡般地一躍而成為身價(jià)數(shù)億甚至數(shù)十億的“商界巨頭”。愛多VCD兩三年間，年銷售額最高時(shí)達(dá)16億，一舉名揚(yáng)天下；牟其中用300個(gè)車皮的輕工產(chǎn)品，換回蘇聯(lián)4架飛機(jī)，成為“中國大陸首富”；三株以一瓶口服液打天下，1993年底注冊資本金30萬元，1997年底凈資產(chǎn)48億……但是1997年開始，這些神話爭先恐后地破滅。

2000年后，中國“房地產(chǎn)颶風(fēng)”吹起，中國的運(yùn)輸企業(yè)、制衣企業(yè)、家電企業(yè)、中介企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)等等，不管是否有金融背景或金融知識，不管是否與原有的業(yè)務(wù)相關(guān)，紛紛搶占“房地產(chǎn)風(fēng)口”，與此同時(shí)，各地大興鋼廠，鋼貿(mào)商風(fēng)起云涌。但是，從2014年起，許多公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)難以持續(xù)，鋼貿(mào)商陷入困境，鋼鐵產(chǎn)能過剩。

2013年后，中國“網(wǎng)絡(luò)金融大風(fēng)”吹起，先是各基金公司、電商大鱷、銀行、電信公司、IT企業(yè)等紛紛搶入“余額寶類”基金市場，之后各行各業(yè)企業(yè)搶入網(wǎng)貸市場，短短一兩年的時(shí)間，網(wǎng)貸企業(yè)達(dá)到3000多家，每年出問題的企業(yè)達(dá)數(shù)百家，其速度還在提高?？梢灶A(yù)測，一旦宏觀環(huán)境發(fā)生突變，又有很多公司“摔落到地板上”。

這種“搶占風(fēng)口戰(zhàn)略”的邏輯是，只要抓住了市場機(jī)會，任何企業(yè)都會成功。這種戰(zhàn)略思想來自于波特的定位學(xué)派。按照波特的理論，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是找到一個(gè)朝陽的產(chǎn)業(yè)然后進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競爭。這種戰(zhàn)略在上世紀(jì)八十年代風(fēng)行于世界，極易使企業(yè)盲目多元化，已受到學(xué)術(shù)界的批評，并被其他戰(zhàn)略理論所補(bǔ)充。

“搶占風(fēng)口戰(zhàn)略”完全忽視了企業(yè)能力對企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。按照戰(zhàn)略管理理論，市場機(jī)會和企業(yè)能力必須匹配，有怎樣的市場機(jī)會就必須有相應(yīng)的企業(yè)能力，但是，“風(fēng)口戰(zhàn)略”始終把眼光盯在機(jī)會上。

由于熱衷“風(fēng)口戰(zhàn)略”，中國很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，往往注重利潤而不顧長期的發(fā)展，注重適應(yīng)環(huán)境而不重視改變產(chǎn)業(yè)，盲目從眾而不去開拓新的市場，模仿已進(jìn)入的企業(yè)而不進(jìn)行差異化，注重于產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭而不知如何建立進(jìn)入壁壘，注重短期計(jì)劃而不清楚持續(xù)發(fā)展的動力。

任何市場都存在啟動、成長、成熟、衰退的階段，在啟動階段企業(yè)依靠創(chuàng)新能力去競爭，在成長階段企業(yè)依靠的是規(guī)?；芰θジ偁?，在成熟階段企業(yè)依靠的是差異化能力去競爭，在衰退的階段企業(yè)又需要依靠創(chuàng)新能力去競爭?！皳屨硷L(fēng)口”戰(zhàn)略只能在成長階段生存，卻不能使企業(yè)長期生存，持有這種戰(zhàn)略思想的企業(yè)，只能不斷地找“風(fēng)口”，喪失主業(yè)務(wù)和核心產(chǎn)品，業(yè)務(wù)不能關(guān)聯(lián)，不能培育核心能力，最終將面臨困境。

3 中國企業(yè)為什么能夠成功

改革開放以來，中國有許多成功的企業(yè)，這些企業(yè)都培育了強(qiáng)大的能力。

1999年，騰訊公司抓住了互聯(lián)網(wǎng)即時(shí)通訊的“風(fēng)口”，但騰訊成長為今天的巨人，絕不只是抓住了“風(fēng)口”。當(dāng)時(shí)，Sina-pager、了了吧、MSN、雅虎通、網(wǎng)易泡泡、TOM-Skype等也都站到了“風(fēng)口”。騰訊面對林林總總來勢洶洶的即時(shí)通訊軟件，成立了“以創(chuàng)新應(yīng)用為主旨”的創(chuàng)新中心，打造一流的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研究平臺，培育核心能力。之后，依靠正回饋效應(yīng)，形成了龐大的客戶群，擁有了戰(zhàn)略性資源，進(jìn)一步開展了顧客關(guān)聯(lián)多元化，形成了企業(yè)集團(tuán)。

