樊靜

摘要：針對(duì)一些國企出現(xiàn)高管薪酬不合理現(xiàn)象，國家的相關(guān)政府頒布了各種“限薪令”。然而，依舊存在著一些問題，客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立就顯得刻不容緩。2013年，EVA評(píng)價(jià)體系開始在各央企啟用?；贓VA的薪酬評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以真正激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者對(duì)經(jīng)營企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造作用，也因此成為國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵(lì)制度發(fā)展的必然趨勢(shì)。本文針對(duì)某集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬激勵(lì)體系存在的問題，提出了關(guān)于建立基于EVA的薪酬激勵(lì)體系的一些改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：EVA 薪酬激勵(lì)體系 改進(jìn)

一、EVA理論

（一）基本涵義

EVA，全名是Economic Value Added，中文翻譯為經(jīng)濟(jì)附加值，它是指將資金總成本從企業(yè)息前稅后的利潤中扣除而得的余額，它可以衡量企業(yè)生產(chǎn)的真正創(chuàng)造價(jià)值。這個(gè)理論是在20世紀(jì)90年代，由美國的Stem和Stewart兩名著名學(xué)者提出的。EVA要比其他的會(huì)計(jì)指標(biāo)更具優(yōu)勢(shì)，它將價(jià)值作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的單一標(biāo)準(zhǔn)，因此更加客觀。

從計(jì)算方式上來看，EVA是用息前稅后的利潤減去企業(yè)的債務(wù)、股權(quán)成本之后所剩余的收益差額。當(dāng)EVA值為正時(shí)，代表企業(yè)創(chuàng)造出了價(jià)值；當(dāng)EVA值為負(fù)時(shí)，代表企業(yè)的原有價(jià)值遭到破壞；當(dāng)EVA值為零時(shí)，代表企業(yè)的債務(wù)和股權(quán)資本持平。EVA概念的最大特點(diǎn)，是對(duì)價(jià)值理念的凸顯，比傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤更能反映股東價(jià)值的最大化，以及對(duì)目標(biāo)一致性的解決。

（二）EVA的計(jì)算方法

經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）在數(shù)值上等于稅后經(jīng)營利潤扣除全部資本費(fèi)用。一般計(jì)算公式為：

經(jīng)過了二十多年的發(fā)展，EVA計(jì)算體系逐漸成熟。但計(jì)算體系不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)公司情況進(jìn)行相應(yīng)的改變，具體運(yùn)用時(shí)，應(yīng)該結(jié)合我國的具體國情、企業(yè)性質(zhì)以及現(xiàn)有的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

二、基于EVA的薪酬激勵(lì)的涵義

以EVA為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)，是根據(jù)企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益來明確薪酬的，也是企業(yè)收入分配的核心所在。但是薪酬激勵(lì)的有效性并不是由薪酬的總體水平?jīng)Q定的，同時(shí)還受到企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)模式的影響。基于EVA的薪酬激勵(lì)，是將EVA作為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)管理者的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行確定的薪酬激勵(lì)制度。

和傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)機(jī)制和股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制相比，基于EVA的薪酬激勵(lì)機(jī)制要更具優(yōu)越性。它為經(jīng)營管理者與股東間建立了利益紐帶，使得管理者為自我價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)而更加努力，并使得管理者和股東間的固有矛盾得到弱化。這個(gè)制度是一種雙贏，管理者的積極性得到了充分調(diào)動(dòng)，個(gè)人潛力得到充分發(fā)揮。

三、某集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬激勵(lì)制度中存在的問題及原因分析

對(duì)某集團(tuán)公司現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)制度進(jìn)行分析，雖然表面上比較完善，指標(biāo)也比較明確，但是仍然存在著一些問題：

（一）考核制度方面

1.考核制度的價(jià)值管理理念弱

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，企業(yè)追求的目標(biāo)已經(jīng)從傳統(tǒng)的“利潤最大化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值最大化”。然而現(xiàn)行的薪酬激勵(lì)制度并不能反映這種觀念的轉(zhuǎn)變，仍然沒有脫離傳統(tǒng)的舊模式。

