張永慶++邢浩
摘 要?演企業(yè)升級(jí)已呈現(xiàn)出一種多元化的升級(jí)態(tài)勢(shì),這不僅體現(xiàn)在不同企業(yè)選擇了不同的升級(jí)模式,而且體現(xiàn)在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部選擇了不同的升級(jí)模式,基于這種升級(jí)模式多元化的現(xiàn)狀,依據(jù)企業(yè)主要的升級(jí)模式,將升級(jí)企業(yè)分為四類(lèi),利用微笑曲線,綜合分析了其背后的三種升級(jí)路徑,并由此得到了產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在升級(jí)中應(yīng)該關(guān)注的幾個(gè)重要的問(wèn)題。
關(guān)鍵詞?演多元化;升級(jí)模式;微笑曲線;升級(jí)路徑;創(chuàng)新;大兵團(tuán)作戰(zhàn)
[中圖分類(lèi)號(hào)]F062.9 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)]1673-0461(2015)07-0080-05
一、引 言
自從經(jīng)濟(jì)全球化浪潮以來(lái),中國(guó)利用其廉價(jià)的勞動(dòng)力,通過(guò)承擔(dān)加工組裝環(huán)節(jié)等代工任務(wù)來(lái)嵌入全球價(jià)值鏈,從而變成了全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的代工制造基地。其中中國(guó)東部沿海地區(qū)立足于良好的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、規(guī)范的制度環(huán)境營(yíng)建、廉價(jià)的生產(chǎn)要素供應(yīng)以及具有一定效率的產(chǎn)業(yè)集群率先融入了GVC,并且完成了工藝流程升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí)。中國(guó)充分享受了以“出口導(dǎo)向”為特征的第一波經(jīng)濟(jì)全球化的紅利,成為經(jīng)濟(jì)全球化最大的贏家之一。
但是以低端要素加入的這種方式獲得的紅利已經(jīng)處于一種透支的狀態(tài),東部沿海地區(qū)的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)雖然通過(guò)嵌入GVC獲得的技術(shù)外溢效應(yīng)以及終端需求廠商的嚴(yán)苛要求,提高了自身的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量,進(jìn)而完成了工藝流程升級(jí)和產(chǎn)品升級(jí),其本質(zhì)上卻是發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)全球價(jià)值鏈控制和俘獲東部沿海地區(qū)低端產(chǎn)業(yè)的結(jié)果,高能耗、高污染的生產(chǎn)環(huán)節(jié)透支了資源、破壞了環(huán)境,“指令性”的代工生產(chǎn)模式割裂了國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)性,一方面無(wú)法再次通過(guò)嵌入全球價(jià)值鏈獲得的知識(shí)溢出效應(yīng),完成功能升級(jí)以及進(jìn)一步完成鏈條的升級(jí);另一方面無(wú)法通過(guò)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)效應(yīng)帶動(dòng)本地區(qū)乃至全國(guó)的其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,形成了率先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級(jí)受阻、后進(jìn)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)發(fā)展困難的局面。而中西部地區(qū)作為低價(jià)格要素的供應(yīng)來(lái)源,經(jīng)濟(jì)發(fā)展則停滯不前,與東部地區(qū)的差距越來(lái)越大。與此同時(shí),人民幣升值帶來(lái)的我國(guó)要素價(jià)格的不斷升高和無(wú)法進(jìn)一步優(yōu)化的制度環(huán)境以及全球其它國(guó)家與地區(qū)以更為低廉的生產(chǎn)要素和更為良好的優(yōu)惠國(guó)民待遇嵌入全球價(jià)值鏈,使本就處在低端環(huán)節(jié)的我國(guó)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,生存面臨著嚴(yán)峻的威脅,眾多的研究學(xué)者在對(duì)全球價(jià)值鏈背景下的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級(jí)問(wèn)題研究時(shí)無(wú)不提到被鎖定于全球價(jià)值鏈低端環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的上述問(wèn)題,如張少軍、劉志彪(2009)[1],張少軍、李東方(2009)[2],項(xiàng)桂娥、胡鵬(2011)[3],楊書(shū)群、湯紅玲(2013)[4],劉志彪、張杰(2009)[5],田麗敏、譚麗文(2010)[6]等。
