文＝何 燕

“中集式”職業(yè)經(jīng)理人制度

文＝何 燕

“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用”：十八屆三中全會(huì)的這個(gè)提法被寄予厚望。2015年以來，廣東、上海等地提出推進(jìn)“選聘職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)”。長期以來，國企遠(yuǎn)未健全職業(yè)經(jīng)理人制度，高管們普遍亦官亦商，而這無疑是企業(yè)發(fā)展的重大短板，說到底也不利于高管履職、成長。

一直以來國資背景、長期國資控股，中國國際海運(yùn)集裝箱(集團(tuán))股份有限公司很早就建立、健全了職業(yè)經(jīng)理人制度，給力了企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。其中的相關(guān)做法特別是總裁麥伯良的思路，對(duì)于當(dāng)今的國企、高管極具啟發(fā)意義。

主動(dòng)凈身出戶

起先中集并沒有職業(yè)經(jīng)理人制度，公司的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制很大程度上是由麥伯良開始形成的。

中集1980年成立，由央企招商局和外資丹麥寶隆洋行各持股50%，是央企背景。1982年，麥伯良從華南理工大學(xué)畢業(yè)，被分配到中集工作，歷任技術(shù)員、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、副總經(jīng)理，屬于招商局的外派干部。

1987年，央企中遠(yuǎn)集團(tuán)入股中集，形成招商局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、寶隆洋行分別持股45%、45%、10%，兩家央企持股九成。由于公司在業(yè)務(wù)上對(duì)中遠(yuǎn)集團(tuán)過度依賴，中遠(yuǎn)集團(tuán)派出了高層管理人員。顯然，直至這個(gè)階段，中集并沒建立職業(yè)經(jīng)理人制度。

改變來臨。1992年，中集董事會(huì)決定提拔麥伯良擔(dān)任公司總經(jīng)理（后改為總裁）。董事會(huì)做出決定，公司經(jīng)營層應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人；為保障經(jīng)理人經(jīng)營的獨(dú)立性，股東方只選任總經(jīng)理，不再派出干部，經(jīng)營班子由總經(jīng)理提名，董事會(huì)聘任。這種情況下，麥伯良從招商局辭職，不再屬于任何股東方，以保持獨(dú)立身份。按照原國務(wù)院國資委改革局副局長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長周放生的說法，中集取得良好業(yè)績的時(shí)候，作為總裁的麥伯良本來希望股東會(huì)、董事會(huì)能夠鑒于自己的良好表現(xiàn)給予高薪，但是自己作為帶行政編制的國企高管，任命之初就申請(qǐng)拿高薪好像各方面都說不過去，最后他就把與行政相關(guān)的待遇和身份等全部辭退了，相當(dāng)于凈身出戶，后來中集董事會(huì)公開招聘，麥伯良作為市場(chǎng)應(yīng)聘者之一，經(jīng)歷了一套市場(chǎng)招聘的程序之后，被重新聘請(qǐng)為總經(jīng)理，而與之前行政序列的總經(jīng)理不同之處在于，麥伯良已經(jīng)完全是市場(chǎng)身份的總經(jīng)理。意即，麥伯良主動(dòng)完成了從體制內(nèi)高管到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)身。其后，中集的經(jīng)理層全部是職業(yè)經(jīng)理人，這在國資背景的企業(yè)罕見。

靠業(yè)績立身

主動(dòng)轉(zhuǎn)身為職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí)，麥伯良相當(dāng)程度上把握住了自己的定位，靠業(yè)績贏得了空間。

首先，定位清楚。麥伯良稱，“我給自己的定位非常清晰：職業(yè)經(jīng)理人。因此，我要為股東負(fù)責(zé)，為股東創(chuàng)造價(jià)值?！?/p>

同時(shí)，他清楚身為職業(yè)經(jīng)理人的命門所在，即實(shí)施董事會(huì)的決策、干好：“董事會(huì)必須要通過經(jīng)營者或者說通過我來實(shí)施董事會(huì)的決策，董事會(huì)不能干事，我可以干事。但是我又必須跟董事會(huì)去做，如果我違反董事會(huì)的決議，董事們肯定不高興，一定會(huì)把我換掉。但是如果我干得好，他們都覺得挺滿意，讓董事會(huì)又省心又不操經(jīng)營的心，那我想他們就不會(huì)把我換了?！?/p>

