馬保領

【摘 要】從統(tǒng)計局公布的2014年全國房地產行業(yè)經營數據來看，房地產市場環(huán)境日趨嚴峻，各房地產公司均面臨著資金緊張和盈利狀況下降的挑戰(zhàn)，如何提升自身的經營管理能力已是各房地產公司不得不面對的難題。全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，可以作為房地產公司加強項目管控、提升經營管理能力的有效工具。

本文首先從實現戰(zhàn)略目標、合理配置資源以及防范經營風險三個方面，闡述了房地產公司加強全面預算管理的意義；又從預算管理的基礎、管控形式、資金主線以及動靜結合四個方面，介紹了房地產公司全面預算管理的特征；然后從預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考核四個階段，對房地產公司在日常預算管理工作中遇到的問題進行了深刻剖析；繼而又對遇到的問題，提出了可行性的建議；最后在文章的結尾總結指出，各房地產公司應該根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理體系。

本文作者從實際工作出發(fā)，對房地產公司全面預算管理的重要性、特征、問題以及解決方案進行了全面、深入的思考，對房地產公司加強全面預算管理工作具有一定的指導性。

【關鍵詞】房地產；全面預算；思考

2014年，全國房地產市場銷售面積為120，649萬平方米，比2013年下降7.6%，銷售金額為76，292億元，比2013年下降6.3%。2014年12月房地產開發(fā)景氣指數（簡稱“國房景氣指數”）為93.93，比上月回落0.37點，比2013年12月下降3.28點，處于較低水平。

一系列的數據表明，房地產市場環(huán)境日益嚴峻，房地產市場的“黃金十年”已宣告結束，各房地產公司均面臨著資金緊張和盈利狀況下降的挑戰(zhàn)。如何能在日益惡化的市場環(huán)境中維持穩(wěn)定且健康發(fā)展，已是各房地產公司所面臨的一大難題。俗話說“市場好時搶市場，市場差時練隊伍”，當前的市場環(huán)境正好是各房地產公司“練隊伍”、抓管理的好時機。

全面預算管理是企業(yè)內部管控的一種方法，它是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過預算編制、預算執(zhí)行、預算控制和預算考核等手段，以既定的預算方案組織和協(xié)調企業(yè)進行生產經營活動，為企業(yè)的發(fā)展提供保證?？梢哉f全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，可以作為房地產公司加強項目管控、提升經營管理能力的有效工具。

一、房地產公司實施全面預算管理的意義

1.實行全面預算管理，有利于房地產公司戰(zhàn)略目標的實現

企業(yè)戰(zhàn)略目標具有長遠性和高度概括性，無法作為廣大基層員工的工作目標，而全面預算管理恰似一個紐帶，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和廣大員工工作目標聯(lián)系在一起。在預算編制過程中，房地產公司可以將戰(zhàn)略目標分解和量化，以預算目標的形式分解到各項目、各部門以及各級員工，再通過預算執(zhí)行、預算控制、預算考核等手段，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

2.實行全面預算管理，有利于房地產公司合理配置資源

房地產公司是以項目為基本業(yè)務單元，多項目同時開發(fā)是當前房地產公司普遍運作方式，如何將資源合理分配到各項目中是房地產公司管理上的一大難題，而全面預算管理恰能解決這一問題。首先，在預算編制過程中，對各項目的開發(fā)進度、盈利能力以及資源需求程度進行盤點；其次，根據效益最大化原則，將有效資源進行配置和平衡，形成最優(yōu)的預算方案；然后，利用預算執(zhí)行、預算控制和預算考核等手段，確保預算方案在經營管理中得以貫徹和執(zhí)行，最終達到資源合理配置的效果。

3.實行全面預算管理，有利于房地產公司防范經營風險

房地產行業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，房地產項目具有資金占用量大、建設周期長、變現能力差等特點，這使得房地產公司的經營風險顯著增高?！胺彩骂A則立，不預則廢”，房地產公司可以通過全面預算管理，將公司預計發(fā)生的風險事項予以反映并做相應預算安排，再通過預算執(zhí)行和預算控制，將經營風險控制在可接受范圍內，從而達到防范經營風險的目的。

二、房地產公司全面預算管理的特征

盡管房地產公司的全面預算管理在戰(zhàn)略導向、組織管理體系以及預算內容等方面與其他行業(yè)具有相同或相似之處，但又有其行業(yè)自身的特點，主要表現在：

1.項目預算是房地產公司預算管理的基礎

項目開發(fā)是房地產公司的業(yè)務核心，項目預算是房地產公司全面預算管理的基礎和基本業(yè)務單元。房地產公司全面預算是由項目預算匯總而成，而項目預算又是房地產公司全面預算指標分解和執(zhí)行的落腳點。