緊隨著第一波經(jīng)濟(jì)全球化的腳步,我國(guó)迎來(lái)了第二波經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展機(jī)遇,即以“出口為導(dǎo)向”的被動(dòng)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎趦?nèi)需”的主動(dòng)的全球化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略[7]。與此同時(shí),隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、我國(guó)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的不斷探索與努力,產(chǎn)業(yè)升級(jí)現(xiàn)狀有所改觀,升級(jí)模式也已經(jīng)顯現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢(shì),雖仍有部分產(chǎn)業(yè)及企業(yè)處于低端被俘獲的狀態(tài),但也有部分產(chǎn)業(yè)與企業(yè)已經(jīng)嵌入到全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié),通過(guò)并購(gòu)式海外擴(kuò)張以及海外設(shè)立研發(fā)總部、依靠總部經(jīng)濟(jì)等方式,“搖身”變?yōu)閮r(jià)值鏈的治理者,還有一部分游離在“中間狀態(tài)”的產(chǎn)業(yè)及企業(yè),而在討論產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí),最終都要?dú)w結(jié)到企業(yè)層面,企業(yè)是實(shí)現(xiàn)升級(jí)的真正主體,因此對(duì)于目前我國(guó)企業(yè)升級(jí)模式的重新梳理、對(duì)已有升級(jí)路徑的分析,對(duì)于指導(dǎo)我國(guó)亟待升級(jí)的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)具有重要的研究意義。
本文正文共分為四個(gè)部分,第一部分是引言;第二部分是對(duì)目前我國(guó)主要幾種企業(yè)升級(jí)模式的梳理,第三部分是系統(tǒng)分析針對(duì)已經(jīng)呈現(xiàn)出來(lái)的升級(jí)模式所遵循的升級(jí)路徑,第四部分依據(jù)對(duì)升級(jí)模式的梳理以及升級(jí)路徑的系統(tǒng)分析,得出產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在升級(jí)過(guò)程中有哪些啟示。
二、目前企業(yè)升級(jí)模式的梳理
傳統(tǒng)的GVC升級(jí)理論認(rèn)為,GVC的升級(jí)類(lèi)型主要分為四種:工藝升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和鏈條升級(jí),并且升級(jí)的路徑為:從工藝升級(jí)開(kāi)始,依次經(jīng)歷產(chǎn)品升級(jí)、功能升級(jí)和鏈條的升級(jí)[8-9],但是近幾年來(lái)多位研究學(xué)者對(duì)企業(yè)升級(jí)的研究表明,現(xiàn)在企業(yè)的升級(jí)已經(jīng)突破了線性的升級(jí)路徑,呈現(xiàn)出非線性(不再依照傳統(tǒng)的升級(jí)順序)、多元化(不再僅以嵌入GVC單路徑方式升級(jí))、多層次(多種升級(jí)方式并存)的升級(jí)發(fā)展態(tài)勢(shì),這不僅體現(xiàn)在不同的企業(yè)上面,而且體現(xiàn)在同一企業(yè)的內(nèi)部。其主要原因是,企業(yè)一方面依仗我國(guó)的大國(guó)優(yōu)勢(shì),有著廣闊的市場(chǎng)空間和豐富的市場(chǎng)需求層次,發(fā)端于國(guó)內(nèi)市場(chǎng),在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做強(qiáng)做大;另一方面由于乘著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展浪潮,我國(guó)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)能夠直接嵌入GVC中,以尋求更為廣闊的發(fā)展空間。據(jù)此,本文整合眾多研究學(xué)者的研究成果,依據(jù)我國(guó)目前企業(yè)的主要升級(jí)模式或是升級(jí)戰(zhàn)略的不同選擇,將升級(jí)企業(yè)主要分為以下四種類(lèi)型:
