任聲策

摘 要 綜合已有文獻將商業(yè)模式構成要素解剖為價值主張、價值創(chuàng)造、價值提供、價值獲取四個方面的要素，并考察商業(yè)模式對技術創(chuàng)新投入決策的影響。通過SIM公司的案例分析可以發(fā)現(xiàn)，四個方面的具體要素對技術創(chuàng)新投入有明顯的影響。這表明，從創(chuàng)新政策角度而言，一方面應該結合創(chuàng)新政策的實施對象的商業(yè)模式考慮是否提供創(chuàng)新支持，另一方面，可以考慮支持企業(yè)建立創(chuàng)新投入傾向高的商業(yè)模式，或支持企業(yè)向這一商業(yè)模式轉型，即商業(yè)模式創(chuàng)新應成為創(chuàng)新政策考慮的一個重要領域。

關鍵 演商業(yè)模式；技術創(chuàng)新；投入；案例研究；SIM

[中圖分類號]F270 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0461（2015）06-0024-08

一、引 言

商業(yè)模式研究在近年興起。商業(yè)模式是指企業(yè)“做什么”和“怎么做”（Zott，Amit和Massa，2011），是企業(yè)和交易伙伴之間交易的“結構、內容和治理”（Amit和Zott，2001）。對于中小企業(yè)而言，商業(yè)模式是一種開發(fā)商業(yè)機會的組織結構（包括資源結構、交易結構和價值結構）（George和Bock，2010）。商業(yè)模式反映了組織已實現(xiàn)的戰(zhàn)略（Casadesus-Masanell和Ricart，2010），是組織戰(zhàn)略制定和實施間的橋梁，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源（Zott，Amit和Massa，2011）。商業(yè)模式和技術互補，技術是商業(yè)模式的發(fā)動機，商業(yè)模式不僅可用于促進技術創(chuàng)新和管理技術，商業(yè)模式也是創(chuàng)新的對象（Mitchell和Coles，2003；Zott，Amit & Massa，2011）。

商業(yè)模式和技術創(chuàng)新之間存在極其緊密的聯(lián)系。首先，技術創(chuàng)新是商業(yè)模式之中價值創(chuàng)造的重要途徑。Lepak等（2007）特別強調了發(fā)明和創(chuàng)新對價值創(chuàng)造的作用。創(chuàng)新不僅是價值創(chuàng)造的主要途徑，也是很多企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的途徑。然而，價值獲取才是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，可是，依然有不少企業(yè)未能從創(chuàng)新中獲益（Teece，1986）。 商業(yè)模式能夠幫助企業(yè)從技術創(chuàng)新中獲取價值（Chesbrough和Rosenbloom，2002）。商業(yè)模式之中的價值獲取活動對技術創(chuàng)新的影響也非常明顯。首先，企業(yè)需要將有限的資源投入到價值創(chuàng)造和價值獲取兩項基本活動中（King和Slotegraaf，2011），在資源既定情況下，創(chuàng)新活動（價值創(chuàng)造的重要方式）必然受到價值獲取活動影響。價值獲取決策可以在價值創(chuàng)造之前做好規(guī)劃（Coff，2010），所以資源投入決策應該在價值創(chuàng)造和價值獲取之間做好平衡（Mizik和Jacobson，2003；Lavie，2007）。其次，價值獲取能力直接影響創(chuàng)新項目的收益預期，從而影響創(chuàng)新項目選擇的決策。所以，需要兩面性組織使得企業(yè)的價值創(chuàng)造和價值獲取、探索和開發(fā)活動得到最佳平衡（Smith和Tushman 2005）。

雖然如此，商業(yè)模式研究中仍然較少關注其對技術創(chuàng)新的影響。技術創(chuàng)新研究考察了技術對商業(yè)模式的影響以及商業(yè)模式本身的創(chuàng)新，也未將商業(yè)模式作為技術創(chuàng)新的前置因素深入分析。因此，有必要考察商業(yè)模式對技術創(chuàng)新策略的影響。本文通過梳理商業(yè)模式概念和構成要素，剖析解構商業(yè)模式的系統(tǒng)要素，并根據(jù)實際案例——上海SIM公司的創(chuàng)新實踐分析商業(yè)模式對技術創(chuàng)新投入決策的影響。

