國(guó)家大力推動(dòng)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”，全中國(guó)都將行走在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的道路上，創(chuàng)業(yè)和投資都將更靈活、門檻更低。

之前，創(chuàng)業(yè)者和投資人非常缺乏社會(huì)資源的協(xié)助，更多依靠的是個(gè)人或者小團(tuán)隊(duì)的力量?，F(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者和投資人不再是“單兵作戰(zhàn)”，而是可以利用全社會(huì)的資源推動(dòng)項(xiàng)目順利成長(zhǎng)。

創(chuàng)業(yè)的形態(tài)也更豐富，之前是個(gè)人創(chuàng)業(yè)模式，現(xiàn)在，企業(yè)都開(kāi)始出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。例如，合伙人制本質(zhì)就是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。小米、萬(wàn)科、海爾、3M公司都是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。

從企業(yè)管理上來(lái)說(shuō)，為了使企業(yè)員工的績(jī)效更大化，更徹底地激發(fā)員工的潛能和工作動(dòng)力，同時(shí)也為了避免有才能的員工流失，把員工變合伙人和股東，把員工變創(chuàng)業(yè)者，成為當(dāng)下的兩個(gè)選擇。前者如小米，小米是共同創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，找到很牛的人才，并用足夠有誘惑力的股份留住人才一起創(chuàng)業(yè)，小米由此“去KPI化”。后者如海爾——海爾是提供個(gè)人創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，提供資源，海爾自己占創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的部分股份。

現(xiàn)在，在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的氛圍下，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動(dòng)下，個(gè)人創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)更有利。那么，你的企業(yè)需要成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)嗎？要成為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，又需要如何打造？合伙人制，股份如何給？

就此問(wèn)題，本期《銷售與管理》雜志邀請(qǐng)資深人士從多角度給出自己的看法，供大家參考。

一、創(chuàng)業(yè)，人人當(dāng)天使可好？

人人當(dāng)天使是忽悠

人人天使這個(gè)提法不科學(xué)，只是現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到這一步，需要大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新。每個(gè)人是不是具備當(dāng)天使的條件，是不是具備做創(chuàng)始投資的的能力？做天使投資肯定是回報(bào)最大，風(fēng)險(xiǎn)也最大。那么這里最核心的是什么呢？

我做創(chuàng)始式投資前前后后有十年了，一半成功一半失敗，應(yīng)該說(shuō)成功率很高了，失敗的一半也非常慘痛。每每睡不著覺(jué)的時(shí)候，我覺(jué)得自己成功失敗的問(wèn)題在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商業(yè)模式，第二個(gè)是團(tuán)隊(duì)我特別熟，特別了解。這兩個(gè)因素加在一起都成功了。失敗的，基本上投的都是技術(shù)。比如幾年前投了視頻壓縮技術(shù)，一個(gè)50G的電影可以壓到兩百多兆，還原回來(lái)還是那么清晰，這能使傳輸成本、儲(chǔ)存的成本大大降低，甚至可以改變電影發(fā)行的模式——想象空間太大了，激動(dòng)不已，投，失敗了。為什么？不懂技術(shù)，開(kāi)發(fā)方只是那么一說(shuō)，就投了。所以我覺(jué)得人人當(dāng)天使，那是不可能的。所以眾籌平臺(tái)忽悠人人當(dāng)天使，就為了把自己平臺(tái)做好；忽悠大家都可以來(lái)入股，是讓自己企業(yè)盡快的獲得資金，或者獲得其它方面的。

二、企業(yè)要不要打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)？

三方面的考慮

在互聯(lián)網(wǎng)思維瘋狂肆虐的時(shí)代，很多企業(yè)都被迫需要跟上時(shí)代的步伐，需要自己變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，這主要是基于三方面的考慮：

首先，企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、進(jìn)行自我顛覆，是時(shí)代的要求?！皼](méi)有成功的企業(yè)，只有踏上時(shí)代節(jié)拍的企業(yè)，但是一個(gè)企業(yè)不可能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍，所以企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個(gè)浪尖?！倍乱粋€(gè)浪尖就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浪潮?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)新的時(shí)代，它具有新的時(shí)代特征，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零距離、去中心化、分布式管理的特點(diǎn)，讓有著200年傳統(tǒng)的古典管理理論不再適用，改變了生產(chǎn)線、組織架構(gòu)關(guān)系和資源部門的配置。另外，“互聯(lián)網(wǎng)+”由李克強(qiáng)總理在兩會(huì)上提出，互聯(lián)網(wǎng)正在深刻改變著各個(gè)行業(yè)，企業(yè)只有進(jìn)行自我顛覆，才能夠適應(yīng)時(shí)代的變化。

