顧怡庭

摘 要：針對(duì)當(dāng)前的并購(gòu)高潮，本文以并購(gòu)進(jìn)程中的整合階段為切入點(diǎn)，來(lái)著重研究并購(gòu)中要素整合的理論和實(shí)踐情況。本文以研究動(dòng)因、整合概況探究和整合具體環(huán)節(jié)分析為主線，在基于理論方法論的基礎(chǔ)上，來(lái)對(duì)我國(guó)的并購(gòu)整合事業(yè)的問題提出相應(yīng)可行的策略建議，實(shí)現(xiàn)理論服務(wù)實(shí)踐的研究意義。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)；整合；價(jià)值評(píng)估；戰(zhàn)略性調(diào)整

一、研究動(dòng)因

對(duì)于本文企業(yè)并購(gòu)整合階段的研究，主要出于以下幾點(diǎn)的思考。

首先，大環(huán)境中，我國(guó)在步入21世紀(jì)后已進(jìn)入企業(yè)并購(gòu)的高峰階段，已經(jīng)從初期的個(gè)別經(jīng)濟(jì)考量轉(zhuǎn)變成大眾化的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。這是由于我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷一個(gè)快速的增長(zhǎng)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善，所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。這都給企業(yè)的并購(gòu)大潮提供了實(shí)施的條件。

其次，并購(gòu)整合對(duì)于并購(gòu)效果的決定性作用?，F(xiàn)今我國(guó)的企業(yè)并購(gòu)正處于戰(zhàn)略性和較規(guī)范化的重要階段，但其特有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、管理模式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩都給并購(gòu)效果帶來(lái)不小的影響。根據(jù)國(guó)外的多項(xiàng)研究表明，企業(yè)并購(gòu)的失敗率在70%以上，大多數(shù)并購(gòu)產(chǎn)生的收益不足并購(gòu)成本。而從我國(guó)的并購(gòu)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、宏觀環(huán)境和理論支持上來(lái)講，這個(gè)數(shù)據(jù)更不容樂觀。這其中一個(gè)重要原因就是對(duì)并購(gòu)整合的認(rèn)識(shí)和操作不當(dāng)。

最后，并購(gòu)整合作為并購(gòu)行為中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)其理論和實(shí)踐都是一種很好的補(bǔ)充和深化。當(dāng)前學(xué)術(shù)界還未形成一個(gè)成熟的并購(gòu)整合理論體系，對(duì)一些重要結(jié)論還沒有統(tǒng)一的意見，如并購(gòu)整合應(yīng)遵循的規(guī)則或邏輯。實(shí)踐需要理論的指導(dǎo)，然而當(dāng)前較多一維的方法或角度無(wú)法準(zhǔn)確分析多維的企業(yè)并購(gòu)整合事實(shí)，這也是本次研究亟待解決的客觀需要。

二、并購(gòu)整合概況探究

通過對(duì)當(dāng)前并購(gòu)效果不佳的原因分析基本有三點(diǎn)，這三個(gè)原因正好貫穿于并購(gòu)的全過程。

其一，戰(zhàn)略決策有誤。并購(gòu)戰(zhàn)略的制定是并購(gòu)過程的第一步，因?yàn)樵谥贫ㄟ^程中并購(gòu)目標(biāo)不明確和并購(gòu)定位失誤等原因，導(dǎo)致最終并購(gòu)的失敗。

其二，并購(gòu)操作不當(dāng)。操作階段相對(duì)工作量較多，出現(xiàn)操作不當(dāng)?shù)膸茁室蚕鄬?duì)較高，主要有以下幾個(gè)方面：并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的確定因信息不對(duì)稱等可能出現(xiàn)偏差；價(jià)值評(píng)估體系因評(píng)估方法和準(zhǔn)則多樣化導(dǎo)致偏差過大；并購(gòu)方的自大假說(shuō)和競(jìng)標(biāo)現(xiàn)象兩者的共同作用也是造成出價(jià)過高的原因之一；被并購(gòu)方采用毒丸計(jì)劃、焦土戰(zhàn)術(shù)、金色降落傘、資產(chǎn)重估等抵制行為；中介機(jī)構(gòu)作用不顯著也是不可忽視的一個(gè)原因。