二、商業(yè)模式與創(chuàng)新投入決策

1. 商業(yè)模式的涵義

商業(yè)模式研究在近年興起，但是商業(yè)模式的涵義存在多種描述。有的定義特別強調了價值主張，認為商業(yè)模式是說明企業(yè)如何運轉的故事，好的商業(yè)模式回答德魯克（Druker）的問題：誰是顧客？顧客需要什么價值？怎么賺錢？如何在合適的成本下向顧客提供這一價值？（Magretta，2002）。Johnson和Christensen則認為商業(yè)模式通過四個連鎖部分一起作用來創(chuàng)造和提供價值，即用戶價值主張、利潤公式、關鍵資源和關鍵流程（Johnson，Christensen，&Kagermann，2008）。有的概念則強調了交易特性，認為商業(yè)模式包括企業(yè)“做什么”和“怎么做”（Zott，Amit和Massa，2011），是企業(yè)和交易伙伴之間交易的“結構、內容和治理”（Amit和Zott，2001），交易內容是指交換的信息或貨物，以及需要的資源和能力；交易結構是指參與各方、他們的聯(lián)系、各自選擇的運營方式；交易治理是指信息流、資源和物流被相關各方控制的方式，組織法律形式，參與者的激勵。對于中小企業(yè)而言，商業(yè)模式是一種開發(fā)商業(yè)機會的組織結構（包括資源結構、交易結構和價值結構）（George和Bock，2010）。有的認為商業(yè)模式是企業(yè)的一套活動體系（Amit & Zott，2010），認為設計商業(yè)模式包括了描述活動系統(tǒng)架構的設計要素（內容、結構和治理），以及描述價值創(chuàng)造源的設計主旨（如新穎、鎖定、互補、效率）（Amit & Zott，2010），這種觀點認為商業(yè)模式是一種布局（活動系統(tǒng)）：根據(jù)具體企業(yè)的利潤邏輯安排企業(yè)做什么（活動）、企業(yè)投入什么（資源）（Sayan Chatterjee，2013）。但是Teece（2010）不同意這種觀點，他認為這種觀點忽略了商業(yè)模式只是有部分關于價值鏈如何組織，他還包括向用戶闡明價值主張和價值獲取機制。他認為商業(yè)模式闡述了邏輯、數(shù)據(jù)和其他證據(jù)，用于支持針對顧客的價值主張以及企業(yè)提供價值的可行的收益和成本結構（Teece，2010）。

Morris，Shirokova和 Shatalov（2013）認為商業(yè)模式的概念經(jīng)歷了四個階段：出現(xiàn)、流行、描述和分析階段。首先是在20世紀80年代中期開始出現(xiàn)在計算機信息系統(tǒng)文獻中用于描述企業(yè)運營中需要計算機、信息等；其次是在20世紀90年代后期由于電子商務和.com公司熱潮時期商業(yè)模式的使用開始顯著增加并流行；然后，新世紀初，商業(yè)模式更多在電子商務之外的領域開始運用，因此描述具體企業(yè)的商業(yè)模式的研究明顯增加，而研究一般會闡明什么是商業(yè)模式；近5年，研究開始注重分析商業(yè)模式，如商業(yè)模式特征、分類、哪些因素影響商業(yè)模式對競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新等的作用等（Morris，Shirokova，& Shatalov，2013）。他們認為，主要出現(xiàn)了三種商業(yè)模式的概念：第一種是商業(yè)模式的經(jīng)濟觀點（Stewart & Zhao，2000），認為商業(yè)模式是企業(yè)如何賺錢、維持利潤流的陳述，其重點是強調企業(yè)的收益獲取方法或收入產(chǎn)生方法；第二種觀點主要圍繞企業(yè)運營，強調商業(yè)模式是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值的內部流程和架構（Morris等，2006）；第三種觀點側重企業(yè)總體戰(zhàn)略，強調商業(yè)模式包括企業(yè)如何定義市場定位、選擇用戶、差異化供給、進入市場、增長觀等。因此，對商業(yè)模式的解釋需要綜合這些觀點 （Chesbrough，2010；Morris等，2006）。最近的研究者開始綜合使用之前的概念，例如Desyllas & Mari Sako（2013）綜合Amit和Zott（2001）、Chesbrough（2010）和Teece（2010）等文獻，將商業(yè)模式定義為關于企業(yè)價值創(chuàng)造、價值提供和價值獲取的邏輯描述。endprint