其次，企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，是激勵(lì)員工的要求。所有的企業(yè)管理者都知道，人才是企業(yè)最大、最具有競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)富，企業(yè)中的人才——員工是企業(yè)重要的資產(chǎn)，如何將員工匯聚在一起為企業(yè)奮斗，是將員工當(dāng)作雇傭者還是合伙人，是企業(yè)值得思考的問(wèn)題。企業(yè)通過(guò)為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，為員工提供“零成本創(chuàng)業(yè)”的機(jī)會(huì)，有利于員工實(shí)現(xiàn)成就感、地位、理想等高層次需求，有利于發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，讓員工釋放出最大的價(jià)值，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展、對(duì)員工的提升是一種雙贏。

再次，企業(yè)要變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、進(jìn)行不斷創(chuàng)新，是企業(yè)長(zhǎng)續(xù)發(fā)展的要求。企業(yè)要長(zhǎng)續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青，創(chuàng)新是其最好的良藥，而企業(yè)變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，能夠鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，通過(guò)不斷的創(chuàng)新，裂變，推動(dòng)企業(yè)不斷往前發(fā)展。不破不立，企業(yè)不進(jìn)行自我顛覆的結(jié)果只能是被他人顛覆。

帝國(guó)型組織未來(lái)都會(huì)成為創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)

原來(lái)的企業(yè)是帝國(guó)型組織，有非常強(qiáng)烈的等級(jí)，未來(lái)企業(yè)的管理體系一定會(huì)越來(lái)越扁平化。因?yàn)榈蹏?guó)型組織的管理層級(jí)，阻礙了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和用戶的感知，所以帝國(guó)型組織向扁平化的合伙制平臺(tái)轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在是大勢(shì)所趨，無(wú)非就是怎么解決合伙制這個(gè)問(wèn)題。

在企業(yè)內(nèi)部，怎么解決合伙制這個(gè)問(wèn)題？那通常情況下有三種做法：第一種，就是我們傳統(tǒng)的發(fā)放期權(quán)和股權(quán)。企業(yè)越有資本，越有在資本市場(chǎng)上表演的能力，發(fā)放期權(quán)和股權(quán)的效果越好；第二種，就是從商業(yè)模式分配上做高額分配，就是不給股權(quán)，給真金白銀；第三種，就是比較徹底的，叫創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。

帝國(guó)型組織未來(lái)都會(huì)成為創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)。企業(yè)實(shí)際上相當(dāng)于是利用它的系統(tǒng)、品牌、資源等，去推動(dòng)一個(gè)個(gè)有能力的人在上面創(chuàng)業(yè)。但是平臺(tái)跟每一家企業(yè)、每一個(gè)人都是合伙關(guān)系，跟每一個(gè)人帶的一支團(tuán)隊(duì)都是合伙關(guān)系，這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代叫零距離、去中心化，是扁平化的機(jī)制，可以讓誰(shuí)都能夠跟用戶保持更加密切的溝通，傾聽(tīng)用戶的聲音，滿足用戶的價(jià)值，同時(shí)得到用戶的肯定。

未來(lái)的平臺(tái)有兩種模式，第一個(gè)叫員工創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，第二個(gè)叫用戶復(fù)興平臺(tái)。就是所有人的薪水，所有人的收入，來(lái)自于用戶給你的錢。那誰(shuí)去感知用戶呢？就是用一個(gè)又一個(gè)扁平化的創(chuàng)業(yè)組織去直接感知用戶，用戶肯定了，大家全部有收益。

整個(gè)公司給的是一種機(jī)制，給的是一種平臺(tái)，給的是一種品牌；這樣，我們現(xiàn)在看到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)業(yè)非常明顯的，無(wú)論是打車平臺(tái)還是上門推拿服務(wù)平臺(tái)，它的公司模式都很簡(jiǎn)單——平臺(tái)吸引流量過(guò)來(lái)，然后一個(gè)個(gè)有能力的人變成了獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者，平臺(tái)跟他是三七甚至是到二八的分配關(guān)系，最后錢都是用戶支付、平臺(tái)統(tǒng)一來(lái)分配的。