相應(yīng)的，靠業(yè)績立身——在市場(chǎng)化的公司治理中，職業(yè)經(jīng)理人正是靠業(yè)績立身。麥伯良稱，“我在企業(yè)不能為所欲為，我是幾朝元老了。如果我干的事情董事會(huì)都不滿意，都有意見，他們就可以把我免掉。但是如果董事會(huì)里邊只有一、兩個(gè)成員對(duì)我個(gè)人有看法，他們想換掉我做不到。因?yàn)槲易龅氖虑槎际菍?duì)股東好，對(duì)企業(yè)好，實(shí)際的業(yè)績也擺在這里，他沒理由換掉我?！丙湶紝?shí)際的業(yè)績擺在這里：公司現(xiàn)為世界領(lǐng)先的物流裝備和能源裝備供應(yīng)商；發(fā)展迅猛，上市的1994年?duì)I收為13億元、凈利潤0.9億元，2013年?duì)I收同比增長6.52%至578億元，凈利潤增長12.44%至21.8億元。公司2014年前三季度凈利潤預(yù)告：增長50%-100%。

中集董事長李建紅很認(rèn)可麥伯良，并稱，中集持續(xù)增長的成功因素有三：第一個(gè)，得益于國家改革開放的政策，使中集獲得了良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展機(jī)遇；第二個(gè)是有一個(gè)具備較高的職業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人，就是麥伯良；第三，中集有一個(gè)良好的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和法人治理結(jié)構(gòu)。中集基本上形成了一個(gè)“五化”的經(jīng)營格局，即“資產(chǎn)證券化，資本國際化，股權(quán)多元化，人才社會(huì)化，分配市場(chǎng)化”。

治理土壤不俗

長期以來，國企缺乏職業(yè)經(jīng)理人制度，重要的原因是缺乏市場(chǎng)化的公司治理土壤。在麥伯良看來，一個(gè)好的制度有兩點(diǎn)很重要，第一點(diǎn)是能夠使跟企業(yè)有關(guān)聯(lián)的人都能夠跟企業(yè)的目標(biāo)一致起來，第二點(diǎn)是要有利于企業(yè)家或說是職業(yè)經(jīng)理人的健康成長——中集的公司治理為職業(yè)經(jīng)理人制度的健全提供了不俗的土壤。

首先是股權(quán)結(jié)構(gòu)，長期以來國資為中集最重要股東的同時(shí)，沒有一股獨(dú)大，相較傳統(tǒng)國企股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)越。1994年，中集IPO，前三大股東招商局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、寶隆洋行分別持股29.45%、29.45%、6.54%。2012年，中集實(shí)施B股轉(zhuǎn)H股，其間民資弘毅投資進(jìn)入，形成前三大股東招商局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、弘毅投資分別持股25.54%、22.75%、5.16%至今，兩大央企共持股48.29%。中集2013年年報(bào)披露，公司無控股股東、實(shí)際控制人。中集的運(yùn)作受益于這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，如曾任國務(wù)院國資委副主任的邵寧表示：“中集的股權(quán)結(jié)構(gòu)很有特點(diǎn)，沒有一股獨(dú)大的問題。在這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)里，任何一方，包括任何一個(gè)股東、包括企業(yè)的經(jīng)營者，都處在一種被制衡的狀態(tài)中，誰都不能為所欲為，所以公司運(yùn)作比較規(guī)范。”2013年12月，中集公告定向增發(fā)預(yù)案，麥伯良等中集員工持股公司將參與，預(yù)計(jì)耗資19億港元，如完成，將持股4.85%，成為重要股東，進(jìn)一步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。

