敖姝寧

商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理不僅為商業(yè)銀行的繼續(xù)存在，而且還為商業(yè)銀行功能邊界的進(jìn)一步拓寬提供了根據(jù)。長(zhǎng)期以來(lái)，人們關(guān)注的重心都落在商業(yè)銀行的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)這兩大領(lǐng)域上，并且在其管理上也已經(jīng)形成了較為完善的體系。但近年來(lái)，一種破壞力大、出現(xiàn)頻率高的風(fēng)險(xiǎn)正引起人們的日益重視，這種風(fēng)險(xiǎn)就是操作風(fēng)險(xiǎn)。本文借鑒了發(fā)達(dá)國(guó)家銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，期望為我國(guó)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理提供有益的借鑒價(jià)值。

一、發(fā)達(dá)國(guó)家銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀

1.先進(jìn)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架。銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架關(guān)系到銀行風(fēng)險(xiǎn)管理與其總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，是銀行控制、評(píng)估和監(jiān)督各業(yè)務(wù)條線風(fēng)險(xiǎn)承受能力的基礎(chǔ)支持和組織支撐。作為發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行，其擁有的風(fēng)險(xiǎn)管理框架是十分先進(jìn)的，總體來(lái)說(shuō)這種框架具有以下三個(gè)特點(diǎn)：一是風(fēng)險(xiǎn)管理范圍的全面性。該框架覆蓋了銀行的所有部門(mén)、崗位和人員，滲透到了銀行的各個(gè)操作環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程中，不僅重視傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)，而且也同樣重視操作風(fēng)險(xiǎn)、策略風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等更加全面的風(fēng)險(xiǎn)因素，充分適應(yīng)了銀行的總體戰(zhàn)略發(fā)展要求，實(shí)現(xiàn)了全面控制風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。二是風(fēng)險(xiǎn)管理職能的獨(dú)立性。在發(fā)達(dá)國(guó)家銀行里，董事會(huì)、首席執(zhí)行官和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是直接領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理的，銀行設(shè)有職能獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，它與其他各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)是緊密聯(lián)系在一起的。其中對(duì)授信控制、審批、稽核等部門(mén)實(shí)行垂直管理，以保證其職能的獨(dú)立性。三是風(fēng)險(xiǎn)管理組織上的集中性。發(fā)達(dá)國(guó)家銀行大多都設(shè)有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，它完全區(qū)分并獨(dú)立于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），并且分布在銀行的各個(gè)層面上。它的職責(zé)是站在銀行整體層面的角度上，對(duì)所面臨的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面準(zhǔn)確地收集、匯總、整合；而銀行對(duì)SBU則實(shí)施扁平化的風(fēng)險(xiǎn)管理，設(shè)立信貸風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的崗位，其職責(zé)主要是對(duì)業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)管理兩大板塊進(jìn)行研究，進(jìn)而做出精細(xì)化的策略方案和提供有效化的決策支持。這種集中性結(jié)合扁平化的矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理框架，使得銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策更加貼近市場(chǎng)，有效平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益。

2.匯豐銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架。匯豐銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)管理框架包括三個(gè)層級(jí)的內(nèi)容，它們分別是業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部、業(yè)務(wù)部門(mén)之間以及各大區(qū)域之間的管理設(shè)置和安排。管理框架的第一層級(jí)即在各業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)員的崗位。其職責(zé)主要有：在部門(mén)內(nèi)部制定并實(shí)施操作風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，定期上報(bào)操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作；安排部門(mén)內(nèi)部的溝通交流會(huì)議，要求部門(mén)管理人員評(píng)估部門(mén)操作風(fēng)險(xiǎn)并總結(jié)計(jì)劃實(shí)施效果；在部門(mén)操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生變化時(shí)及時(shí)做出策略調(diào)整；與財(cái)務(wù)人員商討協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)及預(yù)期損失報(bào)告；積極參與管理專(zhuān)員之間的溝通，保證及時(shí)落實(shí)最新要求。管理框架的第二層級(jí)即在各業(yè)務(wù)部門(mén)之上再設(shè)立一個(gè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)員的崗位。其職責(zé)主要有：在第一層級(jí)的所有業(yè)務(wù)部門(mén)、中后臺(tái)內(nèi)部服務(wù)部門(mén)以及各業(yè)務(wù)部門(mén)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)員之間建立一個(gè)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的交流網(wǎng)絡(luò)；培養(yǎng)專(zhuān)職人員；指導(dǎo)員工運(yùn)用操作風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)防范風(fēng)險(xiǎn)；定期向高管層提交報(bào)告；協(xié)調(diào)與其他部門(mén)之間的溝通；與銀行總部、外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及整個(gè)行業(yè)保持定期聯(lián)系；向各業(yè)務(wù)部門(mén)反饋有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的意見(jiàn)。管理框架的第三層級(jí)即在各大區(qū)域設(shè)立操作風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，其職責(zé)主要有：保證操作風(fēng)險(xiǎn)管理符合外部法律和內(nèi)部要求，有效地推行；就操作風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)章政策、技術(shù)方法、資源配置和未來(lái)規(guī)劃等方面的內(nèi)容，提出指導(dǎo)意見(jiàn)和優(yōu)化方案；定期檢查和調(diào)整操作風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和政策；審核操作風(fēng)險(xiǎn)的損失數(shù)據(jù)和評(píng)估結(jié)果，識(shí)別操作風(fēng)險(xiǎn)以及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題；重點(diǎn)監(jiān)控重要和可疑環(huán)節(jié)，培育與操作風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的企業(yè)文化。