這個(gè)模式為什么非常有效？因?yàn)樗亲罘先诵缘?。?dú)立的每個(gè)個(gè)體，原來(lái)都沒(méi)有創(chuàng)業(yè)的可能性，沒(méi)有支撐這個(gè)品牌的可能性，沒(méi)有支撐市場(chǎng)的能力；這個(gè)平臺(tái)也離不開(kāi)一個(gè)個(gè)有能力的個(gè)體，所以這種合伙制的機(jī)制是離用戶最近的，最扁平化的，效率最高的。

未來(lái)每個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)這樣的機(jī)制，機(jī)制推行以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)員工或者骨干，潛能都被充分的激發(fā)出來(lái)，完全是另外一種狀態(tài)。海爾集團(tuán)從2005年開(kāi)始，大概用了九年時(shí)間開(kāi)始摸索這套體系。海爾原來(lái)那個(gè)帝國(guó)組織體系離用戶太遠(yuǎn)了，它現(xiàn)在十幾萬(wàn)輛家電配送車，都是平臺(tái)，用戶有需求了就搶單，搶單以后還要看用戶評(píng)價(jià)，由用戶評(píng)價(jià)來(lái)決定每一個(gè)人的收入分配。這個(gè)模式很多行業(yè)都是可以去借鑒的，這個(gè)趨勢(shì)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是不可逆轉(zhuǎn)的。

現(xiàn)在到了大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的時(shí)代，留人是最難的了。如果你不在內(nèi)部機(jī)制上去解放自己，去顛覆自己，那你等著人走了去顛覆你。

創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的路還很長(zhǎng)

對(duì)于非平臺(tái)型企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)，我認(rèn)為其首要目標(biāo)還是要厘清搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的出發(fā)點(diǎn)在哪，企業(yè)是否達(dá)到搭建創(chuàng)業(yè)平臺(tái)所必須的天時(shí)、地利、人和。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)做的比較好的由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)向做平臺(tái)的如海爾、萬(wàn)科等，它們之所以能夠轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)模式，正是因?yàn)樗鼈冊(cè)趪?guó)內(nèi)乃至國(guó)外都具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，本身企業(yè)品牌的號(hào)召力能夠聚集相當(dāng)數(shù)量的行業(yè)頂尖人才。頂尖人才是非常稀缺的，一般的品牌價(jià)值不高的企業(yè)能夠招聘到高端行業(yè)人才就應(yīng)該慶幸了，根本不敢奢望行業(yè)頂尖的人才。

另外海爾、萬(wàn)科這類品牌知名度高的企業(yè)，它本身的管理具有相當(dāng)?shù)幕A(chǔ)，這是轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)的重要基石。而在國(guó)內(nèi)，大部分的企業(yè)還處在向管理要效益的階段，管理基礎(chǔ)還很薄弱，管理提升空間還很大。所以不要跟風(fēng)，不要因?yàn)樾∶椎某晒γ杀瘟穗p眼（站在風(fēng)口上的豬都能飛起來(lái)），要理性的分析，先把自己的內(nèi)功練好，打好基礎(chǔ)。績(jī)效管理在國(guó)內(nèi)絕大部分的企業(yè)還有很大的提升空間，國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理者的專業(yè)素質(zhì)還有待提高，人才作為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)最不可或缺的資源，當(dāng)企業(yè)管理和人才積累到一定程度時(shí)，再轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)并不遲。

“量力而行”，無(wú)須模仿

對(duì)于企業(yè)是否需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)，尤其是發(fā)展歷程較長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)管理成熟的企業(yè)，個(gè)人認(rèn)為需要“量力而行”，無(wú)須模仿。是否需要轉(zhuǎn)變，首先考慮其必要性與風(fēng)險(xiǎn)性，其次考慮其可行性與具體舉措。