其三，并購(gòu)整合不力。并購(gòu)整合作為并購(gòu)的收尾階段，因各種原因?qū)е虏①?gòu)功虧一簣的比例不在少數(shù)。主要有：缺乏并購(gòu)前的整合計(jì)劃；無(wú)法協(xié)調(diào)好技術(shù)路線、管理風(fēng)格、企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等沖突；管理水平不能適配企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的需要；缺乏對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，也可以說(shuō)是并購(gòu)后的互補(bǔ)效果不理想。

以上第三個(gè)原因也正是本文要著重研究的主題，即企業(yè)并購(gòu)中整合階段的研究。

并購(gòu)整合，就是并購(gòu)雙方在并購(gòu)戰(zhàn)略愿景的驅(qū)動(dòng)下，通過采取一系列戰(zhàn)略措施、手段和方法，對(duì)企業(yè)要素進(jìn)行系統(tǒng)性融合和重構(gòu)，并以此來(lái)創(chuàng)造和增加企業(yè)價(jià)值的過程。一個(gè)成功的并購(gòu)整合，彼得·德魯克認(rèn)為應(yīng)遵循五個(gè)原則：一、只有并購(gòu)方徹底考慮了它能夠?yàn)樗?gòu)買的企業(yè)做出什么貢獻(xiàn)，而不是被并購(gòu)方能為并購(gòu)方做什么貢獻(xiàn)，并購(gòu)才會(huì)成功；二、企業(yè)需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，需要在生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)與技能專長(zhǎng)、市場(chǎng)等方面具有共同性和一致性，這就是價(jià)值觀和文化；三、并購(gòu)方尊重被并購(gòu)方的產(chǎn)品、市場(chǎng)和消費(fèi)者；四、在一年左右的時(shí)間里，并購(gòu)方必須能夠向被并購(gòu)方提供高級(jí)管理人員；五、并購(gòu)的第一年里要讓兩個(gè)公司管理隊(duì)伍中的多數(shù)人交叉提升，目的就是并購(gòu)為他們提供了個(gè)人機(jī)會(huì)。這是目前得到普遍認(rèn)可的并購(gòu)整合原則。

對(duì)于整個(gè)并購(gòu)整合，架構(gòu)整合層次是極其重要的工作，形成一個(gè)以核心能力為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略性資產(chǎn)為核心層次整合，以獨(dú)特的技能、資源、知識(shí)和價(jià)值觀為要素層次整合，以人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、企業(yè)文化、管理制度、質(zhì)量控制、生產(chǎn)制造、組織管理和研究開發(fā)為職能活動(dòng)層次整合，各層次內(nèi)涵之間相互嵌入的整合架構(gòu)。構(gòu)建并購(gòu)整合層次是前提，在實(shí)際開展整合工作中還需要注意把握整合邊界的“度”，盡快確定專人和專門機(jī)構(gòu)，進(jìn)行組織和人員的整合，時(shí)刻保持整合效率和效果的最大化。

三、整合并購(gòu)的具體環(huán)節(jié)

整個(gè)并購(gòu)行為中的整合階段是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合型工程，需要剖析涉及的每個(gè)具體環(huán)節(jié)，最大化整合效果，是企業(yè)在并購(gòu)中所追求的直接經(jīng)濟(jì)回報(bào)和后續(xù)發(fā)展前景要考量的重要工作和目的。

（1）戰(zhàn)略整合

戰(zhàn)略整合是一種有意識(shí)的計(jì)劃和定位的整合。企業(yè)并購(gòu)意味著新的戰(zhàn)略的產(chǎn)生，這在面臨內(nèi)外部環(huán)境變化的同時(shí)，為追求并購(gòu)優(yōu)化目的實(shí)現(xiàn)，需要著重對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略的整合。企業(yè)戰(zhàn)略整合大致可分為三個(gè)階段進(jìn)行。

第一階段：戰(zhàn)略整合的準(zhǔn)備。要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的目的，首先需要制定一個(gè)清晰統(tǒng)一的戰(zhàn)略藍(lán)圖，包括企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、使命、業(yè)務(wù)組合等內(nèi)容。目標(biāo)企業(yè)的選擇則是后續(xù)作業(yè)，這就涉及對(duì)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、消費(fèi)群體、員工以及管理功能和程序的分析，基于這些因素分析后再跟戰(zhàn)略相匹配的目標(biāo)企業(yè)才是一個(gè)適合并購(gòu)操作的企業(yè)。

