□文/蘇 清

（河北經(jīng)貿(mào)大學(xué) 河北·石家莊）

一、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概述

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)廣義上是指由于企業(yè)并購(gòu)未來(lái)收益的不確定性，造成的未來(lái)實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差；現(xiàn)實(shí)中，我們主要研究的是狹義的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)遭受損失的可能性，也就是企業(yè)并購(gòu)面臨失敗的可能性。并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的大小通常與企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的不確定性有關(guān)。不確定性是風(fēng)險(xiǎn)存在的前提。界定企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，從而能夠更加全面的防范風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購(gòu)中非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分類

（一）決策風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問(wèn)題是要進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)其自身并購(gòu)能力的評(píng)估。在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐中，很多失敗的案例都是由于并購(gòu)企業(yè)忽略這一環(huán)節(jié)中存在的隱性風(fēng)險(xiǎn)而“惹禍上身”。

1、外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中存在的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)前企業(yè)首先要分析其所面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特性、發(fā)展前景、競(jìng)爭(zhēng)程度、市場(chǎng)狀況、進(jìn)入壁壘的高度以及產(chǎn)品生命周期等諸多因素。如果是正在處于快速發(fā)展時(shí)期的產(chǎn)業(yè)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，企業(yè)的核心能力正處于增強(qiáng)期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先考慮橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。如果是處于衰退時(shí)期的產(chǎn)業(yè)，混合并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)該更符合企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)的意圖。

2、盲目自信夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。一些企業(yè)受輿論宣傳的影響，只是籠統(tǒng)地認(rèn)為并購(gòu)可能帶來(lái)某種利益，或者是在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施了并購(gòu)就感性地為了虛榮而產(chǎn)生并購(gòu)的沖動(dòng)?；蛘咭恍┢髽I(yè)只是看到了競(jìng)爭(zhēng)中劣勢(shì)企業(yè)的軟弱地位，就產(chǎn)生了低價(jià)買(mǎi)進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但于其自身卻沒(méi)有充分估計(jì)到改造這種劣勢(shì)企業(yè)的能力非常有限，沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)的企業(yè)往往做出錯(cuò)誤的并購(gòu)決策，陷入低成本擴(kuò)張的陷阱。

3、惡意收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。一般被惡意收購(gòu)的公司具有如下特點(diǎn)：①股份的自由流通性，敵意公司通過(guò)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)在證券市場(chǎng)上流通的股份，從而不需要經(jīng)過(guò)目標(biāo)公司管理層的同意就可以強(qiáng)行取得控制權(quán)；②流通股股權(quán)的分散性，股權(quán)的極度分散使得任何單個(gè)中小股東都無(wú)法對(duì)企業(yè)的重大決策造成影響，且在流通股股東中，投資、投機(jī)性股東占絕大多數(shù)，不愿意付出努力改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這種搭便車(chē)行為加大了被惡意收購(gòu)的可能性；③企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)良性，企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量是企業(yè)盈利能力的主要影響因素之一，上市公司的整體吸引力在很大程度上取決于此。被敵意收購(gòu)的可能性最大的尤其是那些具有民族資產(chǎn)的企業(yè)。

4、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)作為一個(gè)集多種生產(chǎn)要素和多種關(guān)系于一身的綜合系統(tǒng)，具有很大程度的復(fù)雜性，并購(gòu)實(shí)施方很難在較短時(shí)間內(nèi)做到全面的了解和逐一辨別真?zhèn)?。由于企業(yè)經(jīng)常處于不完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，因此信息不對(duì)稱的問(wèn)題普遍存在。在優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)的高管人員很容易為了達(dá)到私人目的而向并購(gòu)方隱瞞事實(shí)。例如：企業(yè)潛虧或有債務(wù)、技術(shù)專利等無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的決策人基于錯(cuò)誤信息、錯(cuò)誤的評(píng)估而做出錯(cuò)誤的決策，導(dǎo)致并購(gòu)成本增加甚至并購(gòu)失敗。

（二）整合風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)貝恩管理咨詢公司從全球范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的失敗案例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析顯示：80%左右的企業(yè)并購(gòu)失敗直接或間接源于企業(yè)并購(gòu)的后期整合，而只有20%左右的失敗案例出現(xiàn)在并購(gòu)的前期交易階段?？梢?jiàn)，企業(yè)并購(gòu)交易的結(jié)束，并不意味著并購(gòu)的成功，相反，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入真正的并購(gòu)關(guān)鍵期。

1、人才流失風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明：在許多實(shí)施并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，第1、2年的主管人員流失數(shù)量占并購(gòu)前管理人員的40%～50%，是正常人才流失的3 倍以上。不同企業(yè)文化的沖擊使得被并購(gòu)企業(yè)管理人員無(wú)法接受新的企業(yè)文化與原有文化意識(shí)的沖突，經(jīng)營(yíng)模式的植入和原有企業(yè)模式的沖突，使得管理人員不能順利完成任務(wù)和處理關(guān)系。此外，薪酬制度的不完善也促使高管沒(méi)有留下來(lái)繼續(xù)工作的理由。