企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)的根本目的是為了使企業(yè)獲得持續(xù)、快速發(fā)展的有利態(tài)勢(shì)?！皠?chuàng)業(yè)平臺(tái)”是基于新的人才激勵(lì)理念的一種發(fā)展模式和經(jīng)營(yíng)策略，是現(xiàn)階段以及未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)，眾多力圖創(chuàng)新發(fā)展、追求突破升級(jí)的企業(yè)激發(fā)組織和員工潛力與價(jià)值、推進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同時(shí)，模式的轉(zhuǎn)變必然伴隨著巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

目前采取“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”模式的企業(yè)較少，在一些新興行業(yè)的初創(chuàng)型企業(yè)中應(yīng)用較多，也有部分成功實(shí)踐案例。但對(duì)于發(fā)展歷程較長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)管理成熟的企業(yè)，整體轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)較大；對(duì)于具有一定規(guī)模的企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變理念、對(duì)實(shí)施過(guò)程的把控等均具有較大難度。即使有海爾這樣的龍頭企業(yè)較為順利的實(shí)施了模式轉(zhuǎn)變，對(duì)其他大多數(shù)企業(yè)而言，更多的僅僅是參考意義。

三、企業(yè)如何打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)？

四大轉(zhuǎn)變助企業(yè)成功打造創(chuàng)業(yè)平臺(tái)

企業(yè)在轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的過(guò)程中，需要作出四方面的轉(zhuǎn)變：

首先，戰(zhàn)略需要做出轉(zhuǎn)變。企業(yè)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，相應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)做出調(diào)整，企業(yè)要建立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所希望達(dá)到的創(chuàng)新愿景，并形成企業(yè)員工對(duì)這一愿景的共享，要鼓勵(lì)創(chuàng)新，營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的有利環(huán)境。

其次，組織需要轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略決定組織，組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的支撐。若企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變了，那么，組織結(jié)構(gòu)也要發(fā)生改變。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)眾多，層層匯報(bào)的組織結(jié)構(gòu)不利于創(chuàng)新，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要向扁平化發(fā)展。就像小米公司，解放團(tuán)隊(duì)，忘掉KPI，組織結(jié)構(gòu)扁平化，小米公司沒(méi)有KPI，通過(guò)用戶的反饋來(lái)驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)，響應(yīng)快速。

再次，薪酬需要轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的薪酬體系中，一個(gè)企業(yè)分為多個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別有下限和上限的薪酬，不同級(jí)別線性增長(zhǎng)，但是這對(duì)于創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)并不適用，需要進(jìn)行新的薪酬設(shè)計(jì)。如海爾，將工資分成四段，第一段是基本工資（生活費(fèi)），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股權(quán)；小米公司在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面也是給足團(tuán)隊(duì)利益，讓員工“爽”。在人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，沒(méi)有足夠的利益驅(qū)動(dòng)，創(chuàng)新也將受到阻礙。

最后，文化需要改變。企業(yè)要變創(chuàng)新平臺(tái)，首先需要“重視員工”的文化！內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功最重要的是人，是團(tuán)隊(duì)，就如小米公司將人看得比公司制度更重要，讓員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛(ài)工作；中國(guó)的傳統(tǒng)文化講服從，服從家庭、服從君王、服從上級(jí)，企業(yè)需要從傳統(tǒng)的“服從文化”轉(zhuǎn)變到“創(chuàng)新文化”；企業(yè)還需要“以顧客為導(dǎo)向”，無(wú)論是小米還是海爾，他們都是將顧客放在第一位的，因?yàn)轭櫩椭苯記Q定了產(chǎn)品或服務(wù)有沒(méi)有市場(chǎng)，直接決定了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成敗。

那么，為了保證企業(yè)成功地轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)平臺(tái)，還需為企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供人力資源、資金的支持、制度保障等各種有利于創(chuàng)業(yè)的條件。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者需要誰(shuí)，需要什么類型的人才，可以借助企業(yè)內(nèi)部豐富的人力資源。比如海爾，開(kāi)放用人權(quán)，用誰(shuí)創(chuàng)業(yè)者說(shuō)了算。

企業(yè)還要為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者提供資金支持。創(chuàng)業(yè)者們需要資金，但也不是所有的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都會(huì)得到資金的支持，這就需要一個(gè)篩選機(jī)制?？梢酝ㄟ^(guò)商業(yè)計(jì)劃書(shū)評(píng)選、演示等類似于風(fēng)險(xiǎn)投資篩選項(xiàng)目的方式，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)選，最終選出前景好、有創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)可控的好項(xiàng)目。海爾采取的方式是市場(chǎng)化，內(nèi)部召開(kāi)創(chuàng)客（創(chuàng)業(yè)者）大會(huì)，按照市場(chǎng)化的定價(jià)方式來(lái)決定企業(yè)估值。

