夏風(fēng)

從舉錘砸爛劣質(zhì)冰箱到邁開(kāi)先難后易的國(guó)際化腳步，張瑞敏引領(lǐng)著海爾在“倒行逆施”中不斷進(jìn)行著破壞式創(chuàng)新；從鍛造“人單合一”的商業(yè)模式到建立網(wǎng)絡(luò)化的組織構(gòu)架，張瑞敏統(tǒng)領(lǐng)著海爾在持續(xù)顛覆傳統(tǒng)中嫁接著可以祈盼的未來(lái)；從走向哈佛大學(xué)的演講臺(tái)到頻繁現(xiàn)身于歐洲頂級(jí)商學(xué)院的論壇之上，張瑞敏攜帶海爾向全球傳播著脫胎于中國(guó)企業(yè)的管理圣經(jīng)。追蹤張瑞敏的商業(yè)人生與職場(chǎng)腳印，人們不僅可以強(qiáng)烈感受到一個(gè)世界品牌打造者的非凡勇氣，更能領(lǐng)悟到一位思想大師的超群睿智。

臨危受命

從頂替父親的職位進(jìn)廠當(dāng)工人，到民主推薦為班組長(zhǎng)和車間主任以及后來(lái)升任為廠長(zhǎng)，直至被提拔為青島市家電公司副總經(jīng)理，時(shí)年只有35歲的張瑞敏在仕途上可謂順風(fēng)順?biāo)?。張瑞敏至今依然記得，自己在?dān)任家電公司副總時(shí)最有成就感的一項(xiàng)工作就是從國(guó)家部委手中為青島電冰箱總廠爭(zhēng)取到了引進(jìn)德國(guó)“利勃海爾”冰箱投資項(xiàng)目的批文。不過(guò)張瑞敏無(wú)論如何沒(méi)有想到，自己的職場(chǎng)命運(yùn)從此就與這家企業(yè)緊緊地纏連在了一起。

青島電冰箱總廠是由兩個(gè)集體小廠合并而成的國(guó)有企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善，賬面巨虧147萬(wàn)元，盡管當(dāng)時(shí)在兩年不到的時(shí)間內(nèi)如同走馬燈似的換了三任廠長(zhǎng)，但不是知難而退，就是被員工趕走。更要命的是，由于企業(yè)轉(zhuǎn)機(jī)無(wú)望，導(dǎo)致職工人心渙散，廠區(qū)內(nèi)打架罵人司空見(jiàn)慣，偷盜公司財(cái)產(chǎn)成為家常便飯。然而，正如為人父母不會(huì)嫌棄自己面相丑陋的孩子那樣，作為“家長(zhǎng)”的青島市政府在經(jīng)過(guò)了反復(fù)醞釀?dòng)懻摵螅罱K決定將有著企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的張瑞敏作為拯救大兵空降到青島電冰箱總廠。

當(dāng)時(shí)非常清楚青島電冰箱總廠經(jīng)營(yíng)狀況的張瑞敏其實(shí)打心眼里并不想履新就任，但作為市管干部，他又不得不服從組織的調(diào)派。不過(guò)，作為赴任的合理?xiàng)l件，張瑞敏向主管領(lǐng)導(dǎo)提出自己在電冰箱總廠只能干兩個(gè)年頭，而且承諾工廠能發(fā)工資他就走人。

來(lái)到青島電冰箱總廠之前，雖然張瑞敏做了比較充分的心理準(zhǔn)備功課，可親眼目睹的事實(shí)還是令他震驚。還沒(méi)有在辦公室坐穩(wěn)，那些每人手中拿著一大疊醫(yī)療報(bào)銷單的職工就將張瑞敏圍了水泄不通；好不容易擠出人群，幾年沒(méi)有發(fā)一分工資的討薪人群又嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)地堵在了張瑞敏面前；推開(kāi)車間的門窗，張瑞敏在每一個(gè)車間聞到了一股令人窒息的尿騷和糞便味。無(wú)奈、憤懣、失望，張瑞敏當(dāng)時(shí)的心情可謂五味雜陳。

