Rita Gunther McGrath

而，在變化無(wú)常的環(huán)境中，失敗是難免的；如果管理得當(dāng)，失敗也能對(duì)我們非常有用。事實(shí)上，如果一個(gè)組織不能平和地看待失敗，它可能就無(wú)法承受創(chuàng)新和成長(zhǎng)過(guò)程中必然存在的風(fēng)險(xiǎn)。

我們與其逃避失敗，不如培養(yǎng)一些“智慧型失敗”（intelligent failure）。1992年，杜克大學(xué)的西姆-希特金（Sim Stikin）在《組織行為研究》雜志上發(fā)表了一篇題為“Learning Through Failure ：The Strategy of Small Loses”的文章，在文中他提出了“智慧型失敗”這個(gè)概念，那它就會(huì)變得更加靈活，更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也更懂得組織學(xué)習(xí)。

失敗的好處

我接下來(lái)要描述的失敗中，有些是特意設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，有些則完全在計(jì)劃和預(yù)料之外。但是，所有這些失敗都提供了寶貴的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)歷幾次失敗，可以幫助你：

獲得更多的選擇

一項(xiàng)行動(dòng)可能出現(xiàn)的結(jié)果越多，成功的概率就越低。如果你多嘗試幾次，就能提高勝算。在高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中運(yùn)作的企業(yè)就運(yùn)用了這種邏輯，如風(fēng)險(xiǎn)投資公司（其投資成功率約在10%-20%），制藥公司（一般先研制出數(shù)百種新分子實(shí)體，才會(huì)有一種新藥面世）、電影制作公司（調(diào)查表明，1.3%的電影贏(yíng)得了80%的票房收入）等。

了解哪些行不通

許多成功產(chǎn)品都是建立在失敗項(xiàng)目的基礎(chǔ)之上。從某種程度上來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果公司（Apple）的Macintosh電腦就是在失敗的Lisa項(xiàng)目基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。Lisa產(chǎn)品如今已經(jīng)被人遺忘，但它率先采用的圖形用戶(hù)界面和鼠標(biāo)操作，仍在今天的電腦中廣泛應(yīng)用。

在高度不確定的環(huán)境中，傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研方法幾乎沒(méi)有什么用。如果你在1990年問(wèn)別人，他們?cè)敢鉃榫W(wǎng)絡(luò)搜索付多少錢(qián)，沒(méi)人能聽(tīng)懂你在說(shuō)些什么。在實(shí)用的搜索引擎問(wèn)世之前，需要開(kāi)展大量的試驗(yàn)。早期的運(yùn)營(yíng)者嘗試采用付費(fèi)搜索的經(jīng)營(yíng)模式。后來(lái)一些公司探索出基于廣告的經(jīng)營(yíng)模式。再后來(lái)，谷歌（Google）開(kāi)發(fā)了一套系統(tǒng)，使該經(jīng)營(yíng)模式的盈利能力實(shí)現(xiàn)了最大化。如果沒(méi)有前面這些試錯(cuò)，谷歌很可能無(wú)法打造出我們今天所熟知的基于算法的搜索工具。

創(chuàng)造條件，吸引資源和注意力

企業(yè)往往不斷去尋找新的項(xiàng)目，而不是花時(shí)間去解決現(xiàn)有項(xiàng)目存在的系統(tǒng)問(wèn)題。因此，索性讓大麻煩顯現(xiàn)出來(lái)，這樣人們才會(huì)投入全部精力去救險(xiǎn)。