企業(yè)轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，相當(dāng)于一個(gè)孵化器，而創(chuàng)業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，這就需要有相應(yīng)的制度保障。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制和收益分配機(jī)制，既要控制創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，又要激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)的熱情。

此外，企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，企業(yè)領(lǐng)頭人要在觀念、角色方面做出改變。企業(yè)領(lǐng)頭人要樹(shù)立創(chuàng)新觀念，鼓勵(lì)創(chuàng)新，明確推動(dòng)并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的企業(yè)思路，同時(shí)要保證每位員工都了解這一思路。企業(yè)領(lǐng)頭人不再僅僅作為企業(yè)管理者，還是員工創(chuàng)業(yè)的導(dǎo)師。企業(yè)領(lǐng)頭人往往在企業(yè)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)財(cái)富可以幫助到進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工。聰明的管理者還會(huì)把自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，更多以“尋求幫助”的形象出現(xiàn)。將“命令”變成“感謝”，這是企業(yè)領(lǐng)頭人需要轉(zhuǎn)化的管理思維。

把企業(yè)變創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的整體實(shí)施

要轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，企業(yè)首先需要在戰(zhàn)略層面、組織與流程層面、績(jī)效與薪酬激勵(lì)層面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一部署、計(jì)劃實(shí)施。

首先是戰(zhàn)略層面。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)把員工變合伙人和股東，或者創(chuàng)業(yè)者，意味著需要放棄原來(lái)以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略，變?yōu)橐杂脩魹橹行牡膽?zhàn)略。員工進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，就會(huì)與用戶資源緊密連接，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)員工的自身價(jià)值（雙贏策略）。

其次是結(jié)構(gòu)和流程層面。在以用戶為中心的戰(zhàn)略指引下，用戶處于中間位置，聚合資源、合作方和員工，形成利益共同體。進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的員工的職責(zé)和使命發(fā)生根本變化，必然導(dǎo)致傳統(tǒng)管理模式中的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和核心流程出現(xiàn)較大變革，甚至是流程再造。

最后，績(jī)效與薪酬激勵(lì)層面。通常，一個(gè)企業(yè)分為多個(gè)級(jí)別和類別的崗位，每個(gè)級(jí)別有薪酬標(biāo)準(zhǔn)的上下限，不同類別也有差異，即傳統(tǒng)的“寬帶薪酬”體系，薪酬依據(jù)是每個(gè)人的工作崗位、工作時(shí)間、績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)和薪酬計(jì)算。但進(jìn)入創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的員工直接連接用戶，薪酬水平取決于連接用戶的梳理和為用戶提供的價(jià)值，這就意味著，考核的方式變成了用戶直接考核，考核壓力與員工收獲基本呈現(xiàn)正向關(guān)聯(lián)關(guān)系。

企業(yè)要變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)頭人也有高要求。企業(yè)領(lǐng)頭人需要對(duì)“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”的核心意義、實(shí)踐價(jià)值有清晰、理性的認(rèn)識(shí)，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、內(nèi)部管理機(jī)制等非常熟悉，具備駕馭“創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”這一激勵(lì)機(jī)制的能力；其次，需要清晰明確的變革思路、科學(xué)合理的轉(zhuǎn)型舉措、循序漸進(jìn)的實(shí)施計(jì)劃應(yīng)對(duì)變革風(fēng)險(xiǎn)和外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化；同時(shí)，還需要堅(jiān)定的毅力應(yīng)對(duì)變革中的各種阻力和困難。

四、合伙人制的股份糾結(jié)

初創(chuàng)型企業(yè)一定要有個(gè)老大

對(duì)初創(chuàng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，合伙人制是現(xiàn)在企業(yè)考慮的一個(gè)基本點(diǎn)?，F(xiàn)在做企業(yè)，好多的基本要素都發(fā)生了巨大的變化，比如信息溝通的方式，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方式，資源的配置，都跟過(guò)去不一樣了，速度大大加快?，F(xiàn)在一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人上來(lái)玩還是一個(gè)合伙人團(tuán)隊(duì)玩，決定企業(yè)發(fā)展的速度。