(1)本土先行—研發(fā)推進(jìn)—海外擴(kuò)張—嵌入高端:這一類(lèi)型往往已經(jīng)擁有國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈治理層級(jí)的優(yōu)勢(shì),通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)資源的整合、資源的不斷投入以及創(chuàng)新性的研究與開(kāi)發(fā),由國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈向全球價(jià)值鏈積極融入,直接攀升至GVC的高端環(huán)節(jié),成為全球價(jià)值鏈的準(zhǔn)層級(jí)治理者,例如華為、海爾、聯(lián)想等企業(yè)。其中海爾先是實(shí)行名牌戰(zhàn)略,以質(zhì)量創(chuàng)出中國(guó)冰箱第一品牌;緊接著實(shí)行多元化戰(zhàn)略,以服務(wù)創(chuàng)出中國(guó)家電第一名牌;然后實(shí)行國(guó)際化品牌戰(zhàn)略,在海外高端市場(chǎng)同時(shí)建立工廠和總部,通過(guò)“三步走”的“本土化品牌深耕戰(zhàn)略”,最大程度地融入到了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會(huì),從而更好地借助了高端市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo),吸取先進(jìn)技術(shù)經(jīng)驗(yàn),確立了在歐美市場(chǎng)的品牌價(jià)值,并以此帶動(dòng)低端市場(chǎng),成功地實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)[10-11]。
(2)扎根本土—平等互惠—整合市場(chǎng)—品牌提升:這一類(lèi)型在國(guó)內(nèi)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模且具有一定的知名度與影響力,但沒(méi)有打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)的途徑,依托國(guó)內(nèi)已經(jīng)建立起的優(yōu)勢(shì),與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行“平等互惠”的合作,完成向GVC的高端攀升,例如奧康等企業(yè)。其中奧康集團(tuán)通過(guò)OEM與海外專營(yíng)形式進(jìn)行海外擴(kuò)張,打造自主品牌、進(jìn)駐國(guó)際市場(chǎng)失敗后,與GEOX公司進(jìn)行了對(duì)等、平等地合作,獲得了自己期望已久的核心技術(shù);通過(guò)學(xué)習(xí)GEOX國(guó)際化的管理能力,提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率;并且借助GEOX全球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售奧康品牌的產(chǎn)品。奧康由此整合了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng),成功建立了奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥(niǎo)等知名品牌,并成功取得了valleverde的大中華區(qū)品牌所有權(quán),實(shí)現(xiàn)了全球性品牌的愿景[12]。endprint
(3)低端融入—加工出口—品牌塑造—自主品牌:這一類(lèi)型企業(yè)以嵌入GVC起家,通過(guò)代工制造將自己的產(chǎn)品出口到其他國(guó)家,與此同時(shí)利用國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn),幫助其在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)不斷地?cái)U(kuò)張,塑造國(guó)內(nèi)品牌,進(jìn)而打造國(guó)際上的自主品牌,例如格蘭仕、吉利[13]、比亞迪等企業(yè)。格蘭仕集團(tuán)通過(guò)引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù),以為國(guó)外廠商代工起家,迅速擴(kuò)張其在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額,利用代工的技術(shù)積累與資金積累,不斷地進(jìn)行自主創(chuàng)新,完成了從“世界工廠”向“世界品牌”的轉(zhuǎn)變[14],比亞迪創(chuàng)立之初,以手工生產(chǎn)電池為主代替機(jī)器生產(chǎn)為主,而后又從事手機(jī)的代工生產(chǎn),并將其在代工領(lǐng)域的多年累積(資金、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理等)成功復(fù)制到了汽車(chē)領(lǐng)域,依靠自己獨(dú)有的鐵電池技術(shù),一舉成為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)新能源汽車(chē)的領(lǐng)軍企業(yè)[15];