張瑞敏開(kāi)始頻繁奔波于青島市政府的相關(guān)部門以緊急“化緣”，幾乎處處碰壁之后，從不開(kāi)口向他人借錢的張瑞敏只得厚著臉皮向幾位要好的朋友求援，而為了對(duì)朋友的慷慨相助表示感謝，張瑞敏幾次喝得酩酊大醉。半個(gè)月之后，電冰箱廠的職工領(lǐng)到了整整一個(gè)月的工資，幾個(gè)月后的春節(jié)，職工們還破天荒地每人分到了5斤魚(yú)?？粗毠兡樕下冻隽松儆械男σ?，張瑞敏知道該是恩威并施的時(shí)候了。在接下來(lái)召開(kāi)的全場(chǎng)職工大會(huì)上，張瑞敏親自宣布了由他一手草擬而成的“13條禁令”，其中第一條就是“不準(zhǔn)在車間里隨便大小便”。效果出奇地好。一周之后，張瑞敏帶著班子成員檢查各個(gè)車間時(shí)，除了看到敞亮的門窗外，大家聞到的只有淡淡的機(jī)油味。作為張瑞敏到青島電冰箱總廠后頒布的第一份文件，“13條禁令”原始清樣至今還保存在海爾的文化館中，據(jù)說(shuō)，每一個(gè)到海爾參觀學(xué)習(xí)的來(lái)賓透過(guò)玻璃窗看到這份文件后無(wú)不嘖嘖感嘆。

令全廠職工沒(méi)有想到的事情還在后頭。一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺(tái)冰箱，結(jié)果挑了很多臺(tái)都有毛病，最后勉強(qiáng)拉走一臺(tái)。朋友走后，張瑞敏派人把庫(kù)房里的400多臺(tái)冰箱全部檢查了一遍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在各種各樣的缺陷。兩個(gè)小時(shí)后，張瑞敏讓人將中層以上干部叫到了庫(kù)房門前，問(wèn)大家怎么辦？當(dāng)時(shí)許多人提出可以作為福利處理給本廠有貢獻(xiàn)的員工，或者作為“公關(guān)產(chǎn)品”處理。然而，此時(shí)的張瑞敏其實(shí)聽(tīng)不進(jìn)所有的建議，他已經(jīng)在心中做出了一個(gè)石破天驚的決定，當(dāng)眾砸毀76臺(tái)冰箱。隨著“嘭嘭”錘聲的落下，許多職工流下了潸潸的熱淚，要知道，76臺(tái)冰箱的價(jià)值當(dāng)時(shí)相當(dāng)于能給全廠員工發(fā)三個(gè)月的工資。為了警醒管理層，張瑞敏隨后宣布，從他到所有的管理人員全部扣罰薪水一個(gè)月。

那把“聞名遐邇”的鐵錘如今靜靜地躺在海爾文化館中，向所有來(lái)此參觀的人們無(wú)聲訴說(shuō)著海爾艱難時(shí)期的過(guò)往軼事。砸毀劣質(zhì)冰箱六個(gè)月后，青島電冰箱總廠開(kāi)始起死回生，并在次年開(kāi)始盈利。四年之后，張瑞敏拿到了產(chǎn)值突破2.5億元和創(chuàng)匯2000萬(wàn)美元的大紅成績(jī)單。而面對(duì)著已經(jīng)翻身的全新企業(yè)，張瑞敏也強(qiáng)烈地意識(shí)到自己已經(jīng)走上了一條不能輕易回頭的漫漫長(zhǎng)路。

品牌煉丹術(shù)

