■靳來群 李思飛

一、引言

家族企業(yè)在世界范圍內廣泛存在，這些企業(yè)的一個重要特點是股權高度集中，以及家族成員深入參與企業(yè)的經營管理活動。［1］［2］在傳統“家文化”的影響下，企業(yè)家在成功創(chuàng)辦企業(yè)之后，往往會通過安排家族成員進入企業(yè)管理層來實現企業(yè)對于整個家族的福利，由此導致家族成員參與企業(yè)管理在我國的家族企業(yè)中非常普遍。與此同時，我們還注意到，由于目前大部分第一代成功創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家將逐漸步入退休年齡，就要開始陸續(xù)將企業(yè)傳承給第二代，因此第二代全面參與企業(yè)管理也成為我國家族企業(yè)的一個重要特征。本文搜集了2002—2010年間我國由家族控股的上市公司中家族成員參與企業(yè)管理的數據，從參與董事會和管理層兩個維度實證檢驗了家族成員參與對于企業(yè)績效的影響。

通常認為，當管理者擁有的所有權越多，代理成本相應降低。［3］因此，如果所有者管理企業(yè)，代理成本更低，企業(yè)績效會更好。而根據Stewar的研究，在大多數文化背景中，家族成員之間有親屬關系，因而可以認為家族成員之間有“利他主義”的行為。也就是說家族可以看作一個整體，如果參與企業(yè)管理，可以消除所有權和經營權分離的問題，從而降低代理成本。［4］Villalonga和Amit通過分析財富五百強企業(yè)的數據發(fā)現，家族企業(yè)的創(chuàng)始人擔任CEO或董事長，代理成本低，家族企業(yè)的價值更高。［5］在家族企業(yè)中，家族成員之間的信任可以使得家族經理人更好地管理企業(yè)，提升企業(yè)業(yè)績。［6］因為相比起職業(yè)經理人，家族成員為保護家族名譽，延續(xù)家族的發(fā)展，會避免短視的決策，采取有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。［2］

關于家族管理對于業(yè)績的負面影響，已有研究從管理防御、利他主義等理論來解釋。管理防御指的是當管理人員持有公司股份較大時，其對公司具有較強的控制性，外部約束能力會下降，從而更有可能激發(fā)其追求個人目標，導致代理成本增加。［7］Morck等認為， 管理者有了較大的所有權后，可能會采取一些有利于個人利益而非增加企業(yè)價值的行為，而是否采取某一行為取決于管理者從中獲取的個人利益和企業(yè)利潤的比較。［8］在分析家庭企業(yè)經營管理績效問題時，Schulze等引入“利他主義”和“自我控制”兩個概念。一方面，“利他主義”可能會導致家族成員有“偷懶”和“搭便車”的行為，家族經理人可能會利用企業(yè)的資源對其他家族成員進行轉移支付，一些家族成員即使不努力也能分得其他家族成員的成果。另一方面，所有者管理企業(yè)會降低外部監(jiān)督機制的有效性，并且讓公司陷入“自我控制”的問題，這可能會導致所有者采取損害企業(yè)利益的行為。［9］

現有文獻中，還有一部分特別關注了家族企業(yè)傳承中繼承人（第二代）對于企業(yè)業(yè)績的影響。家族企業(yè)能否長久地持續(xù)經營下去的一個關鍵，就是是否有周全的傳承計劃。許多學者從管理人才可挑選范圍的大小、管理者的實際能力等方面，來解釋第二代傳承對于企業(yè)業(yè)績的影響。Burkart等發(fā)現在對投資者法律保護完善的地區(qū)，聘請職業(yè)經理人優(yōu)于讓家族成員繼承管理，因為在家族繼承過程中，CEO的可挑選余地較小，不如職業(yè)經理人；而在法律保護不那么完善的地區(qū)，聘請職業(yè)經理人可能會帶來雙重代理問題。［10］Pérez-González認為通過家族關系繼任的CEO，由于缺乏競爭，不利于企業(yè)績效；通過家族關系繼任的CEO管理的公司，在營利性以及市場價值方面都不如外部聘請的CEO。［11］