2、企業(yè)文化差異風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是在空間相對(duì)獨(dú)立、時(shí)間相對(duì)漫長(zhǎng)的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)等都受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，由于企業(yè)文化不能夠很好地融合而產(chǎn)生分歧導(dǎo)致并購(gòu)陷入困境的企業(yè)不在少數(shù)。

文化的潛在沖突取決于“并購(gòu)整合工作的范圍和深度”，并購(gòu)整合工作越多，實(shí)現(xiàn)成功的并購(gòu)整合就需要越縝密的協(xié)調(diào)。由于國(guó)家層面和地方分區(qū)的社會(huì)和政治制度形成了管理發(fā)展和應(yīng)用的背景環(huán)境，不同國(guó)家和不同地域的制度差異導(dǎo)致了截然不同的管理方法。當(dāng)兩地域之間制度差距很大時(shí)，兩個(gè)公司勞資雙方的沖突有可能增加。在一項(xiàng)對(duì)意大利實(shí)施并購(gòu)的幾十家公司的分析中發(fā)現(xiàn)，文化差異和并購(gòu)后績(jī)效有正相關(guān)關(guān)系。

3、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的企業(yè)必須認(rèn)真研究分析，通過(guò)改善經(jīng)營(yíng)方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，并加大產(chǎn)品研發(fā)力度，嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，及時(shí)地調(diào)整資源配置，以使并購(gòu)活動(dòng)真正實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。例如：企業(yè)本想通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入新的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，而在新領(lǐng)域的成長(zhǎng)受到阻礙時(shí)，往往會(huì)使并購(gòu)企業(yè)陷入困境。

實(shí)施并購(gòu)后，并購(gòu)方如果不能采取有效的辦法讓人力、物力、財(cái)力等各方面達(dá)到互補(bǔ)，也就不能把各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，其結(jié)果只能是一味地重復(fù)低水平的建設(shè)。

此外，并購(gòu)后管理人員、管理隊(duì)伍能否得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些潛在的不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)中非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

（一）企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)所處的外部環(huán)境包括行業(yè)準(zhǔn)入、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等進(jìn)行縝密的調(diào)查和研究。我們可以借助產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)價(jià)工具和產(chǎn)業(yè)相關(guān)性評(píng)價(jià)兩種分析工具來(lái)輔助企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)決策。

產(chǎn)業(yè)吸引力可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：成長(zhǎng)性，可以通過(guò)市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)率、生命周期中的階段、國(guó)際市場(chǎng)規(guī)模、銷售額的穩(wěn)定性等指標(biāo)進(jìn)行衡量。獲利性，可以通過(guò)利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值及其穩(wěn)定性進(jìn)行衡量?？蛇M(jìn)入性，可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)集中度、開(kāi)工率、進(jìn)入壁壘、滲透難度、價(jià)格彈性等進(jìn)行衡量。環(huán)境條件制約，分析社會(huì)、法律的制約和勞動(dòng)力的制約。產(chǎn)業(yè)相關(guān)性主要體現(xiàn)在價(jià)值鏈的相關(guān)，如市場(chǎng)相關(guān)、生產(chǎn)相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、采購(gòu)相關(guān)、基本活動(dòng)相關(guān)、管理技術(shù)相關(guān)等。

一般來(lái)說(shuō)，按相關(guān)性原則選擇并購(gòu)戰(zhàn)略，可以獲得以下優(yōu)勢(shì)：將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)作，降低成本；關(guān)鍵技能、專有技術(shù)或管理秘訣由一種業(yè)務(wù)有效地轉(zhuǎn)到另一種業(yè)務(wù)；在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中分享共同品牌的信譽(yù)；以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力和協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)。

（二）企業(yè)并購(gòu)能力即核心競(jìng)爭(zhēng)力風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。把增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力作為目的參照，可以幫助我們來(lái)選擇是否并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。被并購(gòu)企業(yè)的核心資源是進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)所要獲得的最終價(jià)值，實(shí)施并購(gòu)的企業(yè)以此增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購(gòu)。特別在跨行業(yè)混合并購(gòu)中，更要對(duì)目標(biāo)企業(yè)所處的行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、中、微觀審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行全方位的評(píng)估和判斷。

（三）企業(yè)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。在鎖定目標(biāo)企業(yè)后，企業(yè)要通過(guò)各種渠道搜集大量信息，包括目標(biāo)企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息，如產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等；內(nèi)部的財(cái)務(wù)狀況信息，如資本結(jié)構(gòu)、盈利能力、財(cái)務(wù)組織以及資產(chǎn)負(fù)債表中和現(xiàn)金流量表中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)；高層領(lǐng)導(dǎo)信息，如能力品質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈、價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱。這種調(diào)查通常被稱為謹(jǐn)慎性調(diào)查，也叫盡職調(diào)查。

