劉楠

摘 要：在現(xiàn)代社會(huì)，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理模式的不斷轉(zhuǎn)變，績效考核在人力資源管理中的作用越來越大。本文通過結(jié)合企業(yè)多年來的工作實(shí)踐，并針對當(dāng)前一些企業(yè)中人力資源績效考核中的存在的問題，提出了一些企業(yè)中人力資源績效考核的措施。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；問題

1.引言

績效考核在人力資源管理中的理論很深，實(shí)踐性也比較強(qiáng)，技術(shù)含量也比較高，在一定程度上具有很高的挑戰(zhàn)性。很多企業(yè)為了完成自己的目標(biāo)，針對不同的企業(yè)員工在不同的崗位上工作方法、工作狀態(tài)以及工作業(yè)績的不同，及時(shí)的進(jìn)行分析和跟蹤，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆答伜驮u價(jià)，這樣就可以在一定程度上為企業(yè)的人事決策提供根據(jù)。在現(xiàn)在的企業(yè)形勢下，很多企業(yè)的招工比較難，此外，一些企業(yè)的內(nèi)部的人才流失問題也比較嚴(yán)重，這樣就很容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不景氣，甚至出現(xiàn)倒閉破產(chǎn)的現(xiàn)象。

2.企業(yè)人力資源績效考核中存在的問題分析

（1）績效考核流于形式在進(jìn)行績效考核的過程中，很多企業(yè)中的考核人員由于對績效考核沒有進(jìn)行充分的認(rèn)識，只是基于傳統(tǒng)形式的考核方法，使得績效考核只是流于形式，不能充分的利用績效考核這種形式的重要性和作用，不能充分提高企業(yè)職工的工作能力以應(yīng)對企業(yè)的長足發(fā)展。很多企業(yè)公司雖然成立了績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，但是小組成員的全部職責(zé)就是對不同部門的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行考核，然而，只是人力資源部進(jìn)行績效考核的日常工作，幾乎在演獨(dú)角戲，其他的部門根本不參與確定自己本身績效考核目標(biāo)，只是單純被動(dòng)的依據(jù)人力資源部的一些要求進(jìn)行二次分派，查閱相關(guān)資料，并且沒有任何數(shù)據(jù)對該項(xiàng)結(jié)果進(jìn)行支撐，心態(tài)不正確，都本著應(yīng)付的態(tài)度，使用平均主義的形象來差距，使得整個(gè)公司企業(yè)的績效考核只是流于形式。

（2）在進(jìn)行績效考核的過程中，很多績效考核的方法和內(nèi)容由于沒有做到位，使得考核指標(biāo)不夠量化和細(xì)化。很多考核人員由于對企業(yè)職工的具體工作狀態(tài)不清楚，只是根據(jù)自己的想法來考核，使得出現(xiàn)了很多偏差，很多績效目標(biāo)和計(jì)劃在一定程度上缺乏一定的合理性。在確定績效目標(biāo)的時(shí)候，一定要經(jīng)過一個(gè)自上而下進(jìn)行充分溝通的過程，層層進(jìn)行分解，最終把目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人。很多公司在分解績效目標(biāo)的過程中，不能很好的和考核者進(jìn)行溝通，只是單純的把考核目標(biāo)轉(zhuǎn)達(dá)給相關(guān)考核部門，制定出績效計(jì)劃，但是這種方式形成的績效計(jì)劃具有一定的片面性，比較獨(dú)斷。

（3）很多公司在進(jìn)行績效考核的過程中，不能真實(shí)反饋績效考核結(jié)果。一般情況下，績效考核結(jié)果不能夠真實(shí)的得到反饋主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，不能及時(shí)的把績效考核結(jié)果進(jìn)行真實(shí)的反饋，很多績效考核職員不能得到真實(shí)的結(jié)果反饋，這樣就給績效考核人員造成一個(gè)思想上的誤區(qū)，不能很好的進(jìn)行改善處理和彌補(bǔ)。

（4）考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏科學(xué)性?？己酥笜?biāo)的設(shè)置在整個(gè)考核工作中屬于重點(diǎn)和難點(diǎn)，它主要以完成績效目標(biāo)為主要目的，在工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，按照有關(guān)的工作要求，以便能和被考核者的工作內(nèi)容達(dá)成一致。工作指標(biāo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略載體，它應(yīng)該和整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，不同的崗位、部門要突出重點(diǎn)，適度的設(shè)置指標(biāo)，使其和企業(yè)目標(biāo)保持一致性，不同部門、崗位要突出重點(diǎn)，使得一部分指標(biāo)和工作成果保持一致，另一部分指標(biāo)會(huì)間接的影響工作成果，但是不以成果的形式表現(xiàn)。