2. 商業(yè)模式的構成要素

商業(yè)模式的構成要素是理解商業(yè)模式涵義、解剖商業(yè)模式特征的基礎，因為商業(yè)模式由相互依賴的各組成部分的（Baden-Fuller & Morgan，2010；Casadesus-Masanell & Ricart，2010；Magre-tta，2002；Shafer et al.，2005）。Chesbrough & Ros-enbloom（2002）曾將商業(yè)模式的關鍵要素概括為：目標細分市場、價值主張、價值鏈要素、成本和利潤、價值網(wǎng)定位、競爭戰(zhàn)略。Morrisa，Schindehutteb，Allen（2005）在綜合文獻基礎上，將商業(yè)模式構成要素分成6個部分，即價值提供要素（企業(yè)如何創(chuàng)造價值），市場要素（企業(yè)為誰創(chuàng)造價值），內部能力要素（企業(yè)內部優(yōu)勢來源是什么），競爭戰(zhàn)略要素（企業(yè)在市場上如何定位），經(jīng)濟要素（企業(yè)如何賺錢），個人或投資者要素（企業(yè)的時間、范圍、規(guī)模目標是什么）。每個要素均有若干決策問題，企業(yè)需要針對這些決策問題考慮三個層次的決策：基礎層、專有層和規(guī)則層。在此基礎上，Morrisa等（2006）綜合各種概念，作者把商業(yè)模式的構成元素根據(jù)涉及的層次分為三個層次：經(jīng)濟、運營、戰(zhàn)略。第一層：戰(zhàn)略，關鍵構件：①戰(zhàn)略方向&長期增長；②利益相關者界面；③價值創(chuàng)造；④差異化；⑤聯(lián)盟；⑥愿景和價值觀體系（績效指標：可持續(xù)性的關鍵決定因素）。第二層：運營，關鍵構件：①獨一無二的流程和方法；②企業(yè)基礎設施；③知識管理；④實施方法；⑤內部能力（績效指標：流程結果的度量指標）。第三層：經(jīng)濟，關鍵構件：①收入流；②定價模型；③成本結構和控制；④企業(yè)如何賺錢（績效指標：財務度量指標）。并將這些要素具體化為商業(yè)模式的18要素。

Shafer，Smith，and Linder（2005）在概括1998～2002年的關于商業(yè)模式的12個定義后，發(fā)現(xiàn)其中提到42個商業(yè)模式的要素。他們將其中被提及2次以上的要素共20個進行分類，總結出四類商業(yè)模式的構成要素，即戰(zhàn)略選擇（客戶（目標市場、范圍）、價值主張、能力/競爭力、收益/定價、競爭者、產(chǎn)出（提供產(chǎn)品/服務）、戰(zhàn)略、品牌、差異化、使命）、價值創(chuàng)造（資源/資產(chǎn)、流程/活動）、價值獲取（成本、財務方面、利潤）、價值網(wǎng)（供應商、客戶信息、客戶關系、信息流、產(chǎn)品/服務流）（Shafer，Smith，and Linder，2005）。Al-Debei & Avison（2010）根據(jù)文獻歸納，提出了商業(yè)模式的四個維度，均與價值有關，因此他們稱之為商業(yè)模式的V4結構（見表1）。

3. 本文的商業(yè)模式內涵及其構成要素

根據(jù)前述對商業(yè)模式概念及其組成要素的文獻綜述，本文為了能夠更細致考察多個行業(yè)（特別是制造企業(yè)）的實例，我們對商業(yè)模式明確定義如下：商業(yè)模式說明了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，利用企業(yè)內、外部資源能力，根據(jù)自己所倡導的價值主張，組織信息、資金和物流，布局體系化的活動，為目標客戶創(chuàng)造價值、交付價值，并從中獲取價值的交易系統(tǒng)基本邏輯。鑒于上述定義，我們將商業(yè)模式的構成要素分解價值主張、價值創(chuàng)造、價值交付和價值獲取四類，每類要素又分為5個細分要素，共有20要素，如表2：

4. 技術創(chuàng)新投入決策影響因素

技術創(chuàng)新的本質是現(xiàn)有知識元素的重新組合或“混合與匹配”（Grant 1996；Kogut & Zander 1992），如果擴大企業(yè)能夠使用的知識元素集合（知識基礎）或重新組合集，那么企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)出會提高。因此許多研究認為創(chuàng)新是組織搜索和學習的過程的結果（Levinthal&March 1993；March 1991）。關于技術創(chuàng)新影響因素的研究較為豐富。著名的綜述文獻Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）總結了廣泛的創(chuàng)新決定因素。由于創(chuàng)新決定因素的研究既有使用創(chuàng)新投入也有使用創(chuàng)新產(chǎn)出衡量創(chuàng)新的（Cohen & Levin，1989），所以Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）區(qū)分創(chuàng)新為創(chuàng)新投入和創(chuàng)新產(chǎn)出，表示為：