3.花旗銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的組織架構(gòu)設(shè)置特點(diǎn)?；ㄆ煦y行在組織架構(gòu)上實(shí)行業(yè)務(wù)單元制和首席風(fēng)險(xiǎn)官管理機(jī)制。在集團(tuán)和業(yè)務(wù)單元兩個(gè)層面實(shí)施垂直風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，同時(shí)在總行層面設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理官，在獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和各業(yè)務(wù)單元分別設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理主管。他們直接對(duì)首席風(fēng)險(xiǎn)官負(fù)責(zé)，并定期向其匯報(bào)工作，使全行風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性得以保證?；ㄆ煦y行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是董事會(huì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)，委員會(huì)的主席由首席風(fēng)險(xiǎn)官擔(dān)任。委員會(huì)的職責(zé)主要是：審核花旗集團(tuán)的現(xiàn)行風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)；審核集團(tuán)的主要風(fēng)險(xiǎn)敞口，特別是綜合性交叉性的跨部門(mén)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)收益基本情況；審核當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，以確保能夠主動(dòng)采取有針對(duì)性并且有效的對(duì)策和計(jì)劃；審核包括政策、流程、人員、信息和系統(tǒng)在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)等等。

二、國(guó)外商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的成功經(jīng)驗(yàn)

1.匯豐銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的成功經(jīng)驗(yàn)。匯豐銀行從識(shí)別到監(jiān)測(cè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都建立起了一套完整的操作風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程。這套流程的主要程序如下：（1）對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，在此基礎(chǔ)上對(duì)目前存在的操作風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型進(jìn)行全面深入的掌握。在確定總體戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)容忍度和偏好，完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好的定義；（2）根據(jù)成本績(jī)效原則，對(duì)現(xiàn)有與未來(lái)可能發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)估，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方法，以期降低操作風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率，降低銀行運(yùn)營(yíng)的不穩(wěn)定性；（3）實(shí)現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)管理、設(shè)施裝備管理、安全保衛(wèi)、合規(guī)管理等部門(mén)的集合聯(lián)動(dòng)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)識(shí)別各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。

匯豐銀行設(shè)計(jì)的操作風(fēng)險(xiǎn)主要指標(biāo)包括：計(jì)量損失、衡量管理流程、評(píng)估環(huán)境建設(shè)等。在上述風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)中，操作風(fēng)險(xiǎn)被劃分為損失和近似損失。其中近似損失是指沒(méi)有真實(shí)發(fā)生，但有發(fā)生可能的操作風(fēng)險(xiǎn)損失，一旦觸發(fā)就會(huì)給銀行帶來(lái)真實(shí)損失。匯豐銀行內(nèi)部要求定期上報(bào)損失與近似損失報(bào)告，報(bào)告嚴(yán)格遵循以下要求和原則：第一，對(duì)全部損失金額不少于1萬(wàn)美元的操作風(fēng)險(xiǎn)事件，應(yīng)找出緣由，找到相應(yīng)缺陷，對(duì)原因進(jìn)行分析，以降低概率，減少損失；第二，報(bào)告應(yīng)以正式書(shū)面方式提交，由部門(mén)總監(jiān)批準(zhǔn)同意；第三，將風(fēng)險(xiǎn)損失與事件、得分與行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)分析、計(jì)算和報(bào)告。