二、理論分析與假設推導

（一）家族成員參與管理與企業(yè)績效

首先，從所有者與管理者之間代理理論的角度來看，家族成員參與企業(yè)管理可以降低所有者與管理者之間的代理成本。家族企業(yè)區(qū)別于其他類型企業(yè)的最根本特征，就是家族企業(yè)的最終控制人是整個家族或自然人。當家族是企業(yè)的所有者時，家族成員參與企業(yè)的經營管理可以將所有權與經營權合二為一。所有權與經營權的統一，可以減少兩權分離帶來的監(jiān)督、激勵管理層的成本。其次，從另一個角度來說，由于有家族血緣關系作為紐帶，家族經理人會充當“管家”角色，以組織利益最大化作為目標。因此，在家族企業(yè)中，家族成員之間的信任可以使得家族經理人更好地管理企業(yè)，從而提升企業(yè)業(yè)績。最后，相比起職業(yè)經理人，家族成員為保護家族名譽、延續(xù)家族的發(fā)展，會避免短視的決策，采取有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。

因此，我們認為，我國家族企業(yè)中，家族成員會更多地發(fā)揮“管家”職能，降低股東和經理人之間的代理成本，而較少產生管理者的防御動機去謀取私利?；诖?，本文提出以下假設：

假設1：家族成員參與企業(yè)管理有利于提升企業(yè)績效。

（二）第二代家族成員參與管理與企業(yè)績效

參與企業(yè)管理的家族成員，可分為第一代（通常為企業(yè)創(chuàng)始人）和第二代 （創(chuàng)始人的后代）。對于家族企業(yè)而言，獨特的資源可能是企業(yè)創(chuàng)始人的個人魅力、能力、聲譽，以及創(chuàng)始人與客戶、供應商、政府等利益相關者之間良好的人際關系等等。但是，這些隱性的資源難以轉給“外人”（即通常所說的職業(yè)經理人），甚至也難以被創(chuàng)始人自己的后代完全繼承。［12］在我國目前的商業(yè)環(huán)境下，第一代企業(yè)家們的無形資產、經營理念和管理經驗才是企業(yè)成功的關鍵，而這些恰恰是第二代接班人最難以傳承的。即便企業(yè)某些資源是可以傳承給家族第二代成員的，二代成員們之間的權力爭斗也不利于企業(yè)的發(fā)展。［13］另一方面，對于企業(yè)來說，選擇家族第二代成員擔任管理者意味著在相對更小的范圍內挑選管理人才，但是，一些企業(yè)創(chuàng)始人的后代可能并不擅長管理企業(yè)。以上原因均會在第二代成員繼承家族企業(yè)后，使企業(yè)績效變差。綜上所述，本文提出以下假設：

假設2：在家族成員管理的企業(yè)中，二代成員參與管理不利于企業(yè)績效的提高。

三、研究設計

（一）樣本選擇與數據來源

本文以2002年至2010年中國上市公司中最終控制人為自然人或家族的公司為研究家族企業(yè)的原始樣本，并按照以下原則對原始樣本進行了篩選：（1）剔除了金融行業(yè)的樣本；（2）剔除了財務狀況或其他狀況異常的樣本，如ST或*ST公司；（3）剔除了財務數據嚴重缺失的樣本；（4）按照樣本1%與99%的取值范圍，處理了樣本中財務變量異常的數據。最終，本文得到的觀測樣本為2975個。家族特征相關數據為手工收集，上市公司財務信息相關數據來自于銳思數據庫（RESSET）。

（二）變量定義

具體的變量說明參見表1。

（三）模型設定

為了檢驗本文提出的假設1，本文構造了如下的多元回歸線性模型，來分析家族成員參與董事會、管理層的情況與企業(yè)績效之間的關系：

根據假設2，本文構造如下的多元回歸線性模型，來分析家族第二代成員參與企業(yè)管理與企業(yè)績效之間的關系：

Performance分別用經行業(yè)調整的ROE、ROA和EPS作為因變量；Involvement in Board分別為家族成員是否擔任董事長、家族成員是否參加董事會、家族董事占董事會成員比例；Involvement in Management分別為家族成員是否擔任總經理、家族成員是否參加管理層、家族管理人員占管理層比例；Second Generation Involvement為家族二代成員參與管理層；β0為常數項，β1和β2是系數；Control表示控制變量，綜合了上文提到的所有控制變量；ε為擾動項，表示其他干擾因素。

