【摘 要】以某國有企業(yè)青年員工隊(duì)伍為樣本，分析隊(duì)伍特點(diǎn)及企業(yè)在促進(jìn)員工成長成才方面所做的舉措，從而對搭建人才成長的階梯模式進(jìn)行研究和探索。

【關(guān)鍵詞】青年；成才；模式；初探

A公司是一家傳統(tǒng)的國有中型建筑施工企業(yè)，員工總數(shù)1600人，原系鐵道部定點(diǎn)生產(chǎn)混凝土預(yù)制構(gòu)件的專業(yè)廠家，隨著市場環(huán)境的變化，該公司近年來開始涉足綜合工程領(lǐng)域。“十一五”以來，公司確立了“做精做專產(chǎn)品、做穩(wěn)做強(qiáng)工程”的兩條腿發(fā)展戰(zhàn)略并進(jìn)入快速發(fā)展期，經(jīng)營產(chǎn)值規(guī)模從2006年的11億元擴(kuò)大到2014年的30億元。同期，公司引進(jìn)了739名畢業(yè)生及社會(huì)人才。目前，公司員工平均年齡36.4歲，其中35歲以下879人，占員工總數(shù)的55%，青年員工已逐漸成為公司發(fā)展的主力軍。如何使青年員工快速進(jìn)入職業(yè)角色，盡快由“人材”變?yōu)椤叭瞬拧?，是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)而緊迫的任務(wù)。本文對該公司近年來在青年人才成長方面所做的研究及一些具體措施進(jìn)行分析，探討如何搭建青年員工成長的舞臺(tái)，構(gòu)建成才的階梯模式。

一、青年員工隊(duì)伍狀況

2012年，該公司開展了“希望階梯”人才規(guī)劃與成長管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目組對公司近百名員工代表進(jìn)行了深度訪談，并對公司全體35歲以下青年員工開展了網(wǎng)絡(luò)在線問卷調(diào)研，共獲得有效問卷609份，涵蓋了不同崗位層級(jí)、不同學(xué)歷、不同工齡的員工，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)以下一些特點(diǎn)：

1.青年員工更加注重自身價(jià)值的體現(xiàn)，希望得到認(rèn)可和尊重

青年員工上進(jìn)心強(qiáng)，胸懷創(chuàng)業(yè)的理想與激情，盼望在工作中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在“你最關(guān)心的工作環(huán)境”選項(xiàng)中，多達(dá)42.9%的員工選擇“充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的工作平臺(tái)”；在職業(yè)發(fā)展途徑問題中，37%的人選擇技術(shù)職稱晉升、31%的選擇崗位輪換、技能水平的上升、25%的選擇行政職務(wù)晉升。與此對應(yīng)的是：在“你是否清楚你在公司的未來發(fā)展空間和職業(yè)方向”一問中，有43.7%的員工回答“不清楚”或是“沒有想過”，有多達(dá)63%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部存在著表現(xiàn)好的人沒有發(fā)展空間的現(xiàn)象。以上問卷結(jié)果，反映出公司對青年員工體現(xiàn)自身價(jià)值的愿望解讀缺失或不夠，措施不多，應(yīng)予加強(qiáng)。

2.青年員工對物質(zhì)生活、工作條件的要求不斷增加

隨著社會(huì)的發(fā)展和意識(shí)形態(tài)的多樣化，與80前員工相比，80后員工對物質(zhì)生活、福利待遇、工作條件等方面的要求明顯增多。 在薪酬分配體系方面，多達(dá)92.5%的人認(rèn)為自己的收入比同行業(yè)低，青年員工普遍認(rèn)為目前工作和生活中最大的問題是收入太少；在被問到周圍同事辭職的原因時(shí)，80%以上的員工選擇薪酬福利；福利待遇方面， 52%的員工對當(dāng)前福利表示不滿，建議要提高福利水平。

3.青年員工的情感和家庭訴求不容忽視

由于施工企業(yè)特殊的流動(dòng)性質(zhì)，大部分青年員工要長年遠(yuǎn)離城市、遠(yuǎn)離家人，由于工地男女比例嚴(yán)重不均衡，他們的工作生活狀態(tài)與城市的其它行業(yè)反差很大。接受調(diào)查的青年員工，都面臨著成家立業(yè)和贍老撫幼的現(xiàn)實(shí)問題，在“個(gè)人在職業(yè)發(fā)展方面最關(guān)注的問題”一問中，“能夠兼顧工作與生活”和“較高的薪酬”并列成為選擇最多的選項(xiàng)；在個(gè)人情感需求方面，“經(jīng)常得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和贊賞”和“與同事間融洽的人際關(guān)系”選項(xiàng)排在前兩位；在“你是否感到被公司尊重與關(guān)懷”一問中，僅有9.3%的員工感到經(jīng)常被關(guān)懷，說明公司必須高度重視青年員工的情感需求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排解他們的困擾。