幾年前，我為紐約市政府工作的時(shí)候，就親身領(lǐng)略了如何有策略地利用失敗。當(dāng)時(shí)，我領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)IT團(tuán)隊(duì)，為紐約市政府安裝一套自動(dòng)采購(gòu)系統(tǒng)。我一點(diǎn)也沒(méi)想到，為這個(gè)項(xiàng)目爭(zhēng)取政治支持和資金來(lái)源會(huì)有多困難。幸好，我的老板是個(gè)政治天才。一天下午，我在做一些分析的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)原油系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)損毀了。我立刻行動(dòng)起來(lái)，決心挽救危局。然而，當(dāng)我向老板講了我的計(jì)劃后，他平靜地對(duì)我說(shuō)：“什么都別做。有時(shí)候事情到了無(wú)法收拾的底部，人們才會(huì)下決心去解決?！彼f(shuō)得一點(diǎn)都不錯(cuò)。原有系統(tǒng)的崩潰，為新系統(tǒng)安裝提供了強(qiáng)有力的證據(jù)，也成為了獲得政治支持的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

為新領(lǐng)導(dǎo)者騰出位置

一個(gè)令人悲哀的現(xiàn)實(shí)是：即使到了今天，許多領(lǐng)導(dǎo)者仍是由其他人照著自己的模子挑出來(lái)的。這種“守本分”的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)去質(zhì)疑那些心照不宣的假設(shè)和想當(dāng)然的規(guī)則，結(jié)果令整個(gè)產(chǎn)業(yè)深受其害。只有當(dāng)這些假設(shè)和規(guī)則被證明無(wú)效時(shí)——不幸的是，這往往發(fā)生在企業(yè)遭受重創(chuàng)的時(shí)候——董事會(huì)才會(huì)另?yè)褓t才。不過(guò)，這樣的改變可能帶來(lái)奇效。美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)就提供了這樣一個(gè)案例。誰(shuí)會(huì)想到，艾倫-慕拉利（Alan Mulally）這位波音公司的前任高管，在出任福特公司的CEO后，能夠鼓舞人力、力挽狂瀾？

培養(yǎng)直覺(jué)和技能

研究人員指出，人們所說(shuō)的直覺(jué)，實(shí)質(zhì)上就是高度發(fā)展的模式識(shí)別能力。那些沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)失敗的人，其直覺(jué)所依賴(lài)的經(jīng)驗(yàn)體系存在一種關(guān)鍵的缺失。許多風(fēng)險(xiǎn)投資者都有一個(gè)原則：不把資金投給從未經(jīng)歷過(guò)失敗的創(chuàng)業(yè)者。

Xbox360是微軟（Microsoft）進(jìn)軍游戲領(lǐng)域的一款成功產(chǎn)品。該產(chǎn)品的研發(fā)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)多次失敗，包括3DO游戲平臺(tái)、WebTV、蘋(píng)果公司問(wèn)題不斷的顯示業(yè)務(wù)，以及微軟短命的UlmitateTV業(yè)務(wù)。由于積累了無(wú)數(shù)次失敗的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)成員在研發(fā)過(guò)程中能夠識(shí)別警示信號(hào)，正確地調(diào)整方向。例如，早期的Xbox產(chǎn)品使用外部廠(chǎng)商的芯片，價(jià)格昂貴，據(jù)稱(chēng)2001年～2005年微軟在該業(yè)務(wù)上虧損了約40億美元。于是，Xbox360團(tuán)隊(duì)選擇了其他廠(chǎng)商，與它們密切合作開(kāi)發(fā)芯片，并保留了知識(shí)產(chǎn)權(quán)，從而是該產(chǎn)品很早就開(kāi)始盈利。

智慧型失敗的原則

顯然，并非所有失敗都有用。有些失敗，哪怕能夠?yàn)槲覀兲峁氋F的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，也應(yīng)當(dāng)不惜一切代價(jià)加以避免。但如果你也認(rèn)為，在動(dòng)蕩不定的環(huán)境下失敗有時(shí)是難免的，那么我們就有必要制定相關(guān)計(jì)劃，對(duì)失敗加以管理，并從失敗中學(xué)習(xí)——在許多情況下，還要把它們看做實(shí)驗(yàn)，而不是失敗。以下的七條原則，可以幫助你的組織更有效地從失敗中學(xué)習(xí)。