匯豐銀行對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部審計(jì)要求十分嚴(yán)格，具體遵循以下三條規(guī)定：首先是保證內(nèi)部審計(jì)的完全獨(dú)立客觀；其次是保證信息的暢通性，保證內(nèi)部審計(jì)可獲得任何信息；最后是內(nèi)審部門(mén)只負(fù)責(zé)提出意見(jiàn)而不參與落實(shí)。匯豐銀行針對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)事件突發(fā)的應(yīng)急預(yù)案內(nèi)容是：制定應(yīng)對(duì)計(jì)劃和緊急聯(lián)絡(luò)人名單；分配和確定各人職責(zé)，確保意外事件發(fā)生時(shí)能立刻恢復(fù)，保持穩(wěn)定；銀行內(nèi)部定期組織演習(xí)，提高應(yīng)變能力，落實(shí)計(jì)劃中的各項(xiàng)內(nèi)容；符合內(nèi)外審計(jì)和法律監(jiān)管要求，定期提供證明。

2.花旗銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的成功經(jīng)驗(yàn)?；ㄆ煦y行的風(fēng)險(xiǎn)管理理念是：保持各層級(jí)之間的相互制衡與監(jiān)督；保持并維護(hù)內(nèi)部審計(jì)職能和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的獨(dú)立性；平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，業(yè)務(wù)部門(mén)和風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)要共擔(dān)責(zé)任，而并不只是單一的風(fēng)險(xiǎn)控制；深入了解客戶；統(tǒng)一所有業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量方法；密切關(guān)注10大風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)政策必須嚴(yán)格執(zhí)行，絕不是指引性條款，對(duì)發(fā)生違背風(fēng)險(xiǎn)政策的行為一律零容忍；所有例外狀況必須全部上報(bào)更高一層審批；變被動(dòng)為主動(dòng)地管理風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地避免準(zhǔn)備不充分情況的發(fā)生等。

花旗銀行從其風(fēng)險(xiǎn)管理文化中總結(jié)提煉出了一整套獨(dú)具特色的管理方法，即“風(fēng)險(xiǎn)窗口”體系，它包括三個(gè)部分——對(duì)全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的評(píng)估、全行各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)敞口評(píng)估、調(diào)整對(duì)策及后續(xù)落實(shí)行動(dòng)。既從宏觀角度分析各地區(qū)以及各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險(xiǎn)狀況，根據(jù)對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的預(yù)估制定應(yīng)急預(yù)案，業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的制定要詳細(xì)具體，相關(guān)政策措施需一并跟進(jìn)。另外也為每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ｉT(mén)配備了獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理，并建立了相應(yīng)的規(guī)則和政策。

花旗銀行在上世紀(jì)80年代對(duì)南美洲的不良貸款進(jìn)行了巨額沖銷(xiāo)，而后在90年代又被美國(guó)住房貸款所打擊而遭受巨大損失。花旗銀行立即從中吸取教訓(xùn)，研究建立了經(jīng)濟(jì)資本體系，將各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)因素加以量化，使得集團(tuán)能夠?qū)⒕械礁邔?shí)際收益的領(lǐng)域，而不是只有高名義收益的領(lǐng)域上，風(fēng)險(xiǎn)管理水平也因此有了大幅度的提高。從此花旗銀行開(kāi)始嘗試在各個(gè)領(lǐng)域里運(yùn)用經(jīng)濟(jì)資本這一概念，整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)更加多元化。作為大型跨國(guó)集團(tuán)，花旗銀行存在一些涉及各領(lǐng)域的巨額風(fēng)險(xiǎn)暴露。針對(duì)這一風(fēng)險(xiǎn)隱患，花旗銀行對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)暴露所需的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行了精密地計(jì)算，還配備了貸款專(zhuān)員來(lái)監(jiān)管集團(tuán)的總風(fēng)險(xiǎn)暴露，以確保集團(tuán)的各業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之和被控制在整個(gè)集團(tuán)所能承受的最大范圍之內(nèi)。花旗銀行的經(jīng)濟(jì)資本體系目前已獲得明顯成效，集團(tuán)的資本足夠抵御其潛在的風(fēng)險(xiǎn)損失，使得集團(tuán)能夠?qū)⒏嗟馁Y本用來(lái)進(jìn)行擴(kuò)張。

（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）