4.部分青年員工責(zé)任感缺失的問題值得關(guān)注

此次調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)了部分青年員工職業(yè)意識(shí)淡漠，責(zé)任感缺失的現(xiàn)象。公司中層管理人員在訪談中反映，部分年輕人不思進(jìn)取，不想作為、不愿作為，總是抱怨企業(yè)的工作條件和環(huán)境，想干一些輕松省力的活兒，很多想法不切實(shí)際。在問卷調(diào)查的各問題中，總有少量員工選擇“不清楚”、“沒想過”等類似的選項(xiàng)，顯示其參與的積極性不高，或是在思想上抵觸調(diào)查，這一現(xiàn)象應(yīng)引起公司關(guān)注。

二、員工成才的階梯模式初探

人才的成長不可能一蹴而就，培育青年人才猶如育樹，根深才能葉茂，同時(shí)，必須有“沃土”的滋養(yǎng)。該公司的青年人才“希望階梯”項(xiàng)目，根據(jù)青年人才成長的規(guī)律，按專業(yè)、分層次地為他們搭建成長的臺(tái)階，培育好“沃土”。項(xiàng)目將現(xiàn)有的全部崗位重新進(jìn)行梳理，橫向分為管理、專業(yè)、作業(yè)序列三大類七小類、24個(gè)職位序列，縱向分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深、專家五級(jí)職業(yè)資格。資格晉升、職位序列轉(zhuǎn)換均有條件規(guī)定。任職資格體系的建立，使每一個(gè)青年員工都能夠看到自己職業(yè)發(fā)展的未來。

在“希望階梯”項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，公司配套開展了人力資源狀況深度調(diào)研活動(dòng)，深入到每一個(gè)項(xiàng)目部，采取座談、單獨(dú)訪談等形式，了解青年員工思想狀況和對職業(yè)發(fā)展的想法，通過大力宣講公司人才理念和開展職業(yè)發(fā)展專題培訓(xùn)，引導(dǎo)青年員工擺正心態(tài)，勤學(xué)多思，主動(dòng)提升自已，向職業(yè)目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

幾年來，通過大力宣傳“希望階梯”成果，并在人才培養(yǎng)的機(jī)制和方法上大膽創(chuàng)新，該公司青年員工隊(duì)伍穩(wěn)定及成長態(tài)勢良好。表現(xiàn)在青年員工隊(duì)伍穩(wěn)定性明顯增加（2013、2014新進(jìn)員工引進(jìn)流失比大幅低于前幾年的水平），青年員工活力增強(qiáng)，愿意通過多種途徑主動(dòng)學(xué)習(xí)和提升自身素質(zhì)，一批青年骨干走上了中層管理人員崗位。在操作過程中，該公司認(rèn)為必須做好以下幾個(gè)方面的工作：

1.必須發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用

企業(yè)文化對員工的影響是潛移默化的，良好的文化和工作氛圍，對穩(wěn)定員工隊(duì)伍意義重大。作為一個(gè)發(fā)展了幾十年的傳統(tǒng)國企，該公司就像一個(gè)大家庭，積淀了深厚的文化底蘊(yùn)，2012年，公司對文化理念體系重新進(jìn)行了提煉，將企業(yè)精神確定為“自強(qiáng)，奉獻(xiàn)，進(jìn)取，包容”，將“關(guān)注成長、促進(jìn)成才、德才兼?zhèn)?、用人所長”作為人才理念，并通過辦公OA平臺(tái)、簡報(bào)、宣傳冊、網(wǎng)絡(luò)等平臺(tái)大力宣傳和解讀，使文化理念能廣泛為員工所認(rèn)同。

日常工作中，該公司從細(xì)節(jié)入手，著力營造和諧寬松的工作氛圍，使大家感受到“家”的溫暖，如：通過培訓(xùn)提高管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和親和力，使員工更易接受；鼓勵(lì)同事間交流工作和學(xué)習(xí)成果、協(xié)作完成任務(wù)；定期開展思想狀況調(diào)查、同員工談心；建立青年員工離職預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、化解矛盾；定期開展文體活動(dòng)活躍員工身心；在員工生病或家庭出現(xiàn)重大問題時(shí)及時(shí)伸出援手；對有突出貢獻(xiàn)人物的事跡大力宣傳，營造尊重知識(shí)、尊重人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍等。endprint

2.必須不斷完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)和約束機(jī)制，助推員工成長成才

機(jī)制是人才成長的土壤，優(yōu)越的人才制度和環(huán)境可以吸引并留住人才，幾年來，該公司著力為青年人才成長提供寬松、和諧、有序、健康的成長環(huán)境。

（1）完善人才引進(jìn)機(jī)制

圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際需要，對人員現(xiàn)狀進(jìn)行全面摸底，結(jié)合人員流失情況和培訓(xùn)規(guī)律，科學(xué)預(yù)測人才需求，制訂青年人才尤其是急需人才的引進(jìn)計(jì)劃。在人才引進(jìn)時(shí)，該公司嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理、大膽試用，緩解企業(yè)人才緊缺的現(xiàn)實(shí)壓力，保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度質(zhì)量。提高人才甄選的針對性，著眼于人崗匹配，針對不同的崗位需求，制定不同的人才引進(jìn)策略。