原則1、啟動(dòng)項(xiàng)目之前，先界定成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)

有一件事一直讓我很詫異，那就是同一項(xiàng)目小組的成員對(duì)于成功的標(biāo)準(zhǔn)往往有著截然不同的看法。我研究過(guò)這樣一個(gè)案例：一家生產(chǎn)環(huán)境治理設(shè)備的公司希望推出一個(gè)新產(chǎn)品系列。公司市場(chǎng)部認(rèn)為，該設(shè)備的賣(mài)點(diǎn)在于，它滿(mǎn)足了一項(xiàng)新的嚴(yán)格監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。而工程部則認(rèn)為，高性?xún)r(jià)比才是賣(mài)點(diǎn)所在——為了壓低成本，他們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)把市場(chǎng)部想過(guò)要重點(diǎn)推介的性能都砍掉了。這種理解上的差距，很容易導(dǎo)致愚蠢的失敗。幸好，公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，并統(tǒng)一了雙方的意見(jiàn)，從而避免了一場(chǎng)可能的市場(chǎng)災(zāi)難。

原則2、將假設(shè)轉(zhuǎn)化為知識(shí)

當(dāng)你在處理一項(xiàng)完全沒(méi)有把握的任務(wù)時(shí)，你最初做出的假設(shè)幾乎肯定是錯(cuò)誤的。通常，要獲得更準(zhǔn)確的假設(shè)，唯一的途徑就是嘗試。不過(guò)，在開(kāi)始實(shí)驗(yàn)之前，你一定要有明確的假設(shè)。你得把他們寫(xiě)下來(lái)，并與團(tuán)隊(duì)成員分享。你還要確保你和你的團(tuán)隊(duì)能隨時(shí)根據(jù)新獲得的信息對(duì)他們進(jìn)行修正。這樣做的時(shí)候要注意一種風(fēng)險(xiǎn)，那就是我們都有一種傾向，只重視那些能證實(shí)我們已有觀(guān)點(diǎn)的信息——這被成為“證實(shí)性偏見(jiàn)”（confirmation bias）。要解決這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)實(shí)用的辦法就是，讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員去搜集能證明你們行動(dòng)有誤的信息，若等到你們已經(jīng)大張旗鼓，不愿意改變想法的時(shí)候，就為時(shí)已晚。

企業(yè)如果不把假設(shè)記錄下來(lái)，往往會(huì)遇到兩大問(wèn)題。首先，人們會(huì)把假設(shè)當(dāng)成事實(shí)，在開(kāi)會(huì)時(shí)，某個(gè)經(jīng)理可能大膽預(yù)測(cè)，某個(gè)市場(chǎng)可以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售500萬(wàn)美元——會(huì)還沒(méi)結(jié)束，這500萬(wàn)美元可能就已經(jīng)被納入來(lái)年的預(yù)算！當(dāng)猜測(cè)最終被證明是錯(cuò)誤時(shí)（幾乎肯定是這樣），這種思維躍進(jìn)就會(huì)導(dǎo)致各種失常行為。其次，這樣的企業(yè)不會(huì)盡全力去學(xué)習(xí)。它們可能會(huì)不斷糾正方向，邊做邊學(xué)，但是如果它們沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙⒔Y(jié)果與期望進(jìn)行比較，就無(wú)法獲得明確的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并進(jìn)行分享，未來(lái)的項(xiàng)目無(wú)法從中獲益。

在闡明和修正了假設(shè)之后，你應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)商業(yè)實(shí)驗(yàn)，對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。和科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，商業(yè)實(shí)驗(yàn)也是為了證明結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期，至少你能從中學(xué)到一些東西。