從怒砸冰箱后，張瑞敏其實(shí)已經(jīng)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)棋盤上開(kāi)始布局名牌戰(zhàn)略，為此，他特別安排技術(shù)中心研發(fā)人員海量收集全球各國(guó)有關(guān)電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的相關(guān)資料，最終，在對(duì)32個(gè)國(guó)家的技術(shù)材料做過(guò)仔細(xì)對(duì)比的基礎(chǔ)上，張瑞敏選中了自己比較了解的德國(guó)利勃海爾公司的技術(shù)，由此就有了青島電冰箱廠推出的第一代四星級(jí)冰箱——“琴島-利勃海爾”，而且當(dāng)年的產(chǎn)量達(dá)到了1.2萬(wàn)臺(tái)。海爾這一品牌名稱以非獨(dú)立化的形式第一次出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

引進(jìn)技術(shù)只能形成名牌戰(zhàn)略推進(jìn)的技術(shù)支撐，而終端的產(chǎn)品質(zhì)量才能決定名牌戰(zhàn)略的成敗生死。為此，在中層干部和普通員工面前，張瑞敏記不清自己將“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”這句話重復(fù)了多少遍。務(wù)虛更需要?jiǎng)?wù)實(shí)。在產(chǎn)品最后下線這道工序上，張瑞敏給質(zhì)檢部技術(shù)人員下達(dá)了“一劍封喉”的指令，即只要是檢驗(yàn)不合格的產(chǎn)品就不能下線，而且全線停產(chǎn)普檢。通過(guò)這一“關(guān)卡”，無(wú)論是零部件的瑕疵還是人員素質(zhì)問(wèn)題乃至工藝程序的缺陷都會(huì)無(wú)一例外地被檢測(cè)出來(lái)，并得到及時(shí)而有序的糾正與修補(bǔ)。

“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”是張瑞敏為海爾“星級(jí)服務(wù)”所作的一個(gè)基本定調(diào)。一位四川農(nóng)民買了一臺(tái)海爾洗衣機(jī)，使用中排水管老是出現(xiàn)被堵的“毛病”，海爾服務(wù)人員上門維修時(shí)發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機(jī)洗紅薯，由于泥土多，于是頻發(fā)堵塞現(xiàn)象。雖然海爾服務(wù)人員幫助這位農(nóng)民加粗了排水管，但農(nóng)民依然感嘆地說(shuō)，如果能有洗紅薯的洗衣機(jī)就更好了。這句話不久傳到了張瑞敏的耳朵里，張瑞敏隨后調(diào)集技術(shù)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，雖然當(dāng)時(shí)不少技術(shù)人員對(duì)開(kāi)發(fā)能洗紅薯的洗衣機(jī)有思想抵觸，甚至公開(kāi)說(shuō)客戶的要求太不合理，但在張瑞敏偏執(zhí)的態(tài)度之下，海爾硬是將一款能“洗紅薯的洗衣機(jī)”開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)了出來(lái)。據(jù)悉，這種類型的洗衣機(jī)不僅具有一般雙桶洗衣機(jī)的全部功能，而且洗起紅薯和水果來(lái)得心應(yīng)手。

“服務(wù)不打折扣”是張瑞敏在海爾提倡的另一個(gè)基本理念。一位廣東潮州用戶在海爾廣州工貿(mào)公司購(gòu)買了一款滾筒洗衣機(jī)，工作人員與其約定好了上門送貨與安裝的時(shí)間。由于當(dāng)時(shí)潮州還沒(méi)有海爾的專賣店，駐廣州服務(wù)人員毛宗良特地租了一輛車送貨上門。沒(méi)想到，車子在距離潮州海豐城的兩公里處出了故障。烈日之下，小毛拼命地想攔住過(guò)往車輛，但沒(méi)有一個(gè)司機(jī)愿意搭載。為了能將貨物準(zhǔn)時(shí)交到用戶手里，小毛從附近農(nóng)家找來(lái)了繩子，頂著攝氏38℃的高溫將洗衣機(jī)背到了用戶的家中。