（2）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制

人才培養(yǎng)方面，該公司一是出臺(tái)了《關(guān)于促進(jìn)新進(jìn)人員崗位成才有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》，對新員工的身份、勞動(dòng)關(guān)系、檔案、社保、崗位分配、職業(yè)發(fā)展方向、培訓(xùn)等問題進(jìn)行了明確，并提出了“358”人才成長規(guī)劃（3年成為項(xiàng)目部中層、5年成為項(xiàng)目部班子副職、8年成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）；二是出臺(tái)了學(xué)歷和執(zhí)業(yè)資格獎(jiǎng)勵(lì)辦法，引導(dǎo)員工通過自學(xué)和參加各類考試提高自身素質(zhì)。三是針對操作層員工緊缺的現(xiàn)狀，在工資調(diào)整時(shí)重點(diǎn)對技能崗位進(jìn)行傾斜，引導(dǎo)更多的大專以下學(xué)歷員工走技能成才之路。

（3）建立競爭擇優(yōu)的選人用人機(jī)制

公司調(diào)整細(xì)化了中層后備梯隊(duì)，建立了綜合工程、產(chǎn)品預(yù)制兩個(gè)專業(yè)方向的后備人才庫，以知識(shí)化、年輕化、復(fù)合型為導(dǎo)向，把政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平強(qiáng)、愿意為企業(yè)發(fā)展和職工辦事的年輕人選拔到后備人才庫中。對入選后備庫的人才實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，時(shí)刻關(guān)注其表現(xiàn)，通過了解其個(gè)人愿望，考察工作表現(xiàn)，綜合考慮學(xué)歷、專業(yè)、性格、能力等因素予以引導(dǎo)和幫助，有目的地進(jìn)行培養(yǎng)。提拔使用前，堅(jiān)持“不讓老實(shí)人吃虧”、“德才兼?zhèn)洹钡挠萌嗽瓌t，重點(diǎn)考察其工作是否有激情、在狀態(tài)。幾年來，在后備人才庫中提拔使用的35歲以下年輕干部超過當(dāng)期提拔總數(shù)的50%。

3.必須創(chuàng)新方式方法和加強(qiáng)執(zhí)行力，確保工作不流于形式

為確保各項(xiàng)人才培養(yǎng)機(jī)制有序運(yùn)行，該公司大膽創(chuàng)新培養(yǎng)手段和措施，一是開展了“名師帶徒”活動(dòng)，選擇公司領(lǐng)導(dǎo)和各專業(yè)領(lǐng)域的專家分別擔(dān)任“生活名師”和“工作名師”，選拔工作滿1年，有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄陠T工為徒弟，由名師進(jìn)行為期兩年的傳、幫、帶，2012年以來先后確定并簽約105對師徒。二是在新員工見習(xí)期滿時(shí)舉辦專題座談會(huì)，入職一年后的新員工匯報(bào)見習(xí)期的工作、生活、學(xué)習(xí)情況，與公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部室負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面互動(dòng)交流，增進(jìn)了新員工對公司的歸屬感。三是連續(xù)多年舉辦技術(shù)比賽，促進(jìn)青年員工技術(shù)交流，提高技術(shù)水平。

4.必須關(guān)注員工訴求，推行人性化管理

建筑企業(yè)特殊的工作性質(zhì)、個(gè)人成長環(huán)境、家庭壓力、社會(huì)誘惑等原因，造成青年員工離職率居高不下。如何留住員工，該公司依托充滿人情味的文化土壤，推行人性化管理，堅(jiān)持以真心換信任、以信任換真情，做足感情留人、事業(yè)留人、待遇留人和家庭留人課：

一是做好新員工的入職培訓(xùn)第一課。主打感情牌，以“加入公司大家庭”為情感主線，精心設(shè)計(jì)和安排課程及活動(dòng)內(nèi)容。通過培訓(xùn)迅速拉近了新員工在心理上和公司的距離，對公司產(chǎn)生了“家”的認(rèn)同感，滿懷信心和激情地踏上了工作崗位。二是為新員工筑好“巢”。該公司連續(xù)幾年提高工資，社保福利水平亦逐年調(diào)增。出臺(tái)了解決骨干人員配偶工作問題的方案，幫助他們解決后顧之憂，使其全身心投入工作。三是關(guān)心青年員工生活。定期進(jìn)行思想狀況調(diào)研，了解他們對于工作、學(xué)習(xí)、生活、情感的訴求，及時(shí)給予疏導(dǎo)和幫助。

青年人才的成長，關(guān)系到企業(yè)的未來，必須客觀全面地分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部狀況，改變舊有的思維模式，運(yùn)用多種手段，建立適應(yīng)企業(yè)特色和員工需求的人力資源管理和開發(fā)平臺(tái)。A公司在搭建青年人才成長平臺(tái)，促進(jìn)他們有序成長方面進(jìn)行了有益的嘗試且收到了較好的效果，對同類企業(yè)具有一定的借鑒和參考意義。

作者簡介：

趙慶虎（1974-），湖北谷城人，現(xiàn)任中鐵大橋局集團(tuán)第六工程有限公司人力資源部部長，經(jīng)濟(jì)師。endprint