第二階段：戰(zhàn)略的調(diào)整和重新定位。當(dāng)在并購(gòu)的過程中帶來(lái)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，可以采用SWOT分析法，這是目前普遍認(rèn)可以決定企業(yè)戰(zhàn)略的變化；而當(dāng)企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位存在變動(dòng)時(shí)，可采用波特提出的由潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)水平這五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。企業(yè)的周期性也是需要引起關(guān)注的點(diǎn)，由于技術(shù)和市場(chǎng)需求等因素的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”和“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的界限并非想象中那么清晰，這都需要進(jìn)行及時(shí)的戰(zhàn)略定位調(diào)整來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。

第三階段：戰(zhàn)略實(shí)施。在對(duì)最終的戰(zhàn)略確定下來(lái)后，就是落實(shí)戰(zhàn)略的具體部署，這其中需要協(xié)調(diào)好并購(gòu)雙方的溝通，保持信息對(duì)稱和戰(zhàn)略理解。同時(shí)，在此基礎(chǔ)上處理好并購(gòu)企業(yè)之間在戰(zhàn)略執(zhí)行中的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)和相應(yīng)控制權(quán)的關(guān)系，這也是保持企業(yè)穩(wěn)定的最要維系。

（2）組織與管理整合

一般意義上的企業(yè)組織，是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利發(fā)展的目的，由具有特定職位和責(zé)任的人員組成，進(jìn)行信息交流，工作協(xié)調(diào)的一個(gè)系統(tǒng)化的結(jié)構(gòu)。在整合中，應(yīng)發(fā)揮出組織結(jié)構(gòu)作為執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)體制所具備的組織、凝聚、協(xié)調(diào)以及整體強(qiáng)化的功能，才能達(dá)到組織整合的既定目標(biāo)，也就是提高效率，利用并購(gòu)契機(jī)，理順各自職能，便于工作管理中協(xié)調(diào)開展。具體操作是組織整合中的核心內(nèi)容，可分成三步進(jìn)行運(yùn)作。

第一步，確定符合企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)發(fā)展所必需的組織結(jié)構(gòu)的組成部分。細(xì)分后可具體落實(shí)為確定關(guān)鍵活動(dòng)版塊、理順活動(dòng)間關(guān)系、劃分職能工作和明確職權(quán)范疇，并以此為載體實(shí)施整合。

第二步，有效的控制系統(tǒng)建立。組織控制系統(tǒng)發(fā)展至今，主流的有縱向和橫向的組織控制系統(tǒng)。建立縱向的組織控制系統(tǒng)中相比層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)，個(gè)人比較推崇扁平化組織結(jié)構(gòu)，看重其節(jié)省管理費(fèi)用，提升決策民主性和信息傳遞及時(shí)準(zhǔn)確的優(yōu)點(diǎn)，當(dāng)然這對(duì)管理層的要求和難度也相對(duì)更大。而在橫向的組織控制系統(tǒng)的建立中更看重的得是并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)，各職能部門之間在分工等當(dāng)面的協(xié)作關(guān)系，部門化和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位都是可行的實(shí)現(xiàn)方式。

第三步，授權(quán)。并購(gòu)的整合中，關(guān)于集權(quán)和分權(quán)各自利弊的選擇一直是困擾高層管理者的兩難，面對(duì)并購(gòu)后更復(fù)雜的人事結(jié)構(gòu)，企業(yè)在組織運(yùn)營(yíng)上需要做好三個(gè)層面的授權(quán)，分別是：按并購(gòu)組織目標(biāo)授權(quán)，這要求把握好關(guān)鍵活動(dòng)在整個(gè)組織權(quán)利等級(jí)層次上的適合位置；分級(jí)授權(quán)，這類直線職權(quán)關(guān)系是目前普遍的決策權(quán)下放形式，但其問題在于存在效率低和責(zé)任推諉的情況；按責(zé)授權(quán)，這就要求得到授權(quán)的同時(shí)，責(zé)任人還需要做好下屬合理有效的用權(quán)指導(dǎo)。