一切的努力并沒(méi)有白費(fèi)。品牌戰(zhàn)略實(shí)施四年之后，海爾獲得了中國(guó)冰箱史上第一塊金牌；八年之后，海爾獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)學(xué)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，成為亞洲家電行業(yè)第一家榮獲此殊榮的企業(yè)；又過(guò)了六年，海爾以489億的品牌價(jià)值首次問(wèn)鼎中國(guó)最有價(jià)值品牌排行榜。

走向世界的長(zhǎng)旅

張瑞敏至今仍非常清楚地記得自己第一次出國(guó)時(shí)的情景。到青島電冰箱總廠赴任的第二年，為了與“利勃海爾”洽談技術(shù)合作項(xiàng)目，來(lái)到德國(guó)的張瑞敏探究式地詢問(wèn)德國(guó)朋友“中國(guó)什么東西在德國(guó)最好賣？”對(duì)方竟然脫口而出：“你們中國(guó)在德國(guó)最暢銷的商品就是煙花和爆竹”。得到這一答案的張瑞敏不僅沒(méi)有任何的興奮，按照他后來(lái)的回憶說(shuō)，那一刻內(nèi)心深處有一種流血的感覺(jué)。10年之后，張瑞敏再度來(lái)到了德國(guó)，而且這一次隨身帶著四臺(tái)電冰箱，當(dāng)張瑞敏興致勃勃地向?qū)Ψ浇榻B自己的產(chǎn)品時(shí)，20多個(gè)德國(guó)經(jīng)銷商根本就不相信和看不起剛學(xué)會(huì)造冰箱的海爾產(chǎn)品。無(wú)奈之下，張瑞敏提出建議：把隨身而帶的4臺(tái)海爾冰箱的商標(biāo)揭去，和其他德國(guó)冰箱放在一起，并請(qǐng)德國(guó)最權(quán)威的認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行檢測(cè)。結(jié)果令對(duì)方詫異不止。八項(xiàng)檢測(cè)指標(biāo)海爾有七項(xiàng)指標(biāo)名列第一。德國(guó)經(jīng)銷商一下子服氣了，海爾隨后接到了來(lái)自德國(guó)紛紛揚(yáng)揚(yáng)的訂單。

撬開(kāi)德國(guó)市場(chǎng)大門后，1990年，張瑞敏又將拓展海外市場(chǎng)的目光轉(zhuǎn)移到了美國(guó)。然而，沒(méi)等海爾跨入美國(guó)半步，質(zhì)疑之聲撲面而來(lái)。在國(guó)內(nèi)，不少人認(rèn)為“張瑞敏瘋了”，甚至許多業(yè)內(nèi)人士蓋棺定論：“海爾進(jìn)入美國(guó)之日就是自掘墳?zāi)怪畷r(shí)”；在國(guó)外，《華爾街日?qǐng)?bào)》破天荒地在歷史上第一次用頭版頭條報(bào)道了中國(guó)的海爾。報(bào)道的引題赫然發(fā)問(wèn)：“假若全球變冷——美國(guó)人會(huì)買‘青島制造的空調(diào)嗎？”受唾沫星子圍攻的張瑞敏其實(shí)最清楚自己的家底。在用心經(jīng)營(yíng)了品牌戰(zhàn)略的七年之后，張瑞敏緊接著在海爾啟動(dòng)和推行了多元化戰(zhàn)略，東方不亮西方亮。海爾具備了應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)需求的靈活本能與功力。

人們親眼見(jiàn)證了海爾在進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)第四個(gè)年頭時(shí)在美國(guó)刮起的陣陣精彩旋風(fēng)——海爾美國(guó)總部“海爾大廈”在紐約曼哈頓的聯(lián)合國(guó)總部舉行揭牌儀式，兩天之后，海爾將3000萬(wàn)美元投資砸向南卡羅萊納州，建立了海爾在海外的第一個(gè)工業(yè)園。兩年之后， “HaierRoad”（海爾路）命名剪彩儀式在南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行，這是在美國(guó)唯一一條以中國(guó)企業(yè)命名的道路。今天，人們除了看到美國(guó)大學(xué)生宿舍一款款小巧玲瓏的海爾“小小神童”洗衣機(jī)以及海爾迷你冰箱外，還能看到在紐約廣場(chǎng)大型電子墻上每天滾動(dòng)播放的海爾廣告。