創(chuàng)新投入=f（.） （1）

創(chuàng)新產(chǎn)出=f（.） （2）

方程（1）為研究生產(chǎn)函數(shù)，函數(shù)的結果是創(chuàng)新（研究）投入；方程（2）為創(chuàng)新生產(chǎn)函數(shù)，函數(shù)的結果是創(chuàng)新。Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）分別考查創(chuàng)新投入和創(chuàng)新產(chǎn)出的決定因素，他們將這兩個創(chuàng)新的決定因素分為四組，即產(chǎn)業(yè)結構、企業(yè)特征、組織內屬性和制度影響。更具體的，產(chǎn)業(yè)結構方面，包括產(chǎn)業(yè)集中度、合作網(wǎng)絡、買方/用戶、供方和互補者；企業(yè)特征方面包括規(guī)模、范圍、聯(lián)盟&網(wǎng)絡定位、績效；組織內部屬性方面包括結構&流程、治理&激勵、管理者背景、搜索過程；制度的影響包括了科學、專有條件兩個方面。

由于本文研究企業(yè)的技術創(chuàng)新策略，并側重于企業(yè)創(chuàng)新的投入決策和創(chuàng)新模式的選擇，因此我們主要側重Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）所區(qū)分的創(chuàng)新投入部分，經(jīng)濟學家對這一內容有較多考察（Nelson，1959；McEachern & Romeo，1978），已有大量研究對此進行總結，本文不作贅述。下文將主要通過實際案例討論商業(yè)模式對技術創(chuàng)新投入決策的影響。

三、SIM公司的商業(yè)模式與技術創(chuàng)新投入決策

1. SIM公司概況

SIM公司是國內領先的移動通訊和物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。公司前身1986 在香港成立，當時主要從事電子元器件代理分銷業(yè)務（NSC，EPSON，INTEL，LG等國際一流品牌授權總代理），1993 建立上海工廠，生產(chǎn)銷售程控交換機機的用戶接口電路SLIM，2001 年銷售額達20億港。2002年底成立移動終端研發(fā)公司SIM公司，2005年6月在香港聯(lián)交所主板上市（股票代碼：2000.HK），上市的第二年起，集團連續(xù)多年位居手機設計行業(yè)第一位（以銷售額計）。2007年起開始與國際品牌大客戶的ODM 業(yè)務合作，集團向全球客戶提供手機和各種移動終端的ODM服務，2011 高端智能手機經(jīng)日本最大運營商進入日本本土市場；同時，集團也是無線通訊模塊以及物聯(lián)網(wǎng)解決方案主要提供商。集團研發(fā)和運作總部位于上海，現(xiàn)有員工4 000人。endprint

SIM公司連續(xù)8年被評為“國家規(guī)劃布局內重點軟件企業(yè)” 和“上海市高新技術企業(yè)”，掌握了手機研發(fā)和移動通訊的核心技術：從2G，3G到4G LTE多平臺設計經(jīng)驗。集團在上海市長寧區(qū)擁有兩座共3萬多平方米的研發(fā)中心大樓，在北京、沈陽等地亦建立了研發(fā)中心。

SIM公司有上海和沈陽生產(chǎn)基地，共占地300余畝，擁有現(xiàn)代化生產(chǎn)車間10萬平方米，擁有數(shù)十條先進生產(chǎn)線，具備手機前道主板SMT以及后道組裝能力，以及顯示模塊、觸摸屏、塑料殼料等關鍵部件配套能力。ABI調查報告顯示，SIM公司物聯(lián)網(wǎng)無線通訊模塊產(chǎn)品市場份額已占據(jù)國內第一，世界第二，客戶遍布全球80多個國家和地區(qū)。為進一步發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務，SIM公司正利用它在物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡層的優(yōu)勢地位，向感知層和應用層發(fā)展。加速開拓北斗定位，物聯(lián)網(wǎng)智慧小區(qū)業(yè)務。

2. SIM商業(yè)模式

我們根據(jù)商業(yè)模式的構成要素分解價值主張、價值創(chuàng)造、價值交付和價值獲取以及每類要素的細分要素來考察SIM公司的商業(yè)模式現(xiàn)狀。

（1）價值主張。SIM公司提供無線通訊模塊產(chǎn)品，產(chǎn)品和服務涵蓋移動終端（2G-4G）、行業(yè)終端（警務通、掃描終端、三防終端等）、物聯(lián)網(wǎng)模塊、顯示器模組和ODM服務。公司正向無線通訊解決方案供應商轉型，因此，公司提供的是產(chǎn)品和服務組合。