管理方面的整合，主要針對(duì)的是管理制度的整合。管理制度作為企業(yè)整個(gè)體系運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章，涉及并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的切身利益，如資金、人事、物流等信息流的管理，又如勞動(dòng)報(bào)酬與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)此，個(gè)人認(rèn)為可根據(jù)并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)劣強(qiáng)弱來(lái)決定，這也是當(dāng)前已有的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)得出的處理方式：一類，優(yōu)勢(shì)企業(yè)并購(gòu)劣勢(shì)企業(yè)，這類強(qiáng)弱結(jié)合的模式個(gè)人倡導(dǎo)并購(gòu)方主導(dǎo)，將自身的管理制度移植到被并購(gòu)企業(yè)中去，這不是簡(jiǎn)單的生搬硬抄，而是緩沖初期因不同帶來(lái)摩擦的基礎(chǔ)上優(yōu)化目標(biāo)企業(yè)的管理制度，注重移植后的效果和可行性；另一類，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購(gòu)，這類個(gè)人主張雙方共同參與，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的兼容處理，如統(tǒng)一公司并購(gòu)美國(guó)萬(wàn)哈姆餅干公司的動(dòng)機(jī)之一就是對(duì)方良好的配送制度。

（3）人力資源整合

人力資源作為生產(chǎn)過程中的主體，是生產(chǎn)力的首要因素，是現(xiàn)代企業(yè)的核心資源之一。人力資源以其價(jià)值的有效性、稀缺性和難以模仿性等特性成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。管理層應(yīng)該能預(yù)見到并購(gòu)的影響會(huì)讓員工對(duì)自身和企業(yè)的模糊感會(huì)增加，隨著帶來(lái)的就是信任度和效率的降低，甚至是核心員工的流失，這對(duì)并購(gòu)成敗是關(guān)鍵性的。在人力資源整合中，需遵循平穩(wěn)過渡、保護(hù)人才、降低成本和積極性優(yōu)先等原則，做好赫馬南的人事匹配模式工作。

落實(shí)到具體整合措施，可分兩部分著重進(jìn)行，一方面是溝通安置，另一方面就是激勵(lì)機(jī)制建立。

溝通安置可細(xì)分為溝通和安置兩個(gè)階段。溝通可從利益相關(guān)者需求的角度出發(fā)，構(gòu)建了解員工需求、明確溝通目標(biāo)和計(jì)劃、傳遞信號(hào)和監(jiān)控結(jié)果為主線，對(duì)一般員工和核心人才分別采取安置措施。

激勵(lì)機(jī)制的建立是對(duì)并購(gòu)前期帶來(lái)的不穩(wěn)定的緩沖和后期長(zhǎng)效人力資源的培育之舉。制定利益效價(jià)和期望值合理的激勵(lì)目標(biāo)，輔以員工對(duì)整合后的認(rèn)同感，從而建立充分發(fā)揮人才效用的用人機(jī)制。

人力資源的整合最終的目的就是要形成以情感留住人才、以報(bào)酬穩(wěn)定人才、以事業(yè)造就人才的機(jī)制。

（4）財(cái)務(wù)整合

財(cái)務(wù)作為企業(yè)價(jià)值量的直觀呈現(xiàn)，只有將財(cái)務(wù)管理的方式統(tǒng)一、財(cái)務(wù)運(yùn)作體系健全、資產(chǎn)負(fù)債賬目明確，才能將并購(gòu)的實(shí)際效果準(zhǔn)確反映。財(cái)務(wù)整合要最大限度地發(fā)揮并購(gòu)后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，以最大化企業(yè)價(jià)值為中心，就必須做好財(cái)務(wù)體系層面和資產(chǎn)負(fù)債方面的整合工作。

財(cái)務(wù)體系的整合，首先是財(cái)務(wù)制度和會(huì)計(jì)核算體系的整合。財(cái)務(wù)制度整合主要包括融資、投資、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、分配、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度等。會(huì)計(jì)核算體系則是具體化細(xì)節(jié)化的整合，包括賬簿形式、憑證管理和會(huì)計(jì)科目等的規(guī)范。其次是績(jī)效評(píng)價(jià)體系的整合，這一般是以盈利能力、償債能力、運(yùn)營(yíng)能力和成長(zhǎng)能力等指標(biāo)為綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。最后就是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的整合，主要涉及各期的現(xiàn)金收支報(bào)告，財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告等，這其中預(yù)算與實(shí)際的差異分析尤為重要。