2.矩陣式管理是房地產公司預算管理的重要管控形式

多項目同時開發(fā)運營是當前房地產公司普遍運作方式，而各項目在業(yè)務上又有眾多相同或相近之處，這為房地產公司預算實施矩陣式管理提供了基礎。

所謂預算的矩陣式管控形式，是指房地產項目的業(yè)務預算和財務預算在編制、執(zhí)行、控制、考核管理過程中，不僅僅接受項目公司管理層的管理和控制，同時也受房地產集團對應部門的指導和制約。主要表現形式如下：

績效指標預算是指簽約凈利潤、股東資金占用等指標預算

3.資金管理是房地產公司預算管理的主線

房地產公司是典型的資金密集型企業(yè)，具有投入資金量大、回收期長、財務杠桿高等特點，因此房地產公司預算管理往往以資金預算為主線。在預算管理中注重銷售回款與成本付現的平衡、自有資金與外部融資的平衡、不同項目間資金投放的平衡，從而確保公司整體資金安全且平穩(wěn)運行。

4.動靜結合是房地產公司項目預算管理的主要方式

由于房地產項目開發(fā)周期長，單個項目的開發(fā)周期均在2-3年甚至更長，因此房地產公司項目預算在編制時，不僅要編制項目全周期靜態(tài)總額預算，還要編制項目年度（季、月）動態(tài)分解預算。這樣不僅可以對項目的全局進行預算把控，而且還可以對項目按年度（季、月）進行動態(tài)預算管理，從而確保項目效益最大化。

三、當前房地產公司全面預算管理存在的問題

由于房地產行業(yè)是典型的資金密集型企業(yè)，技術門檻相對較低，其他行業(yè)投資房地產現象普遍，市場上房地產公司管理水平參差不齊。盡管很多房地產公司已采用全面預算管理，但其在預算管理過程中仍存在一些問題，需要進一步完善。

1.預算編制不合理，預算數字不準確

預算數據準確性不足是困擾房地產公司預算管理的一大難題。預算數據不準確，不僅僅會影響到預算管理的權威性，還會給房地產公司的經營管理帶來影響。比如現金流量預算不準確，會造成房地產公司資金短缺或浪費，由于房地產公司是資金密集型企業(yè)，現金流量預計不足甚至會給企業(yè)帶來資金鏈斷裂的風險；再比如運營節(jié)點預算不準確，會影響房地產公司營銷、利潤等指標的完成，甚至影響公司戰(zhàn)略目標的實現。

在預算編制過程中，造成預算數據不準確的因素主要有兩方面：一是對當前房地產市場環(huán)境和經濟環(huán)境估計不足；二是為了短期行為，預算編制者有意高估或隱藏預算數據。

2.預算執(zhí)行不嚴謹，預算分析缺失

部分房地產公司在預算編制完成后，沒有定期對預算執(zhí)行情況進行跟蹤、分析和反饋，當公司實際經營數據與預算數據產生較大差異時，管理者未能及時發(fā)現和糾正，致使預算執(zhí)行情況與預算目標相差甚遠，最終影響到企業(yè)經營目標的實現。

3.預算控制不到位，成本、費用管控不理想

房地產公司預算控制主要體現在對項目成本和各項費用的管控上。在房地產告別暴利時代、價格競爭呈現白熱化、利潤率逐步降低的形式下，成本、費用控制的成敗將直接關系到企業(yè)經營效益，甚至是生死存亡。然而，房地產項目具有周期長、資金投入量大、影響因素多等特點，很多房地產公司在對成本、費用實施預算控制時效果不理想，超預算支出情況屢有發(fā)生。

4.預算考核體系不健全，考核指標不科學

很多房地產公司在選用預算考核指標時，仍然參照傳統(tǒng)行業(yè)，采用簡單、易于取得的財務指標（如會計凈利潤、經營凈現金流量、資產周轉率等）作為KPI考核指標。但由于房地產項目開發(fā)周期長、占用股東資金量大等特點，上述指標無法體現當前項目的實際盈利水平和運營水平。比如房地產公司收入結轉是在客戶入住后，結利的項目往往是已經開發(fā)完畢的項目，所以會計凈利潤指標并不能體現當前在開發(fā)項目的盈利情況，再比如經營凈現金流量不能反映股東資金投入情況，等等。上述指標的缺陷致使預算考核指標無法反應當前開發(fā)項目的盈利情況和運營水平，不能真實反映當前團隊的管理能力，失去預算考核的作用。