原則3、失敗宜趁早

果斷、快速的失敗有諸多重要好處。首先，你不必再為這個(gè)行將失敗的項(xiàng)目浪費(fèi)更多的資源。其次，由于行動(dòng)和結(jié)果在時(shí)間上接近，確定其中的因果關(guān)系在時(shí)間上接近，確定其中的因果關(guān)系也就容易得多。再次，越早排除某個(gè)行動(dòng)，就能越快地接近你的目標(biāo)。最后，盡早失敗，也就減輕了硬著頭皮干到底的壓力，因?yàn)檫@時(shí)候投入還不是很大。

要確保失敗盡早反生，一開(kāi)始就對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)要素加以檢驗(yàn)。“敏捷軟件開(kāi)發(fā)”（agile software development）取得的結(jié)果常常要好于傳統(tǒng)的序列化系統(tǒng)設(shè)計(jì)，主要就是這個(gè)原因。在敏捷的開(kāi)發(fā)環(huán)境中，程序員會(huì)迅速、反復(fù)地把編寫(xiě)的小段代碼與其他程序員和用戶(hù)進(jìn)行分享，然后開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)再向前推進(jìn)工作。這與傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)方式形成了鮮明的對(duì)比。在傳統(tǒng)方式中，分析員會(huì)花數(shù)月時(shí)間記錄用戶(hù)的要求，然后再把這些要求交給程序員，程序員這才開(kāi)始編程。等到發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，項(xiàng)目可能已朝著錯(cuò)誤的方向走了好幾年。

要想盡早失敗，你可能需要改變資源配置方式。例如，你可能不是要在整個(gè)項(xiàng)目周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)凈現(xiàn)值最大化，而是想把財(cái)務(wù)評(píng)估從時(shí)間和資金兩方面進(jìn)行細(xì)分。你可能還想投資于更靈活的資產(chǎn)和人員，直到你積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，有信心建立一個(gè)大業(yè)務(wù)。

另外，我們不應(yīng)該忽略快速失敗給員工帶來(lái)的好處。如果員工覺(jué)得，一個(gè)項(xiàng)目的失敗會(huì)讓他們等上好幾個(gè)月才能參加新的項(xiàng)目，或者會(huì)讓他們失業(yè)，那么失敗就會(huì)削弱士氣。但是，如果有許多項(xiàng)目在實(shí)施，一個(gè)項(xiàng)目的終止意味著他們會(huì)馬上轉(zhuǎn)入另一個(gè)（可能更有趣的）項(xiàng)目，那么項(xiàng)目失敗就會(huì)影響到員工的士氣。例如，在Sagentia技術(shù)顧問(wèn)公司，員工們總是飛快地從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到另一個(gè)項(xiàng)目。該公司財(cái)務(wù)總監(jiān)尼爾-埃爾頓（Neil Elton）告訴我：“他們會(huì)主動(dòng)發(fā)送電子郵件，并附上簡(jiǎn)短的簡(jiǎn)歷，‘我原本很忙，但現(xiàn)在不忙了。你能給我機(jī)會(huì)發(fā)揮我的技能嗎？”員工的這種態(tài)度表明，該組織懂得如何聰明地開(kāi)展實(shí)驗(yàn)。

原則4、控制負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)，降低失敗成本

這是從盡快失敗中得出的重要推論。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該考慮到如何降低失敗可能造成的損失。有時(shí)候，在進(jìn)行重大投資之前，最好先對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)原型進(jìn)行一次小規(guī)模測(cè)試。當(dāng)年，日本化妝品企業(yè)花王（Kao）有意涉足軟盤(pán)生產(chǎn)領(lǐng)域，它面臨的一個(gè)大問(wèn)題是，消費(fèi)者是否會(huì)購(gòu)買(mǎi)花王品牌的軟盤(pán)。于是，公司向另外一家制造商購(gòu)買(mǎi)了一批符合其質(zhì)量要求的軟盤(pán)，貼上“花王”品牌后銷(xiāo)售給消費(fèi)者。結(jié)果，市場(chǎng)反響積極，于是這項(xiàng)計(jì)劃得到了推行。結(jié)果當(dāng)時(shí)市場(chǎng)反響不好，花王公司可能就會(huì)終止項(xiàng)目，而發(fā)生的成本并不大。