2.考核制度沒有針對(duì)性

某集團(tuán)公司的薪酬激勵(lì)制度，在對(duì)成員單位企業(yè)負(fù)責(zé)人績(jī)效的考核上，一般采用營業(yè)收入和利潤等其他外在指標(biāo)，這造成了對(duì)資本成本的忽視。最終的后果是負(fù)責(zé)人的年薪?jīng)]有和其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度掛鉤，進(jìn)而無法提高其工作的積極性和熱情，使得財(cái)務(wù)杠桿的作用無處發(fā)揮。

3.業(yè)績(jī)考核的結(jié)果相對(duì)滯后

一般情況下，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核，其結(jié)果是在負(fù)責(zé)人年初簽訂的業(yè)績(jī)責(zé)任書的完成結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)定的。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變，企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)只求完成任務(wù)，而不是盡自己的最大努力獲取更好的結(jié)果。

（二）考核指標(biāo)方面

1.考核指標(biāo)過細(xì)

年度考核指標(biāo)上有不少指標(biāo)內(nèi)容是偏于定性的，很難衡量，使得評(píng)價(jià)的難度系數(shù)和成本消耗增加。評(píng)價(jià)指標(biāo)的過于細(xì)化，造成了評(píng)價(jià)人員的增加，因而參評(píng)人員的主觀性判斷造成的干擾增加。這樣一來，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)過程以及評(píng)價(jià)結(jié)果的可觀性難以保障。

2.長期激勵(lì)指標(biāo)模糊

集團(tuán)公司的高層管理人員的薪酬多是采用年薪制，是依照一年內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績(jī)，來確定薪酬的。這種薪酬制使得經(jīng)營者的薪酬和公司的財(cái)務(wù)狀況掛上了鉤。而各項(xiàng)的考核指標(biāo)一般是諸如薪酬紅利、短期獎(jiǎng)金激勵(lì)之類的形式，而缺少如股票以及期權(quán)等的長期激勵(lì)指標(biāo)。如此一來，高層管理人員對(duì)短期項(xiàng)目有更多側(cè)重，但忽略了諸如并購、重組與技術(shù)開發(fā)等經(jīng)濟(jì)效益長時(shí)間才能反映的一些長期發(fā)展項(xiàng)目。

四、基于EVA的薪酬激勵(lì)體系的改進(jìn)

將EVA作為經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的衡量指標(biāo)，只是為企業(yè)的管理提供了一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)尺，無法解決資本成本率低下等激勵(lì)問題。為了對(duì)集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行規(guī)范化管理，需要對(duì)基于EVA的薪酬激勵(lì)制度進(jìn)行改進(jìn)，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面對(duì)薪酬制度加以改進(jìn)：

（一）優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)

現(xiàn)有的薪酬制度中，主要包括三個(gè)部分，分別為基本年薪、績(jī)效年薪和年功薪酬。其中，基本薪酬和年功薪酬相對(duì)比較穩(wěn)定，并且占據(jù)了年薪總額的很大一部分。而績(jī)效年薪則是可浮動(dòng)的薪酬，對(duì)管理者的行為起到了一定的激勵(lì)作用，然而，從長期考核來看，效果并不明顯。

通過運(yùn)用以EVA為核心的獎(jiǎng)金計(jì)劃，能夠?qū)ΜF(xiàn)有的薪酬激勵(lì)制度進(jìn)行優(yōu)化。優(yōu)化之后，薪酬激勵(lì)制度將管理者所創(chuàng)造出的EVA作為發(fā)放獎(jiǎng)金的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這種制度，兼顧了企業(yè)的中長期發(fā)展，起到了中長期的激勵(lì)作用。