(4)外生嵌入—代工制造—深化代工—提高價(jià)值:這一類(lèi)型企業(yè)打破了以往代工制造就一定完全受制于治理層,附加值在治理層級(jí)與被治理層級(jí)之間懸殊巨大的看法,由單純代工參與到代工產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中來(lái),即通常所說(shuō)的OEM向ODM的升級(jí)轉(zhuǎn)變,不同于傳統(tǒng)的“被動(dòng)型ODM”,更強(qiáng)調(diào)企業(yè)“代設(shè)”的自主性、主動(dòng)性,這一類(lèi)型為了避免創(chuàng)牌與國(guó)際知名品牌競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生巨大投入、非常風(fēng)險(xiǎn),選擇繼續(xù)從事制造服務(wù),與此同時(shí)不斷提高自己的制造服務(wù)質(zhì)量,也大大提升自身在GVC中的產(chǎn)品附加值,例如海鷗衛(wèi)浴等企業(yè)。海鷗衛(wèi)浴致力于自身設(shè)計(jì)能力與制造服務(wù)能力的提升,將產(chǎn)品定位于高端,為客戶提供制造服務(wù),以“最短的供應(yīng)鏈”、“最低的總成本協(xié)助客戶”響應(yīng)市場(chǎng)需求、與客戶建立更為緊密的關(guān)系等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高了自己的議價(jià)能力和產(chǎn)品的附加值[16]。
正如前文所述,分類(lèi)依據(jù)的是企業(yè)主要的升級(jí)模式,但企業(yè)升級(jí)的模式并不單一,四種主要模式也并非絕對(duì)地分離與對(duì)立,例如奧康、華為、比亞迪等企業(yè)。比亞迪雖然完成了由電池、手機(jī)代工向汽車(chē)行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展,但并沒(méi)有放棄代工業(yè)務(wù),并積極開(kāi)拓了全球手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)廠商的智能手機(jī)項(xiàng)目以及平板電腦等新產(chǎn)品及業(yè)務(wù),以此推動(dòng)了集團(tuán)收入及利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng),與此同時(shí),對(duì)新技術(shù)的、新產(chǎn)品的代工生產(chǎn)也將為一向以“模仿—學(xué)習(xí)—?jiǎng)?chuàng)造”著稱的比亞迪帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)。
三、升級(jí)模式背后所遵循的升級(jí)路徑的系統(tǒng)分析
通過(guò)對(duì)目前我國(guó)企業(yè)幾類(lèi)主要升級(jí)模式的梳理以及代表性企業(yè)升級(jí)過(guò)程的闡述,可以發(fā)現(xiàn)升級(jí)主要遵循以下三種路徑:由內(nèi)部向外部發(fā)展、外部“反哺”內(nèi)部(依靠總部經(jīng)濟(jì)),由外部帶動(dòng)內(nèi)部發(fā)展、內(nèi)部支持外部(依靠國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈),依靠外部發(fā)展、外部助力轉(zhuǎn)型(依靠全球價(jià)值鏈)。下面依據(jù)價(jià)值鏈微笑曲線理論對(duì)各種路徑進(jìn)行一定的闡述:
1. 由內(nèi)部向外部發(fā)展、外部“反哺”內(nèi)部
圖1左端實(shí)體微笑曲線表示的是最初的價(jià)值鏈狀態(tài)(包括GVC和NVC),虛線表示的是最終的價(jià)值鏈形態(tài)(包括原有的NVC以及變化后的虛線所表示的GVC)。圖1右端表示在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)達(dá)國(guó)家與我國(guó)的“權(quán)利”對(duì)等狀況,實(shí)線表示升級(jí)前的狀態(tài),虛線表示升級(jí)后的狀態(tài),實(shí)線與虛線的夾角表示升級(jí)前后權(quán)利的此消彼長(zhǎng)的程度(下面幾個(gè)圖也是運(yùn)用了同樣的表示方法)。
見(jiàn)圖1,企業(yè)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)構(gòu)建了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu),但由于面向的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng),NVC的附加值較全球價(jià)值鏈還處于較低的水平。由此在國(guó)內(nèi)形成了較強(qiáng)的品牌效應(yīng)、達(dá)到了較高的技術(shù)水平基礎(chǔ)之上,開(kāi)始海外拓展戰(zhàn)略(又分為“引出去”和“走出去”兩種方式,“引出去”主要是指利用國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì),例如國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率及營(yíng)銷(xiāo)渠道等等,吸引國(guó)外廠商與企業(yè)平等合作,利用國(guó)外企業(yè)的品牌和渠道,間接地將自己的產(chǎn)品推向海外市場(chǎng),實(shí)現(xiàn)海外拓展戰(zhàn)略;走出去主要是指由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