盡職調(diào)查的內(nèi)容多種多樣，根據(jù)實(shí)施并購(gòu)方的要求各有不同，但是很多關(guān)鍵的調(diào)查條款會(huì)對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生極大影響，甚至決定并購(gòu)的成敗，因此這些條款被稱作“表演終結(jié)者”，這意味著使被并購(gòu)者弄虛作假之處原形畢露。并購(gòu)方可以設(shè)定嚴(yán)密的調(diào)查條款，根據(jù)調(diào)查制定出更加合理的并購(gòu)策略來(lái)降低并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，以確保并購(gòu)的成功。

（四）企業(yè)協(xié)同效應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。通過(guò)對(duì)協(xié)同效應(yīng)的識(shí)別對(duì)所有可能成為收購(gòu)目標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同的識(shí)別與綜合評(píng)價(jià)。其結(jié)果便可以作為收購(gòu)方在并購(gòu)前進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)篩選的依據(jù)。

在識(shí)別經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)中，可以運(yùn)用價(jià)值鏈的概念，即當(dāng)并購(gòu)雙方具有相關(guān)的技術(shù)、相似的價(jià)值鏈活動(dòng)、交叉的銷售渠道、共同的客戶或者其他競(jìng)爭(zhēng)性的有價(jià)值的聯(lián)系時(shí)，并購(gòu)企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力。在識(shí)別財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)中，可以借助波士頓矩陣分析方法，將雙方業(yè)務(wù)組合中不同業(yè)務(wù)的現(xiàn)金需要進(jìn)行評(píng)估，判斷哪些是金牛、哪些是問(wèn)題、哪些是明星、哪些是瘦狗，以便為企業(yè)在業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移資源形成最佳組合。

在識(shí)別管理協(xié)同效應(yīng)中，主要強(qiáng)調(diào)人力資源的能力和其他業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力能否在被并購(gòu)企業(yè)中產(chǎn)生良好的協(xié)同關(guān)系。

（五）企業(yè)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。企業(yè)除明確整合的內(nèi)容和對(duì)象外，還要注意如何識(shí)別“協(xié)同”的機(jī)會(huì)以及時(shí)間進(jìn)度的控制和方法選擇的恰當(dāng)性。

1、從人員上控制整合風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。

2、從企業(yè)文化上控制整合風(fēng)險(xiǎn)。為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購(gòu)方保持文化上的自主，并購(gòu)方不便直接強(qiáng)加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

在供應(yīng)鏈中，掌握其他企業(yè)無(wú)法掌握的知識(shí)，企業(yè)也就會(huì)在利益分配中獲得強(qiáng)勢(shì)地位。然而，把知識(shí)共享出去在某種程度上是不符合企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為的，而且由于在各成員企業(yè)中存在虛擬的供應(yīng)鏈，行政強(qiáng)制命令和措施在此沒(méi)有任何意義，因而對(duì)于虛擬供應(yīng)鏈連結(jié)起來(lái)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，一套促使知識(shí)共享的激勵(lì)機(jī)制的需要程度遠(yuǎn)比一般企業(yè)要高得多。因此，并購(gòu)方管理層在制定激勵(lì)制度時(shí)，為了促使企業(yè)間文化快速融合，從而達(dá)到規(guī)避文化差異問(wèn)題帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的目的，可通過(guò)把成員企業(yè)的“知識(shí)奉獻(xiàn)程度”與其業(yè)績(jī)考核和利益分配等直接掛鉤的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

3、從管理制度上控制整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后，最重要的工作就是保證其核心生產(chǎn)能力能夠跟上企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的需要。因此，就需要企業(yè)根據(jù)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，盡快地將被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)納為一體，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，盡快取得規(guī)模效益，同時(shí)穩(wěn)定價(jià)值鏈中上下游企業(yè)，以保證其連續(xù)性。隨著并購(gòu)工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購(gòu)企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還必須盡快建立起新的資源管理系統(tǒng)。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)租金的根本來(lái)源是企業(yè)能力，實(shí)施并購(gòu)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，其實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)能力的增強(qiáng)和能力運(yùn)用效率提高的過(guò)程。因此，在并購(gòu)整合過(guò)程中，只有通過(guò)有效的企業(yè)能力管理，即保護(hù)好現(xiàn)有的有價(jià)值的企業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力在并購(gòu)雙方組織間的充分轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散，并在此基礎(chǔ)上增強(qiáng)現(xiàn)有的企業(yè)能力和積累新的企業(yè)能力，并購(gòu)才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源、業(yè)務(wù)流程等各個(gè)領(lǐng)域的整合都必須關(guān)注的、具有共性的三項(xiàng)根本任務(wù)是：能力的保護(hù)、能力的轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散及能力的發(fā)展。

總之，并購(gòu)企業(yè)要本著戰(zhàn)略為根、嚴(yán)控為基、細(xì)節(jié)至上的原則，從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、執(zhí)行力的角度來(lái)理解并購(gòu)，在認(rèn)真分析并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)其加以控制。

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