魏寧

最近幾年，從國家、政府到企業(yè)、學(xué)校，“治理”成了一個熱詞。在信息技術(shù)領(lǐng)域，也有一個類似的概念，就是“IT治理”。從IT管理到IT治理，一字之差，帶來的卻可能是未來學(xué)校信息化管理的一種全新方式。

目前，我國絕大多數(shù)學(xué)校的信息化建設(shè)依然是“一把手工程”，距離學(xué)校全體教職員工共同參與信息化建設(shè)、共享信息化建設(shè)成果還有著不小的差距。筆者曾看過幾項調(diào)查數(shù)據(jù)，大約2/3的教師對自己學(xué)校信息化建設(shè)感到不滿。如果我們再仔細(xì)追問：教師對每年學(xué)校信息化建設(shè)的投入知情嗎？學(xué)校信息化建設(shè)事先聽取了教師們的意見嗎？學(xué)校的信息化設(shè)備被有效利用了嗎？使用的效果又怎樣呢？結(jié)果怕是難以令人滿意的。

IT治理試圖解決的正是上述問題。簡單說，就是要建立起一種機制，讓學(xué)校全體教職員工都參與到信息化決策中來，讓學(xué)校的信息化建設(shè)成為“大家的事兒”。同時，也讓所有教職員工共享學(xué)校信息化建設(shè)的成果，讓信息化真正惠及學(xué)校的每一個人。

要想做到這一點，避免領(lǐng)導(dǎo)“腦袋一熱”就拍板，就必須建立起一套民主化、制度化的決策機制。從美國各個高校的經(jīng)驗來看，這種決策機制首先要依靠一個承上啟下的關(guān)鍵角色，也就是在美國超過一半學(xué)校的校級崗位中都有設(shè)置的CIO（首席信息官）。它一般由一位既懂技術(shù)、又懂教育管理的人來擔(dān)當(dāng)，大約相當(dāng)于學(xué)校的“技術(shù)副校長”。在CIO之下，會設(shè)立專門的技術(shù)委員會，負(fù)責(zé)收集各部門的IT需求。例如，在IT治理較為成熟的加州大學(xué)伯克利分校，就形成了技術(shù)委員會推薦、CIO審查、學(xué)校最高領(lǐng)導(dǎo)層決策的從各院系到學(xué)校的IT決策機制。這種機制用以保證學(xué)校的每一筆信息化投資都能如實反映各院系教師最迫切的需求，兼顧各群體的利益訴求。

在美國，CIO成為了IT治理的關(guān)鍵角色。而在我國，學(xué)校信息化建設(shè)仍基本屬于“一把手工程”。但是，學(xué)校的“一把手”未必對技術(shù)有深刻的認(rèn)識，某項針對學(xué)校教師的調(diào)查就顯示，58%的教師認(rèn)為，校長雖然有帶頭意識，但信息技術(shù)水平有限。另一項調(diào)查數(shù)據(jù)則顯示，只有7%的校長清楚地知道教師的信息化需求，這足以說明“一人決策”的弊端。與費力提升校長的“信息化領(lǐng)導(dǎo)力”相比，通過CIO制度的建設(shè)來彌補“一把手”技術(shù)能力不足導(dǎo)致的學(xué)校信息化建設(shè)遲滯，或許更是一種理性的選擇。

除了信息化決策的“共治”，信息化成果的“共享”更是IT治理所追求的目標(biāo)，而這同樣要依靠制度的保障。通過建立起一套卓有成效的監(jiān)督、審查、評價機制，對學(xué)校的信息化應(yīng)用不再“不聞不問”，而是嚴(yán)格監(jiān)督、追問到底，讓學(xué)校信息化建設(shè)的成果對全體教職員工“有個交待”。從學(xué)校信息化建設(shè)的第一天起，相應(yīng)的監(jiān)控、審查制度就要運轉(zhuǎn)起來。更為重要的，當(dāng)信息化建設(shè)結(jié)束，信息化設(shè)備投入應(yīng)用以后，相關(guān)的評價機制要能及時追蹤學(xué)校信息化應(yīng)用的實際效果，看是否滿足了學(xué)生、教師的需求，收到了良好的教學(xué)回報。

當(dāng)社會各行各業(yè)都在從管理向治理轉(zhuǎn)型，學(xué)校的信息化建設(shè)同樣不能例外。這不是在玩“文字游戲”，而是實實在在體現(xiàn)在制度建設(shè)上。讓學(xué)校信息化建設(shè)不再是校長一個人的事情，而成為學(xué)校全體教職員工共治、共享的對象，這就是學(xué)校IT治理的最大意義。