)直接走向國(guó)際市場(chǎng)),最終通過(guò)在海外設(shè)立總部,在海外技術(shù)集聚區(qū)進(jìn)行更高端技術(shù)的開(kāi)發(fā),或在海外地區(qū)進(jìn)行品牌的推廣以及營(yíng)銷(xiāo)渠道的建設(shè),發(fā)展總部經(jīng)濟(jì),直接嵌入到全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié),搖身變?yōu)樽约褐鲗?dǎo)的全球價(jià)值鏈的準(zhǔn)層級(jí)治理者,由此擁有了全球市場(chǎng)上的“話語(yǔ)權(quán)”,并且逐步將自己的加工環(huán)節(jié)外包到成本更加低廉的區(qū)域,促使價(jià)值鏈的延伸,成為GVC的絕對(duì)治理者。
見(jiàn)圖2,通過(guò)發(fā)展總部經(jīng)濟(jì),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了全球空間價(jià)值鏈的產(chǎn)業(yè)布局,技術(shù)研發(fā)中心與品牌設(shè)計(jì)中心等形成頂端價(jià)值鏈,技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)已有價(jià)值鏈的提升,這一部分稱為中堅(jiān)價(jià)值鏈,同時(shí)將附加值相對(duì)低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本更低的我國(guó)中西部地區(qū)或東南亞形成底層價(jià)值鏈,技術(shù)與品牌產(chǎn)品由層次高的價(jià)值鏈源源不斷地向低層次輸送,而低層級(jí)為高層級(jí)的躍升累積資本、騰出空間、省出資源,由此形成了良性互動(dòng)地正反饋機(jī)制。
2. 由外部帶動(dòng)內(nèi)部發(fā)展、內(nèi)部支持外部
見(jiàn)圖3,企業(yè)一開(kāi)始嵌入GVC中,通過(guò)代工生產(chǎn)累積了先進(jìn)技術(shù)與大量資本,在實(shí)行代工的同時(shí),開(kāi)始國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張,做國(guó)內(nèi)的自主性品牌,進(jìn)而借助國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的構(gòu)建,做國(guó)際上的自主性品牌,嵌入到全球價(jià)值鏈的高端環(huán)節(jié)。嵌入GVC的低端環(huán)節(jié)為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擴(kuò)張?zhí)峁┝思夹g(shù)與資金上的支持,而且學(xué)習(xí)了先進(jìn)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、了解了他們的企業(yè)文化,為構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈奠定了良好地基礎(chǔ),同時(shí)國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈的延伸,使得企業(yè)能夠脫離制造環(huán)節(jié),專注技術(shù)研發(fā)與品牌設(shè)計(jì),不斷向價(jià)值鏈高端攀升。
3. 依靠外部發(fā)展、外部助力轉(zhuǎn)型
見(jiàn)圖4,與傳統(tǒng)的升級(jí)路徑一致,一方面企業(yè)嵌入GVC低端環(huán)節(jié)后完成了由代工到代設(shè)加工生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變,為了避免自創(chuàng)品牌高投入以及因此失去客戶而帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn),專注提升自己的制造服務(wù)能力與代工設(shè)計(jì)能力,提供完善的裝配、物流和售后服務(wù),將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在“速度”與“服務(wù)”之上,同時(shí)與供應(yīng)商和客戶建立良好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,由一種單項(xiàng)依附性的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向依附的關(guān)系,以此來(lái)提升自己價(jià)值鏈中的地位以及在產(chǎn)業(yè)鏈中的利潤(rùn)率;另一方面,通過(guò)代工環(huán)節(jié)的累積,以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、營(yíng)銷(xiāo)手段等的可傳遞性,直接完成價(jià)值鏈的躍升(本圖中的虛線價(jià)值鏈,既可以表示在原有GVC基礎(chǔ)上的形態(tài)變化,也可以表示不同于之前的GVC的價(jià)值鏈)。endprint