在曾任中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長的陳清泰看來，中集基本沒有經(jīng)歷傳統(tǒng)“國有國營”的過程，傳統(tǒng)國有企業(yè)的弊端也較少。相較傳統(tǒng)國企，中集的治理特別是董事會(huì)運(yùn)作相當(dāng)規(guī)范、市場(chǎng)化。公司成立之初即嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。中集職業(yè)經(jīng)理人制度的形成，得益于公司董事會(huì)“經(jīng)營層應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人”的決定，這顯然是一個(gè)市場(chǎng)化的理念。當(dāng)前，中集董事會(huì)共8人：來自招商局、中遠(yuǎn)集團(tuán)的股權(quán)董事各2人，招商局董事長李建紅任非執(zhí)行董事長、法定代表人；麥伯良為執(zhí)行董事；獨(dú)立董事3人，超過董事會(huì)的三分之一。這樣的董事會(huì)構(gòu)成符合股權(quán)結(jié)構(gòu)特征，無一家股東在董事會(huì)占多數(shù)，制衡色彩明顯。中集經(jīng)理層僅總裁1人為董事，有利于決策層與執(zhí)行層的分開、董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督、遏制內(nèi)部人控制風(fēng)險(xiǎn)。

高管薪酬機(jī)制方面，中集相當(dāng)市場(chǎng)化。公司制定了《董事會(huì)聘任人員年度業(yè)績考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，麥伯良據(jù)此領(lǐng)薪。這些年來，麥伯良的年薪高低不等。如，2012年薪998萬元、2013年薪869萬元，高出央企體制內(nèi)高管平均薪酬數(shù)倍。此外有股權(quán)激勵(lì)這種市場(chǎng)化的激勵(lì)手段。2010年中集股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃（分兩批授予）獲股東大會(huì)通過，187名高管和員工獲得6000萬股認(rèn)購權(quán)，占總股本的2.25%。2013年，達(dá)到行權(quán)條件，麥伯良行權(quán)了。值得一提的是，央企中國恒天集團(tuán)董事長張杰表示，好的制度設(shè)計(jì)一定要符合市場(chǎng)的邏輯，就是對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)多的人應(yīng)該多得，國企經(jīng)理層完全可以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化操作，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)年薪上億元也可以。

國務(wù)院國資委原副主任邵寧曾評(píng)價(jià)，中集產(chǎn)權(quán)明晰，治理結(jié)構(gòu)科學(xué)，嚴(yán)格按照公司法和市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)行，與大多數(shù)國有企業(yè)顯著不同。正如宋志平所言，混合所有制企業(yè)，就不要再有國有控股的帽子。以往國企搞股份制，國資控股的公司還戴著國有控股的帽子，對(duì)其參照國有企業(yè)進(jìn)行管理，并沒有把市場(chǎng)機(jī)制真正引入企業(yè)，這有重大問題：雖然股份制了，企業(yè)還是半市場(chǎng)化，職業(yè)經(jīng)理人制度無法真正建立健全。雖國資色彩顯著，混合所有制、上市企業(yè)中集并沒有“參照國企管理”，相當(dāng)市場(chǎng)化，這無疑有利于“更好發(fā)揮企業(yè)家作用”。

迄今麥伯良已任職中集總裁23年，這在國資主導(dǎo)的公司中非常少見。國務(wù)院國資委原分配局局長、中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)常務(wù)副理事長于吉認(rèn)為：麥伯良是成功的職業(yè)經(jīng)理人，是職業(yè)經(jīng)理人的楷模，在他的帶領(lǐng)下，公司從一家瀕臨倒閉的小廠，發(fā)展成為一家世界著名的行業(yè)龍頭企業(yè)。而在原上海市國資委副巡視員、上海市國有資本運(yùn)營研究院研究員陳禹志看來：麥伯良這樣主動(dòng)轉(zhuǎn)身做職業(yè)經(jīng)理人，說明國企是可以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人制度的，職業(yè)經(jīng)理人可以市場(chǎng)招聘，可以企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，關(guān)鍵的是企業(yè)是不是按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作，能不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。作為國資背景公司職業(yè)經(jīng)理人的先行者，麥伯良表現(xiàn)不俗，確實(shí)是國企可以實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人制度的一個(gè)有力例證。全面深化改革、“建立職業(yè)經(jīng)理人制度，更好發(fā)揮企業(yè)家作用”之際，國企高管們值得學(xué)一學(xué)麥伯良？