這種方法可能要求你打破固有的習(xí)慣。我曾與一家高科技公司合作過(guò)，該公司首席創(chuàng)新官表示，公司在決定是否進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域之前，一般會(huì)請(qǐng)“穿白大褂的實(shí)驗(yàn)室專(zhuān)家”進(jìn)行技術(shù)可行性研究。此類(lèi)研究不但費(fèi)用高昂——在20萬(wàn)美元以上——而且在商業(yè)可行性方面，也不太能夠說(shuō)明問(wèn)題。于是，這位首席創(chuàng)新官開(kāi)始制作潛在新產(chǎn)品的實(shí)務(wù)模型，然后向潛在客戶(hù)進(jìn)行展示。從多次展示中，公司了解到，產(chǎn)品外形、易用性，與現(xiàn)有系統(tǒng)的匹配性等非技術(shù)因素，會(huì)影響客戶(hù)接受新產(chǎn)品。上述兩種方法在成本上的差異可謂懸殊：制作模型的成本一般在2萬(wàn)美元左右。兩者在速度上的差異也很大：模型展示只需要幾個(gè)星期，而實(shí)驗(yàn)室研究則需要9-12個(gè)月。

3M公司素以包容失敗而著稱(chēng)，但在前任CEO吉姆-麥克納尼掌權(quán)期間，這種文化遭受了打擊。麥克納尼曾任職于通用電氣公司，來(lái)到3 M后，他努力在整個(gè)公司推行六西格瑪質(zhì)量管理法，連研究實(shí)驗(yàn)室都不例外。盡管這種管理方法在3M的各個(gè)工廠(chǎng)創(chuàng)造了奇跡，但由于它注重可預(yù)測(cè)的結(jié)果，使得員工們都不愿意冒險(xiǎn)去嘗試一些未經(jīng)驗(yàn)證的想法。2005年，喬治-巴克利出任CEO后，他面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是，恢復(fù)敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化。他停止在實(shí)驗(yàn)室使用六西格瑪管理方法，鼓勵(lì)科研人員大膽探索新的想法——只要負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)不大就行。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，3M推出新產(chǎn)品時(shí)“做一點(diǎn)，賣(mài)一點(diǎn)”的傳統(tǒng)理念與巴克利倡導(dǎo)的金字塔底式創(chuàng)新（即能夠吸引廣闊市場(chǎng)的低成本產(chǎn)品）成功地結(jié)合了在一起。

原則5、減少不確定性

在企業(yè)已經(jīng)熟悉的領(lǐng)域鼓勵(lì)失敗，并沒(méi)有多大意義。但是，在一個(gè)與你現(xiàn)有能力完全無(wú)關(guān)的領(lǐng)域體驗(yàn)失敗，也不會(huì)對(duì)你有多大好處：你得到的收獲可能派不上用場(chǎng)，因?yàn)槟悴⒉涣私獗本┣闆r，也不知道如何將學(xué)到的東西與你現(xiàn)有知識(shí)聯(lián)系起來(lái)。