企業(yè)沿著以上三條主要的路徑完成了企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的升級(jí),三種路徑大致依次呈現(xiàn)出高中低三檔的升級(jí)水平(由在權(quán)力天平變化后的傾斜程度可以看出),每種路徑下又有幾種主要的模式(第二部分已作討論),當(dāng)然每種主要模式下針對(duì)不同的企業(yè)又顯現(xiàn)出不同的子模式,而且多種模式處于一種交叉共存的狀態(tài),由此企業(yè)升級(jí)呈現(xiàn)出一種多元化的升級(jí)態(tài)勢(shì),但在升級(jí)“個(gè)性”化中又蘊(yùn)含著大量“共性”的關(guān)鍵因素,這些“共性”關(guān)鍵因素對(duì)我國(guó)亟待升級(jí)的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)具有十分重要的借鑒意義。
四、結(jié)論與啟示
1. 走向價(jià)值鏈高端,帶動(dòng)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展:發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)與構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈并行
通過(guò)對(duì)企業(yè)升級(jí)模式及其背后升級(jí)路徑的綜合分析,可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)走向高端環(huán)節(jié),往往是遵循構(gòu)建國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈或者是發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)的升級(jí)路徑,這與眾多研究學(xué)者針對(duì)我國(guó)產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級(jí)提出的政策建議相一致,但兩條升級(jí)路徑往往也是一種交叉存在的狀態(tài)。構(gòu)造國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈,是出于“騰籠換鳥(niǎo)”的戰(zhàn)略考慮,并且可以為進(jìn)一步升級(jí)發(fā)展積累一定的資金、技術(shù)、市場(chǎng)等資源,而發(fā)展總部經(jīng)濟(jì),是為了能有更大的“鳥(niǎo)籠”空間。前者為后者提供騰出空間、累積助力,后者為前者開(kāi)拓空間、提供動(dòng)力。兩者的相互作用不僅使企業(yè)自身得到了升級(jí),而且?guī)?dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈甚至是關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。因此,產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在考慮未來(lái)升級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),應(yīng)該學(xué)會(huì)“兩條腿”走路,這兩方面的發(fā)展恰恰不是對(duì)有限資源的爭(zhēng)奪,而是對(duì)資源進(jìn)行更為有效率的再配置,使其在產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的國(guó)內(nèi)外發(fā)展中可以良性互動(dòng),支持產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級(jí)發(fā)展。
2. 創(chuàng)新能力提升是升級(jí)過(guò)程中的重中之重
創(chuàng)新能力的提升始終貫穿于產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級(jí)過(guò)程當(dāng)中,無(wú)論遵循哪種升級(jí)路徑,都需要企業(yè)有著強(qiáng)大的創(chuàng)新能力:專注制造服務(wù)的ODM廠商(例如海鷗衛(wèi)浴)失去了創(chuàng)新,便失去了核心的競(jìng)爭(zhēng)能力,徹底淪為隨時(shí)可替換的發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)的“成本中心”;由價(jià)值鏈低端嵌入(例如格蘭仕等企業(yè))通過(guò)資本與技術(shù)累積攀升至高端的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)也是通過(guò)或是技術(shù)或是產(chǎn)品的創(chuàng)新才有了站在頂端的資格,以此整合全球性的資源;而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做強(qiáng)做大的企業(yè)(海爾等),也是通過(guò)先通過(guò)引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù),進(jìn)行消化吸收再創(chuàng)新,站穩(wěn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng),繼而進(jìn)行海外擴(kuò)張、發(fā)展總部經(jīng)濟(jì)。因此,雖然產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的升級(jí)模式呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展態(tài)勢(shì),但提升創(chuàng)新能力是重中之重,是不斷升級(jí)過(guò)程中始終需要面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題;