“先難后易”的戰(zhàn)略思路驅(qū)動(dòng)著海爾在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)拿下了一個(gè)個(gè)堅(jiān)實(shí)城堡后，發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)同樣沒(méi)能逃脫張瑞敏獵人般的眼睛。在印度，海爾成為印度當(dāng)?shù)厝蟊涔┴浬讨唬辉谔﹪?guó)，海爾空調(diào)在泰國(guó)工廠投產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了本土化；在巴基斯坦，海爾“寬體冰箱”在當(dāng)?shù)厣鲜校辉诎闹?，海爾在澳大利亞舉行大規(guī)模品牌宣傳活動(dòng)……資料顯示，目前海爾大家族中有9000多個(gè)華麗產(chǎn)品成員競(jìng)走于全球110多個(gè)國(guó)家。而為了增大產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的識(shí)別程度，海爾人將自己的產(chǎn)品品牌進(jìn)行了兩次提煉：從“琴島-利勃海爾”到“琴島海爾”再到“海爾”。

在海爾闊步走向全球的同時(shí)，一手打造了青島海爾和海爾電器兩家上市公司的張瑞敏也蜚聲國(guó)外。美國(guó)《財(cái)富》雜志將張瑞敏納入“亞洲25位最具影響力商界領(lǐng)袖”的豪華榜單中，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》力推張瑞敏為“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”之一，美國(guó)《商業(yè)周刊》將“中國(guó)最具影響力40人”的桂冠加在了張瑞敏頭上……

管理思想大師

波光粼粼的查爾斯河南岸，林木蒼蒼的哈佛大學(xué)校園里到處生機(jī)盎然。遠(yuǎn)離塵世的喧囂，一切都顯得那么寧?kù)o而祥和。但在軒敞莊嚴(yán)的教學(xué)樓里，工商管理碩士（MBA）二年級(jí)學(xué)生的課堂上卻是一番熱烈的景象?！罢?qǐng)大家發(fā)揮想象力，設(shè)想一下在1984年的時(shí)候，張瑞敏先生面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授，一位氣度沉穩(wěn)、舉止干練的女士循循善誘地向大家發(fā)問(wèn)。“唰”地一聲，呈馬蹄型排列的座位中豎起了一片手臂。引人注目的是，課堂上還坐著一位中國(guó)男士，眼含笑意，凝神傾聽(tīng)。原定一小時(shí)的發(fā)言討論時(shí)間很快變成了一個(gè)半小時(shí)，佩恩教授不得不打斷學(xué)生的話頭，宣布：“我們榮幸地邀請(qǐng)到了中國(guó)海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏先生……”張瑞敏站起身來(lái)，走上了講臺(tái)。幾天后，張瑞敏登上哈佛講壇的消息出現(xiàn)在美國(guó)和中國(guó)的各大媒體上。

作為第一位登上哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家，張瑞敏5年之后又以同樣矯健的身姿登上了歐洲兩大頂級(jí)商學(xué)院西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院的演講臺(tái)上。因此，為國(guó)內(nèi)外同行與管理學(xué)界所認(rèn)可的一個(gè)基本事實(shí)是，張瑞敏不僅是一個(gè)務(wù)實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，更是一位思維極度活躍的管理思想創(chuàng)造者。

“激活休克魚(yú)”理論應(yīng)當(dāng)看成是張瑞敏最原始的思想成果。所謂“休克魚(yú)”，用張瑞敏的話說(shuō)就是，魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，輔之以一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。正是如此，海爾曾在最初的10年時(shí)間中先后兼并了18個(gè)企業(yè)，共盤活了包括5億虧損在內(nèi)的18億資產(chǎn)，企業(yè)全部扭虧為盈，同時(shí)海爾通過(guò)激活“休克魚(yú)”成功推進(jìn)了低成本擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略。