3.企業(yè)人力資源績效考核的對策分析

（1）科學(xué)合理的分析工作，避免績效考核形式化。充分發(fā)揮績效考核工作的基礎(chǔ)性作用，針對企業(yè)不同的崗位比如專業(yè)技術(shù)崗位、科研崗位等進(jìn)行合理劃分，只有這樣，才能獲得比較真實(shí)的考核分?jǐn)?shù)，使用一定的獎(jiǎng)勵(lì)懲罰制度，真正達(dá)到科學(xué)合理化的目的。

（2）根據(jù)考核內(nèi)容和方法，避免偏差的出現(xiàn)。根據(jù)不同的崗位職工的具體職責(zé)進(jìn)行工作分析，企業(yè)中的考核表格不需要精細(xì)，但是要體現(xiàn)出一定的針對性，對于不同的考核目標(biāo)，要具體根據(jù)職工的能力和工作貢獻(xiàn)，科學(xué)合理的制定績效考核表格，并根據(jù)不同職工的工作崗位和性質(zhì)，制定不同的考核指標(biāo)，科學(xué)合理的分配企業(yè)職工的綜合素質(zhì)和業(yè)績。如果企業(yè)職工的素質(zhì)符合相關(guān)要求，應(yīng)該把業(yè)績突出，通過培訓(xùn)的方式提高開合人員的相關(guān)技能，真正做到考核過程公平公正公開，避免有關(guān)腐敗現(xiàn)象問題的出現(xiàn)。

（3）要及時(shí)及分析反饋績效考核的成果。這既是對企業(yè)自身管理的一個(gè)檢驗(yàn)，也是最相關(guān)部門的績效考核結(jié)果的一個(gè)正確反饋，有關(guān)部門主管可以和被績效考核員工進(jìn)行直接面談，充分挖掘企業(yè)職工自身的潛力，不但可以提高職工的工作能力，還可以使得領(lǐng)導(dǎo)和職工之間進(jìn)行更好的溝通，并將績效考核結(jié)果告訴員工，此外，對工作方面存在的不足之處，還要進(jìn)行科學(xué)合理的安排。

（4）不斷地引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)人員，配合上級工作。很多崗位由于部分冗員之后，出現(xiàn)了工作崗位空缺的現(xiàn)象。很多企業(yè)沒有自主招聘的權(quán)利，因此，要及時(shí)的和上級公司進(jìn)行招聘協(xié)調(diào)，請求招聘人才市場化，并根據(jù)公司的具體情況招聘人才。在進(jìn)行招聘的過程中，不應(yīng)該只看重學(xué)歷，還應(yīng)該注重生源地，這些人員一旦進(jìn)入公司，就會(huì)公司的陳腐觀念造成一定程度的沖擊，不斷為公司注入新的活力，大力推進(jìn)公司的績效考核制度。

（5）建立完善考核激勵(lì)約束機(jī)制。不斷建立多元化的體系，充分利用激勵(lì)理論，不斷加大績效考核制度。增加員工工資中的績效工資比重，并制定相應(yīng)的配套政策，把績效考核結(jié)果和職工升遷、評優(yōu)、外出培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展緊密的聯(lián)系起來，使員工真正感受到績效考核和個(gè)人之間的密切關(guān)系，使得物質(zhì)生活條件更加豐厚。不斷進(jìn)行職務(wù)升遷，獲得一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以便獲得更多的尊重。此外，可以增加外出的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增加廣闊的職業(yè)路線，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性。此外，公司還可以采取比較靈活的方式對員工進(jìn)行績效考核，并發(fā)放一定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，增加員工的工作積極性，提高其競爭意識。

4.結(jié)語

綜上所述，績效考核制度對整個(gè)企業(yè)中的人力資源考核有著很長遠(yuǎn)的發(fā)展，起到了很重要的作用。因此要不斷規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)中的績效考核制度。在實(shí)施相關(guān)制度的過程中，很多問題是不可避免的，這就要求我們要深入分析問題的根源，不斷找出解決措施，從而不斷激發(fā)職工工作的積極性，提高企業(yè)職工的工作能力，提高企業(yè)的利潤，充分發(fā)揮績效考核制度，使得企業(yè)得到長足的發(fā)展。

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