四、加強房地產公司預算管理的建議

針對當前房地產公司在預算管理過程中出現的上述問題，可以從以下幾個方面給予解決。

1.提高預算編制水平，確保預算數據的準確性

首先，公司管理層和預算編制者要加強對當前房地產市場政策以及經濟環(huán)境的研究，結合本地區(qū)、本項目的實際情況，合理編制預算數據，確保預算數據符合當前市場環(huán)境的發(fā)展。當市場環(huán)境突發(fā)變化或不可抗力出現時（如房地產調控政策的出臺、地震的發(fā)生等），且該變化對預算數據的適用性造成不可逆的重大影響時，應啟動預算調整工作，編制調整預算，以應對新環(huán)境的變化。

其次，針對預算編制者的短期行為，有意高估或隱藏預算數據的現象，集團各部門應根據自身專業(yè)特點和歷史項目數據，建立預算標準數據庫。比如按照項目業(yè)態(tài)、規(guī)模等條件建立開發(fā)節(jié)點時間標準，根據項目的業(yè)態(tài)和檔次建立目標成本定額，根據項目產品類型制定不同開發(fā)節(jié)點的銷售去化率、銷售回款率、成本付現率等指標標準，再考慮項目所在地的因素，對標準進行差異化管理，最終將上述標準作為項目預算編制和集團各部門預算審核的依據，從而降低人為操縱預算編制的可能性。

2.加強預算執(zhí)行管理，建立預算分析和質詢機制

預算管理部門要建立一套完整的預算執(zhí)行情況反饋體系，按月對各項目、各部門預算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，并形成預算執(zhí)行情況分析報告，報送公司管理層以及各預算執(zhí)行單位負責人。同時對預算中關鍵指標及重要節(jié)點的完成情況建立綠色、黃色、橙色和紅色預警機制，使公司管理層更直觀了解到預算執(zhí)行情況的好與壞。

針對預算執(zhí)行過程中的問題，公司應定期召開預算執(zhí)行質詢會，由公司管理層對預算執(zhí)行團隊進行質詢，深刻剖析預算執(zhí)行過程中的問題，尋求合理的解決方案，加大預算執(zhí)行管理力度。

3.加強預算控制水平，嚴控成本、費用超預算支出

預算控制的核心是對項目成本和各項費用的控制，加強預算控制需從以下兩方面入手：

第一，在成本控制方面，首先明確項目成本管理部作為項目成本控制的主責部門，不僅要接受本項目公司總經理領導，還要接受集團成本部的管理和監(jiān)督，做到成本雙重管理，杜絕人為因素影響成本控制。其次，在預算中要建立項目目標成本和動態(tài)成本對比分析，當動態(tài)成本超目標成本時，須列明事由，經過公司最高層領導審批同意后方能執(zhí)行。

第二，在費用控制方面，首先要制定標準的費用預算科目體系，確保費用預算目標和費用執(zhí)行口徑統(tǒng)一。其次，根據預算科目的不同，將費用劃分為公司層面費用、部門可控費用和專項費用，對費用預算進行對口控制管理，公司層面費用（如租賃費、咨詢費、保潔費等）由行政部按照預算進行管控，部門可控費用（如招待費、會議費、差旅費等）由各部門按照預算進行管控，專項費用（人力成本、銷售推廣費用、財務利息費用等）由專業(yè)部門按照預算進行管控。

第三，房地產公司的成本費用預算管控，還要與付款報銷系統(tǒng)相銜接，將成本費用的預算目標錄入至付款報銷系統(tǒng)中，當超預算目標付款時，系統(tǒng)將無法發(fā)起審批流程，從而達到預算控制的目的。

4.完善預算考核體系，制定科學的預算考核指標

預算考核指標在選取時，以體現公司戰(zhàn)略目標和價值最大化為原則，指標選取時要站在集團的角度來反映項目的真實水平，盡量用管理指標來代替會計指標。比如用簽約凈利潤代替會計凈利潤，用股東資金占用代替經營現金流量指標，用銷售去化率代替資產周轉率等等。

預算考核指標選定后還要制定詳細的指標說明，確保指標在預算編制和預算考核時保持口徑一致性，確保預算考核的嚴肅性和權威性。

五、總結

房地產公司的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司內部管理的重要組成內容，各房地產公司應該根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理體系，以確保預算目標的實現，從而切實提升公司的經營管理能力。

如果將房地產公司的經營管理比作彈鋼琴，全面預算管理則是美妙的鋼琴曲，調節(jié)著各項目運營的進展和節(jié)奏，在公司管理者的演奏下形成一曲美妙動聽的旋律！

參考文獻：

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