“市場(chǎng)鏈”理論和與此相匹配的“人單合一”模式是張瑞敏集過(guò)去10年管理經(jīng)驗(yàn)的最新創(chuàng)造。所謂“市場(chǎng)鏈”是指員工之間的關(guān)系是一種市場(chǎng)關(guān)系，人人都是一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)員工都是上道工序的市場(chǎng)。在“市場(chǎng)鏈”的分工中，每一個(gè)人不再對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)?；谶@一思想的延伸，張瑞敏在海爾創(chuàng)設(shè)并實(shí)施了“人單合一”模式。在這里，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值。

按照“人單合一”模式，海爾的全球8萬(wàn)多名員工裂變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，每一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”都是最基本的單位，負(fù)責(zé)與“單”發(fā)生粘連，圍繞用戶需求進(jìn)行自運(yùn)轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動(dòng)。在“自主經(jīng)營(yíng)體”中，除了在市場(chǎng)一線去創(chuàng)造用戶資源的“人”之外，原職能部門的員工也按照競(jìng)爭(zhēng)性原則編入其中。所不同的是，這些職能部門的人員原來(lái)是指揮和控制員工的，現(xiàn)在則變成為員工提供財(cái)務(wù)、技術(shù)、人事等服務(wù)的支持者，而且按照各自所在“自主經(jīng)營(yíng)體”的業(yè)績(jī)狀況領(lǐng)取薪酬，即照“單”取酬。為了激活每一個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，張瑞敏毫不吝嗇地下放了“三權(quán)”：現(xiàn)場(chǎng)的決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，而有了這三權(quán)就等于有了一個(gè)公司的所有權(quán)利。

“人單合一”模式對(duì)經(jīng)典管理理論的創(chuàng)造性顛覆不言而喻。與工業(yè)時(shí)代的管理將市場(chǎng)分割為生產(chǎn)者與消費(fèi)者完全不同，“人單合一”實(shí)現(xiàn)了二者之間的有機(jī)融合，甚至按照張瑞敏的設(shè)想，作為消費(fèi)者也可以加入到“自主經(jīng)營(yíng)體”之中來(lái)，由此可以真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者與消費(fèi)者的零距離。不僅如此，與傳統(tǒng)組織按照職能對(duì)員工進(jìn)行部門分工完全不同，“人單合一”撕破了組織內(nèi)的邊界，使分割的職能部門重新整合成網(wǎng)絡(luò)化的單元，而且“自主經(jīng)營(yíng)體”根據(jù)“單”的情況不斷變化，從而確保了企業(yè)基本細(xì)胞的活躍與優(yōu)化。重要的是，具有普遍性質(zhì)的組織層級(jí)化結(jié)構(gòu)在“人單合一”機(jī)制的作用下趨于解體，轉(zhuǎn)而演化為扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

就像“激活休克魚(yú)”理論和“人單合一”模式作為經(jīng)典案例被收入到哈佛大學(xué)和歐洲著名商學(xué)院的教材中一樣，鑒于在管理思想領(lǐng)域的創(chuàng)造與成就，著名的美國(guó)卡內(nèi)基國(guó)際機(jī)構(gòu)將全球家電行業(yè)2012年唯一的“卡內(nèi)基卓越領(lǐng)導(dǎo)人獎(jiǎng)”授予了張瑞敏；與此同時(shí)，西班牙IESE商學(xué)院與瑞士洛桑 IMD商學(xué)院為張瑞敏頒出了“IMD管理思想領(lǐng)袖獎(jiǎng)”，全球政商領(lǐng)袖基金會(huì)也授予了張瑞敏“睿智領(lǐng)袖精英獎(jiǎng)”的殊榮。