沒有“風(fēng)口”，企業(yè)也可以成功。上世紀(jì)九十年代后半期，隨著巨人腦黃金和三株口服液走向衰落，引爆了人們對保健品的信任危機(jī)，“保健品的風(fēng)”似乎就要停息，但是復(fù)出后的史玉柱卻依然選擇了保健品行業(yè)。一舉俘獲消費(fèi)者的心并讓他們心甘情愿地打開了自己的錢包的因素，是史玉柱及其團(tuán)隊(duì)的能力。通過深入的調(diào)研、準(zhǔn)確的市場定位、精準(zhǔn)的推廣、苛刻的細(xì)節(jié)管理，最終腦白金一鳴驚人。

敢于回避“風(fēng)口”的企業(yè)也會成功。海爾進(jìn)入電冰箱市場時(shí)，國內(nèi)有100多家電冰箱廠，“電冰箱風(fēng)口”早已不存在。之后，海爾用了七年的時(shí)間，只研發(fā)、生產(chǎn)、銷售電冰箱，建立了新的管理體制、形成了OEC管理法，積聚了寶貴的無形資產(chǎn)，造就了一支具有海爾文化精神的員工隊(duì)伍，建立了全國性銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打造自身核心能力，然后，又用了五年的時(shí)間把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)。海爾用十二年時(shí)間專注于制冷家電產(chǎn)品，回避了期間社會中出現(xiàn)的許多“風(fēng)口”，成就了后來的海爾集團(tuán)。

縱觀國內(nèi)外所有企業(yè)成功的原因就是精心打造能力的同時(shí)抓住屬于自己的機(jī)會。“風(fēng)口”不一定是自己的市場機(jī)會，市場機(jī)會也不只是在“風(fēng)口”中存在，即使在成熟的產(chǎn)業(yè)中仍然存在市場機(jī)會。

中國企業(yè)要獲得成功必須著力打造三種能力。

第一，市場洞察能力。普拉哈拉德認(rèn)為，企業(yè)只在現(xiàn)有的市場中占有有利位置是不夠的，還必須能預(yù)見未來市場，企業(yè)不僅要在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)競爭，還要塑造未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)預(yù)見能力是戰(zhàn)略管理的重要一步。

第二，創(chuàng)新能力。創(chuàng)新不限于技術(shù)創(chuàng)新，還包括商業(yè)模式創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過創(chuàng)新，形成戰(zhàn)略性資源；依賴戰(zhàn)略性資源，建立核心能力；盯住細(xì)分市場，形成核心產(chǎn)品。騰訊依靠應(yīng)用創(chuàng)新能力，腦白金依靠市場創(chuàng)新能力，海爾依靠品牌創(chuàng)新能力，建立了競爭優(yōu)勢。

第三，戰(zhàn)略聯(lián)盟能力。企業(yè)是一個(gè)能力的集合，忽視任何一種能力，戰(zhàn)略不會成為有效的戰(zhàn)略。由于企業(yè)只能培育幾種核心能力，因此必須通過戰(zhàn)略聯(lián)盟才能彌補(bǔ)其他能力的短板。在中國，大量的資源掌握在少數(shù)的組織中，企業(yè)更需要具備與這些組織結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的能力。

綜上所述，企業(yè)異質(zhì)的根源是企業(yè)的能力，能力與機(jī)會的動態(tài)匹配使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，“搶占風(fēng)口”的觀念，有助于企業(yè)獲得短期的利益，但不一定利于企業(yè)的長期發(fā)展，適宜于財(cái)務(wù)投資而不一定適宜于企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)前，中國解決產(chǎn)能過剩，完成經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，繞過中等收入陷阱，實(shí)現(xiàn)中華崛起的夢想，需要依靠中國企業(yè)的能力。

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作者簡介：徐全軍(1966-),男，漢族，山東人，管理學(xué)博士，天津社會科學(xué)院副研究員，主要從事戰(zhàn)略管理方面的研究。

中圖分類號：F272

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-050-03