谷歌公司很善于開(kāi)展實(shí)驗(yàn)，但是，在計(jì)劃推出一項(xiàng)非網(wǎng)絡(luò)電臺(tái)業(yè)務(wù)時(shí)，它卻走過(guò)了頭。公司想?yún)⒄栈ヂ?lián)網(wǎng)廣告模式，對(duì)電臺(tái)廣告實(shí)行自動(dòng)定價(jià)。廣播電臺(tái)將一部分（最好是全部）廣告時(shí)段交給谷歌，后者讓廣告主對(duì)這些時(shí)段進(jìn)行競(jìng)拍。然而，問(wèn)題出現(xiàn)了，因?yàn)閺V播電臺(tái)不愿意拱手讓出對(duì)廣告業(yè)務(wù)的控制權(quán)。更糟的是，谷歌的廣告競(jìng)拍成交價(jià)要低于電臺(tái)與廣告主之間的直接成交價(jià)——盡管谷歌辯稱(chēng)，廣告需求的增加最終會(huì)推高拍賣(mài)價(jià)格，但各家電臺(tái)還是不愿意嘗試。媒體購(gòu)買(mǎi)公司也不愿意和谷歌合作，因?yàn)楣雀璨唤邮芴崆吧套h價(jià)格和廣告打包等傳統(tǒng)做法。2009年，谷歌關(guān)閉了這些業(yè)務(wù)，公司CEO埃里克-施密特將此次失敗歸因于公司沒(méi)有能力衡量電臺(tái)廣告的效果——而在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，谷歌可以通過(guò)跟蹤瀏覽量和點(diǎn)擊量做到這一點(diǎn)。谷歌在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上投入了1億多美元，雖然這對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)并不算多，但關(guān)鍵是，他們從中似乎沒(méi)學(xué)到什么有用的東西。事實(shí)證明，谷歌的核心業(yè)務(wù)與廣播業(yè)務(wù)相距實(shí)在太大了。

在任何一個(gè)決策點(diǎn)上，都應(yīng)該盡量減少需要解決的不確定因素。要做到這一點(diǎn)，一種方法就是采用貝恩公司的克里斯-祖克提出的“相鄰業(yè)務(wù)”策略。例如，你可以將現(xiàn)有產(chǎn)品引入新的市場(chǎng)：宜家在許多國(guó)家銷(xiāo)售的家居基本上都是一樣的。你也可以向你的客戶(hù)提供新的相關(guān)產(chǎn)品，你還可以依托現(xiàn)有能力打造新的業(yè)務(wù)：美國(guó)空氣化工產(chǎn)品公司就利用其工廠(chǎng)管理能力，開(kāi)辟了新業(yè)務(wù)。不管采取哪種方式，關(guān)鍵是，要在與你成熟活動(dòng)較為接近的領(lǐng)域，汲取失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（和利用成功經(jīng)驗(yàn)）。祖克表示，主要不確定因素應(yīng)該限制在市場(chǎng)范疇內(nèi)（定價(jià)市場(chǎng)接受度、產(chǎn)品外形等），或技術(shù)和能力范疇內(nèi)（標(biāo)準(zhǔn)、可擴(kuò)展性、人才供應(yīng)等）——不能在兩個(gè)方面同時(shí)存在不確定因素。

還有一種方法可以避免讓實(shí)驗(yàn)走過(guò)頭，那就是把長(zhǎng)期項(xiàng)目分成若干小項(xiàng)目。以納米技術(shù)的商業(yè)化為例?？傆幸惶欤覀兡軌蛟趩蝹€(gè)分子水平上建構(gòu)物體，那將是一次真正革命性的變革。但是，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們可能還要等上相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。那么，目前我們是怎么應(yīng)用納米技術(shù)的？想想抗皺休閑褲，還有不留指紋的手機(jī)屏幕。這些產(chǎn)品雖然不起眼，卻很有意義：它們把全新的科技成果應(yīng)用在我們熟悉的產(chǎn)品上，促進(jìn)我們學(xué)習(xí)新知。

原則6、打造崇尚智慧型失敗的企業(yè)文化

人們總是擔(dān)心自己負(fù)責(zé)的工作若是出了什么差錯(cuò)，就會(huì)影響個(gè)人前程。（當(dāng)然，他們的擔(dān)心往往是對(duì)的?。┢髽I(yè)高層需要營(yíng)造一種環(huán)境，鼓勵(lì)員工聰明地去冒險(xiǎn)，同時(shí)不會(huì)懲罰由此導(dǎo)致的失敗。一些企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，秉承這一原則對(duì)自己是有益的。