對(duì)一個(gè)公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，一定要把合伙人制準(zhǔn)備好。不管是員工還是骨干，你要調(diào)動(dòng)每一個(gè)人參與到事業(yè)中來(lái)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，上來(lái)就做一些股權(quán)分配方案甚至實(shí)施的機(jī)制，后續(xù)可能會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題；不搞合伙人制，你的力量就沒(méi)有對(duì)手強(qiáng)大，對(duì)手可能反應(yīng)速度、各個(gè)方面都遠(yuǎn)超于你。所以這個(gè)辯證關(guān)系挺難拿捏的。

這要看自己的情況。如果創(chuàng)始人能力特別強(qiáng)，那可以設(shè)計(jì)一套期權(quán)激勵(lì)方案來(lái)實(shí)現(xiàn)；如果創(chuàng)始人能力不算強(qiáng)，可以找一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)。雷軍很強(qiáng)大，他還找了幾個(gè)其他方面他不如人家的人來(lái)做。這樣組建的團(tuán)隊(duì)，還是要有團(tuán)隊(duì)核心的。初創(chuàng)型企業(yè)一定要有個(gè)老大，要不然會(huì)有很多事兒，不能很快的決策，不能很快投資。

一起玩是趨勢(shì)

合伙人制可能是企業(yè)未來(lái)的一個(gè)發(fā)展方向。一幫人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的人全部變成股東，但各人的股份是不一樣的。像阿里是十八個(gè)人，每個(gè)人的股份不太一樣；騰訊是十三個(gè)創(chuàng)始人，其中有七個(gè)核心創(chuàng)始人；還有360，360成功其實(shí)有一個(gè)很大的原因，就是它里面有很多人推廣；還有一個(gè)就是雷軍，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些給引進(jìn)來(lái)的人才。所以說(shuō)，更多人和股份、股權(quán)的結(jié)合是個(gè)趨勢(shì)，不管是從傳統(tǒng)的角度還是從現(xiàn)在來(lái)講，在中國(guó)需要一個(gè)核心創(chuàng)始人，或者核心的人員結(jié)構(gòu)。

至于給股份的時(shí)機(jī)或條件，每個(gè)企業(yè)不太一樣。到底什么時(shí)候給，給多少？如果大家相互認(rèn)可，一開(kāi)始就可以給；如果有些人不認(rèn)可，怎么處理？有時(shí)創(chuàng)始人分掉50%的股份，然后留著——其實(shí)這也是一個(gè)問(wèn)題，留著最后幾個(gè)創(chuàng)始人自己用。

從兩個(gè)方向設(shè)計(jì)機(jī)制

創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上的人拿了股份，有天不合適，想換掉他，但換掉他，成本很高。為了避免這樣的問(wèn)題，我提供兩個(gè)思路：

第一個(gè)就是從內(nèi)部培養(yǎng)骨干。在公司工作多年的骨干，其實(shí)是有很強(qiáng)的忠誠(chéng)度的，而且你對(duì)他很了解。對(duì)這些骨干，你要去設(shè)計(jì)一些機(jī)制，讓他逐漸向合伙人的方向轉(zhuǎn)。

第二個(gè)就是你成為單獨(dú)投資的角色，相當(dāng)于自己的公司是一個(gè)創(chuàng)業(yè)孵化平體，去投資一些有想法的員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。比如小米現(xiàn)在有六七千萬(wàn)用戶，小米用社群運(yùn)營(yíng)的方式鞏固這些用戶，它有能力去搞商業(yè)生態(tài)。雷軍如果要投資一百家類小米的公司（就是參股），他可以找到做裝修的，做充電寶的，然后把這些不同行業(yè)的業(yè)務(wù)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)納入小米的生態(tài)體系里面來(lái)；他做投資人的角色，同時(shí)給這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)提供流量，讓他們?cè)谛∶椎纳鷳B(tài)里面直接找到用戶，并要求他們按照小米的規(guī)則去玩，比如一定要極致的產(chǎn)品價(jià)格，沒(méi)有任何中間環(huán)節(jié)，比市場(chǎng)價(jià)格更具殺傷力，保證對(duì)用戶的服務(wù)能力。