表1 搖變量說明及定義

四、實證結果及分析

（一）描述性統計

表2列示了主要變量的描述性統計結果。從家族成員參與董事會的情況來看，67.5%的公司是由家族成員擔任董事長，70.6%的公司有家族成員參與董事會。從董事會成員構成來看，董事會中平均有10.32%的成員是家族成員，最少的沒有家族成員參與董事會，最多的有55.56%的董事會席位被家族成員占據。從家族參與管理層的情況來看，14.8%的公司是由家族成員擔任總經理，49.8%的公司的管理層中有家族成員的參與，管理層中平均有8.214%是家族成員。從以上的數據可以發(fā)現，家族成員主要通過擔任董事長控制企業(yè)，CEO職位更多的會聘請職業(yè)經理人，而家族成員參與的主要方式主要也是通過董事會。

（二）家族參與管理與企業(yè)績效

表3為企業(yè)業(yè)績與家族成員參與董事會程度的回歸結果。企業(yè)績效分別用調整行業(yè)水平后的凈資產收益率、資產收益率和每股收益來表示。實證結果顯示，家族成員參與變量有顯著為正的系數，說明家族成員擔任董事長、參與董事會對企業(yè)績效有顯著的積極影響。這一結果說明，由于家族成員有親緣關系作為紐帶，彼此之間有著雙向信任關系，減少了所有者與管理者之間的代理成本，企業(yè)績效提高；家族成員可能還會為了家族企業(yè)的發(fā)展而避免短視的策略，由此提高企業(yè)績效。

表2 搖主要變量的描述性統計

表4進一步檢驗了企業(yè)業(yè)績與家族成員參與管理層程度的回歸結果。與表3的結果相似，家族成員參與管理層的程度與企業(yè)績效也呈正相關關系。這一結果說明，在我國家族成員擔任總經理是有效率的，因為這種方式可以有效地降低所有者與經營者之間的代理成本。本文認為，這一結果的出現主要是由于家族經理人可以有效降低代理成本。在我國，經理人市場發(fā)展還不夠完善，經理面臨的被替代的壓力較弱，市場機制發(fā)揮的監(jiān)管作用不那樣有力，第一類代理問題較為嚴重。家族企業(yè)中，家族成員擔任總經理可以減少這類代理問題，原因在于家族成員之間有血緣關系作為紐帶，信任作為基礎，因此相比起非家族經理，家族經理會更多地考慮家族利益而非個人利益，因此可以降低第一類代理成本，從而提高企業(yè)績效。

（三）第二代成員參與管理與企業(yè)績效

表5列示了企業(yè)業(yè)績與第二代家族成員參與管理的回歸結果。結果表明，第二代成員參與管理與企業(yè)業(yè)績之間存在著顯著的負相關關系，這說明當企業(yè)開始傳承到第二代的時候，企業(yè)的績效會有所下降。這一結果與Bennedsen等對亞洲的家族企業(yè)研究的結論相一致。［14］

五、研究結論

以家族企業(yè)為代表的民營經濟目前已經成為我國經濟發(fā)展中的重要力量，并且隨著國家對非公經濟的重視日益增強，這一經濟形式也將發(fā)揮越來越重要的作用。家族參與管理是家族企業(yè)的一項重要特征，因此研究家族參與企業(yè)管理與企業(yè)業(yè)績之間的關系對于促進家族企業(yè)健康發(fā)展，完善家族企業(yè)治理結構有著重要的理論和現實意義。

表3 搖企業(yè)業(yè)績與家族成員參與董事會程度

表4 搖企業(yè)業(yè)績與家族成員參與管理層程度

表5 搖企業(yè)業(yè)績與第二代家族成員參與企業(yè)管理

在已有文獻的基礎上，本文不僅分析了家族成員擔任董事長和總經理兩個重要職位，更從家族參與董事會和參與管理層兩個維度全面考察了家族成員參與管理的程度，在業(yè)績指標上也選擇了多樣性的業(yè)績指標。采用以上指標的實證研究發(fā)現，家族成員參與企業(yè)管理與企業(yè)業(yè)績存在顯著的正相關關系。這主要是由于家族成員參與企業(yè)管理可以有效降低代理問題。同時，出于對家族聲譽和財富的珍惜，家族管理者會更努力地工作來提升企業(yè)業(yè)績。針對我國家族企業(yè)面臨的傳承問題，本文特別研究了家族企業(yè)第二代參與管理與企業(yè)業(yè)績的關系，研究發(fā)現，第二代成員參與管理的企業(yè)其業(yè)績顯著差于沒有第二代成員參與的企業(yè)。

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