企業(yè)CEO們可以在這方面展現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。雷富禮掌管寶潔期間，就把敢于直面失敗作為企業(yè)的核心信條。他再三強(qiáng)調(diào)，極高的成功率是漸進(jìn)式創(chuàng)新的標(biāo)志，而他要尋找的是突破式創(chuàng)新。在任期間，他出版了《游戲顛覆者》一書(shū)，在書(shū)中他列出了（甚至慶賀了）他領(lǐng)導(dǎo)的11次代價(jià)最高的產(chǎn)品失敗，重點(diǎn)講述了公司從每次失敗中收獲的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他總結(jié)的失敗原因形形色色，從“消費(fèi)者習(xí)慣需要做出重大改變”（一套家用干洗設(shè)備）到“想法太窄”（幾款新型衣物洗滌劑），不一而足。

這種企業(yè)文化應(yīng)該滲透在組織的各個(gè)層級(jí)。一位曾與我合作的部門(mén)負(fù)責(zé)人，常在績(jī)效考評(píng)時(shí)對(duì)他的團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)：“請(qǐng)舉出幾件自己沒(méi)能做成的事?！边@一要求極好地說(shuō)明了，凡追求高成就必定要嘗試一些不成功的事。

原則7、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并與他人分享

如果智慧型失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)沒(méi)有與整個(gè)團(tuán)隊(duì)（最好是）整個(gè)組織進(jìn)行分享，那么其價(jià)值就會(huì)低得多。獲取和傳遞所學(xué)經(jīng)驗(yàn)的方法有許多。其中最常用的有項(xiàng)目進(jìn)程中的小型評(píng)估總結(jié)會(huì)、到達(dá)關(guān)節(jié)點(diǎn)時(shí)的階段性評(píng)估，以及項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的事后評(píng)估會(huì)。無(wú)論采用哪種方法，關(guān)鍵是要厘清最初的假設(shè)是什么、發(fā)生了什么、這又對(duì)先前的假設(shè)意味著什么， 以及下一步該怎樣做。我們要保持克制，避免相互指責(zé)，這一點(diǎn)至關(guān)重要——當(dāng)我們把一些基本想法視為“假設(shè)”而非“預(yù)測(cè)”或“數(shù)據(jù)”時(shí)，就更容易保持克制。

一家大型組織實(shí)施的I T項(xiàng)目出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題。最近，我?guī)椭摻M織進(jìn)行了項(xiàng)目評(píng)估總結(jié)。在開(kāi)會(huì)前，我跟幾位關(guān)鍵決策者進(jìn)行了面談，理出了一條重大決策的時(shí)間線(xiàn)。會(huì)議一開(kāi)始，我們先解釋了I T系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題的一些普遍原因。這樣做的目的，是向大家傳遞一個(gè)信息：“遇到這種問(wèn)題的不只有你們。”接著，我們討論了4年前項(xiàng)目獲批時(shí)做出的一些核心假設(shè)。團(tuán)隊(duì)中后來(lái)的成員聽(tīng)到這些假設(shè)后感到很吃驚。隨后，我們分析了對(duì)項(xiàng)目發(fā)展產(chǎn)生重大影響的五個(gè)決策，討論了當(dāng)時(shí)所持的一些假設(shè)、我們?cè)究梢圆扇〉囊恍┎煌龇?，以及我們可以從中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。最后，我們分組進(jìn)行了討論；一個(gè)小組決定如何應(yīng)對(duì)眼前的狀況；另一個(gè)小組則總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，供其他項(xiàng)目借鑒，以及避免今后出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題。為確保會(huì)上總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到有效的傳遞，我們還安排專(zhuān)人記錄和傳遞這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

從失敗中學(xué)習(xí)，摸索著走向成功——凡掌握這個(gè)奧秘的企業(yè)，定能在動(dòng)蕩不定的環(huán)境中，力壓同儕，實(shí)現(xiàn)蓬勃發(fā)展。