（二）改進(jìn)薪酬計(jì)算方法

將原薪酬中的年功薪酬和基本薪酬合并，形成固定薪酬部分，綜合考慮管理人員的實(shí)際技能、工作經(jīng)驗(yàn)、教育背景以及工作年限等因素。

與現(xiàn)有薪酬制度不同的是，優(yōu)化后的薪酬激勵(lì)制度將管理者的績(jī)效年薪變?yōu)镋VA獎(jiǎng)金，計(jì)算方法為將EVA增加值乘上一個(gè)固定比例從而得出管理者的貨幣獎(jiǎng)金數(shù)。這種計(jì)算方式是把EVA增加值的部分獎(jiǎng)勵(lì)給管理者，只有當(dāng)管理者為股東創(chuàng)造出必要價(jià)值之后，才能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬，這稱為風(fēng)險(xiǎn)薪酬。

（三）完善績(jī)效考核指標(biāo)體系

績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化后，是將EVA作為核心指標(biāo)的，同時(shí)氛圍財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩個(gè)子系統(tǒng)。核心指標(biāo)EVA是將EVA的預(yù)期增加額作為考核指標(biāo)的，同時(shí)又是計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)薪酬的依據(jù)。

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)體系

它是企業(yè)財(cái)務(wù)效益綜合狀況的反映，一共包括八個(gè)指標(biāo)。而指標(biāo)考核值得制定是以單位的年度預(yù)算為依據(jù)的。財(cái)務(wù)指標(biāo)分為四大部分，分別為盈利能力指標(biāo)、運(yùn)營能力指標(biāo)、償債能力指標(biāo)以及發(fā)展能力指標(biāo)。其中，盈利能力指標(biāo)分為毛利潤、凈利潤、成本費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入比重三個(gè)部分；運(yùn)營能力指標(biāo)，有總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率兩個(gè)內(nèi)容；償債能力指標(biāo)，則分為資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)比率兩個(gè)內(nèi)容；發(fā)展能力指標(biāo)，分為營業(yè)收入三年平均增長率和國有資產(chǎn)保值增值率兩個(gè)分類。

2.管理指標(biāo)體系

管理指標(biāo)的設(shè)置目的是為了對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行全面的反映與評(píng)價(jià)，并對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)無法反映到的企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行了有力的補(bǔ)充。這個(gè)指標(biāo)的考核過程為：首先，各成員單位以上一年度的實(shí)際情況與當(dāng)年的預(yù)計(jì)情況為依據(jù)，上報(bào)自報(bào)數(shù)；然后集團(tuán)總部進(jìn)行審核批準(zhǔn)；最后由成員單位進(jìn)行確認(rèn)。

（四）優(yōu)化EVA獎(jiǎng)金銀行余額管理

崗位輪換時(shí)，EVA獎(jiǎng)金銀行余額應(yīng)該同時(shí)轉(zhuǎn)移；退休時(shí)，能夠?qū)VA獎(jiǎng)金銀行中的余額領(lǐng)取，且公司發(fā)放時(shí)間不能超過三年；被解聘時(shí)，應(yīng)該能夠?qū)?yīng)得的風(fēng)險(xiǎn)薪酬和EVA獎(jiǎng)金銀行余額領(lǐng)取；意外死亡，EVA獎(jiǎng)金銀行余額可由家屬或者法定受益人領(lǐng)取。

（五）推行EVA管理理念

該集團(tuán)公司的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化程度低下，應(yīng)該推進(jìn)其體制改革，從而使得資本的來源渠道得以拓寬，并將資本機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，最終提高企業(yè)的管理效率。該集團(tuán)公司實(shí)行的仍然是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，使得其核心競(jìng)爭(zhēng)力被削弱。通過推行EVA，推動(dòng)了其價(jià)值創(chuàng)造，最終提高競(jìng)爭(zhēng)力。該集團(tuán)公司應(yīng)該自上而下地進(jìn)行EVA理念的推行，使得成員單位能夠在管理流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)三個(gè)方面進(jìn)行整合，改進(jìn)EVA管理體系。

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（作者單位：中國電子科技集團(tuán)公司第五十八研究所）