資產(chǎn)整合，就以固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)為例說(shuō)明。固定資產(chǎn)因其折舊、效率、技術(shù)變革、長(zhǎng)期等因素，決定了在整合中要進(jìn)行資產(chǎn)鑒別，對(duì)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行吸納，對(duì)不適合的資產(chǎn)進(jìn)行剝離操作。流動(dòng)資產(chǎn)的整合一方面通過資產(chǎn)組合策略來(lái)提升流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量和改善流動(dòng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，另一方面分析流動(dòng)資產(chǎn)現(xiàn)存狀態(tài)和周轉(zhuǎn)渠道來(lái)加快周轉(zhuǎn)速度。無(wú)形資產(chǎn)具有非實(shí)體性和獨(dú)創(chuàng)性等特點(diǎn)，這要求整合中要評(píng)估無(wú)形資產(chǎn)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值以及與并購(gòu)企業(yè)的適用程度來(lái)決定保留還是轉(zhuǎn)讓。

債務(wù)整合，在并購(gòu)中的運(yùn)作包括兩方面內(nèi)容：一是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)債務(wù)關(guān)系進(jìn)行轉(zhuǎn)移和調(diào)整。二是對(duì)調(diào)整后的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行管理。因?yàn)閭鶆?wù)形成原因和性質(zhì)的不同，導(dǎo)致整合的方式也不同。如利用被并購(gòu)企業(yè)的被動(dòng)地位進(jìn)行低價(jià)收購(gòu)債權(quán)；如利用債權(quán)人減少利益損失的考慮進(jìn)行延長(zhǎng)債務(wù)償還期；如通過資產(chǎn)重新配置的方式進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)。

四、中國(guó)式并購(gòu)整合的分析和思考

通過上述對(duì)并購(gòu)整合的研究動(dòng)機(jī)、整合探究和具體整合環(huán)節(jié)的分析，目的就是服務(wù)當(dāng)前我國(guó)的并購(gòu)整合事業(yè)，借助理論知識(shí)，發(fā)現(xiàn)實(shí)際問題，提出可行建議。

當(dāng)前我國(guó)的并購(gòu)整合存在以下幾點(diǎn)問題：

（一）企業(yè)自主權(quán)不完備，政府對(duì)并購(gòu)整合的作用較明顯。

主要原因在于我國(guó)現(xiàn)存企業(yè)所有制形式中有相當(dāng)一批國(guó)有企業(yè)，并且不同所有制企業(yè)之間的政策差別還是很大。

（二）市場(chǎng)存在多方利益主體，并購(gòu)目標(biāo)存在差異。

一般表現(xiàn)為并購(gòu)方、被并購(gòu)方和政府三方在對(duì)并購(gòu)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和效果存在不同的利益考量。

（三）并購(gòu)市場(chǎng)化程度不高，中介服務(wù)體系有待改善。

并購(gòu)市場(chǎng)化與市場(chǎng)體系的發(fā)展程度有重要關(guān)系，而中介因自身階段和市場(chǎng)作用在并購(gòu)與整合中參與有限。

（四）法律法規(guī)等政策措施和社保體系需加快配套。

當(dāng)前并購(gòu)過程中關(guān)于稅收安排、人員安置等法律規(guī)定尚不完備，同樣，我國(guó)社保體系的覆蓋面和服務(wù)體系還不能完全滿足并購(gòu)整合的最終目標(biāo)。

針對(duì)我國(guó)當(dāng)前并購(gòu)整合中存在的不足，可采用相應(yīng)的實(shí)用性措施：

（一）利用行政資源和政策優(yōu)惠，發(fā)揮政府的宏觀指導(dǎo)作用。

借助我國(guó)不完全的資本市場(chǎng)，可利用行政機(jī)制和政策優(yōu)惠獲取市場(chǎng)資源，并將資源有意識(shí)地導(dǎo)入經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)軌道中，但在并購(gòu)企業(yè)利用政策等機(jī)遇時(shí)要把握好政策的時(shí)效性和地域差別。

（二）加快發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

利用并購(gòu)整合為契機(jī)，采取有效的整合方式，確定多元的整合重點(diǎn)，立足于增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)注企業(yè)所需的互補(bǔ)因素和相關(guān)因素的協(xié)調(diào)匹配。

（三）注重并購(gòu)整合規(guī)模的適度性。

依據(jù)對(duì)生產(chǎn)力發(fā)展水平、生產(chǎn)社會(huì)化程度、產(chǎn)品與服務(wù)的市場(chǎng)需求等條件的合理分析，把握規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)企業(yè)邊界變化的適度性。

（四）提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)水平，適配行業(yè)發(fā)展程度。

作為發(fā)展中國(guó)家，產(chǎn)業(yè)間發(fā)達(dá)程度差異大，在提升整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)水平的同時(shí)，針對(duì)不同行業(yè)的發(fā)展程度采取不同的整合方式。