3. 辯證地看待低端環(huán)節(jié)的代工生產(chǎn)
從各種成功的企業(yè)升級(jí)模式可以看到,大部分企業(yè)仍然從事著代工生產(chǎn)的環(huán)節(jié),例如奧康、吉利、格蘭仕等企業(yè),華為在開(kāi)始進(jìn)行多元化擴(kuò)張(手機(jī)業(yè)務(wù)等)初始,也是利用為國(guó)外企業(yè)(摩托羅拉等)進(jìn)行代工生產(chǎn)這種手段,才慢慢走向自主品牌的創(chuàng)立。這是因?yàn)榇げ粌H可以成為資本累積與技術(shù)累積的一種手段,由于我國(guó)大部分產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的綜合實(shí)力與發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著一定差距,代工生產(chǎn)還為企業(yè)接觸新技術(shù)、新思想搭建了一個(gè)很好地平臺(tái);與此同時(shí),目前很多中小企業(yè)由于代工而遇到了產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級(jí)的瓶頸,基于成本優(yōu)勢(shì)的代工使得這部分企業(yè)盈利甚微,甚至已經(jīng)出現(xiàn)虧損。因此,不同的產(chǎn)業(yè)及企業(yè)應(yīng)該根據(jù)代工環(huán)節(jié)對(duì)自身發(fā)展的作用來(lái)制定其未來(lái)是否繼續(xù)做代工生產(chǎn)的戰(zhàn)略,不能單純地因?yàn)樘幵诘投谁h(huán)節(jié),就完全否定代工生產(chǎn)的好處;
4. “單兵作戰(zhàn)”已不順應(yīng)時(shí)代潮流,實(shí)行“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)戰(zhàn)略
現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)可以用日新月異來(lái)形容,技術(shù)進(jìn)步的速度超乎想象,技術(shù)研發(fā)的投入十分巨大,已不是單個(gè)企業(yè)可以承受(第二部分闡述的升級(jí)模式大都依靠企業(yè)自身運(yùn)作),企業(yè)獨(dú)自研發(fā)創(chuàng)新往往要承擔(dān)更加巨大的風(fēng)險(xiǎn),與此同時(shí)隨著全球化進(jìn)程的加快,生產(chǎn)環(huán)節(jié)在全球呈現(xiàn)出整體分散、局部聚集的一種狀態(tài),眾多研究學(xué)者在研究升級(jí)問(wèn)題時(shí)也紛紛提出“集群升級(jí)”這一概念,然而集群是一個(gè)非常廣泛的概念,受控于地理區(qū)域的劃分,產(chǎn)業(yè)及企業(yè)在升級(jí)的過(guò)程中要打破空間的限制,充分調(diào)動(dòng)一切可以調(diào)動(dòng)的資源,實(shí)行“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)戰(zhàn)略。例如,巴西的陶瓷集群(小范圍)在面臨20世紀(jì)90年代的危機(jī)時(shí),通過(guò)強(qiáng)化集群內(nèi)企業(yè)之間的合作實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的升級(jí)[17]。根據(jù)Biggiero的有關(guān)研究,在國(guó)際上的中小型企業(yè)(大范圍)普遍通過(guò)他們各自的交易網(wǎng)絡(luò)形成的單位之間的產(chǎn)品、工藝流程和管理技能的交流來(lái)促進(jìn)自身的功能升級(jí)[18]。
5. 不可忽視企業(yè)文化的重要性
在梳理分析企業(yè)升級(jí)模式時(shí),發(fā)現(xiàn)眾多學(xué)者在研究產(chǎn)業(yè)及企業(yè)升級(jí)發(fā)展的過(guò)程中,往往只是注重技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等,而忽視了文化的創(chuàng)新,在經(jīng)濟(jì)全球化在國(guó)際范圍內(nèi)掀起一股浪潮后,有許許多多地企業(yè)得到了同樣的發(fā)展機(jī)會(huì),但在相同的條件下,有的企業(yè)被浪潮打翻,有的企業(yè)(第二部分提到的企業(yè))卻脫穎而出,這與企業(yè)的文化有著十分緊密的聯(lián)系,企業(yè)文化在升級(jí)過(guò)程中充當(dāng)了“催化劑”的角色。例如華為的“狼性文化”以及格蘭仕在剛開(kāi)始進(jìn)入微波爐行業(yè)時(shí)的文化營(yíng)銷(xiāo)策略等,都為企業(yè)日后的不斷發(fā)展壯大奠定了重要的基礎(chǔ)。
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