主要目標客戶較為明確，主要集中于手機終端制造商或服務商，以及使用無線通訊模塊產(chǎn)品的行業(yè)應用，主要客戶偏向中低端，近年正向中高端努力拓展。

產(chǎn)品線寬度和產(chǎn)品線深度適中，公司主要圍繞無線通訊模塊的應用，通過向ODM轉型、方案供應商轉型，適度擴展產(chǎn)品線深度。

（2）價值創(chuàng)造 。SIM公司的價值創(chuàng)造過程集中其研究開發(fā)和設計、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)。公司的競爭優(yōu)勢是能夠快速研究開發(fā)高性價比的無線通訊模塊產(chǎn)品。SIM公司與其他無線通訊模塊研發(fā)設計公司不同，SIM有母公司晨訊科技集團的生產(chǎn)支持，因此不僅可以快速研發(fā)設計，也可以高質量生產(chǎn)。

SIM母公司晨訊科技集團是香港上市公司，因此公司的資源比較雄厚，研發(fā)資源、生產(chǎn)設施均處于行業(yè)領先。SIM所在的價值網(wǎng)絡中，以移動運營商為代表的下游各方的能力很強，因此，價格壓力會快速傳導給SIM公司。而SIM公司面臨的直接競爭也非常激烈，處于充分競爭狀態(tài)，導致公司價格較低，由于公司主要客戶偏中低端，所以基本上還是依賴快速的產(chǎn)品研發(fā)和低成本、高質量這種性價比優(yōu)勢贏得競爭。

因此，SIM的核心競爭力在于基于所擁有的研究開發(fā)能力，快速、高效提供高性價比無線通信模塊、ODM、方案服務（SIM具備高端完整ODM能力，包括研發(fā)、品質、制造、交付等各個環(huán)節(jié)，研發(fā)速度及項目管理、硬件、軟件、結構及工業(yè)設計，質量系統(tǒng)、測試系統(tǒng)、彈性制造能力①）。

（3）價值交付。SIM公司的價值交付過程，在銷售上主要依賴代理商等中間渠道，雖然公司與各種中間渠道有良好的合作關系，但是公司在市場把握上的主動性仍然不足。

SIM公司通過項目方式為客戶服務，效率高，并有良好的技術支持服務，因此，能夠獲得移動通訊這一快速變化技術領域客戶，特別是中低端客戶的認可。

（4） 價值獲取。SIM公司自成立以來期即開始自主品牌經(jīng)營，通過發(fā)展初期的專業(yè)化集中發(fā)展，很快成為國內手機設計行業(yè)領先者，有一定知名度。但是由于其屬于中間產(chǎn)品、且發(fā)展初期定位偏向中低端（為國內眾多的中低端手機制造商提供產(chǎn)品和服務），因此，品牌影響力在高端客戶中偏弱。

公司的產(chǎn)品和服務價格也因為客戶群主體的需求特征，價格偏低，并且隨著競爭加劇，價格競爭非常激烈，因此，公司自2009年來，雖然出貨量持續(xù)增加，但銷售額卻不斷降低。

另外，SIM雖然本身具備較好的研發(fā)能力，并產(chǎn)生了一系列研發(fā)成果，申請專利1 000有余，但是公司所處的移動通訊行業(yè)技術復雜、快速變化，公司目前的產(chǎn)品和服務交付中也經(jīng)常因使用他人的專利技術而需要交付專利許可費，降低了公司的價值獲取。

公司的市場范圍比較廣泛，并且隨著技術和生產(chǎn)能力提升，產(chǎn)品和服務逐漸完善，國際化的中高端客戶逐漸增加，以及市場應用領域擴展（例如在行業(yè)應用、物聯(lián)網(wǎng)等方面），價值獲取能力有適當提高，總體利潤率仍然比較低，近兩年處于虧損之中。

從發(fā)展目標來看，公司是一個家族企業(yè)發(fā)展起來的上市公司，主要負責人系家族成員，公司發(fā)展目前能夠將短期目標和長期目標結合。

綜上，SIM公司的商業(yè)模式可以按照商業(yè)模式要素總結如表3。

3. SIM公司的技術創(chuàng)新

SIM公司一直堅持投入創(chuàng)新，當其擁有更多的資源后，則投入了更多的資源進行研發(fā)，2005年上市之后，公司的研發(fā)之處迅速增加（見表4）。

SIM公司的創(chuàng)新投入為其帶來了顯著的創(chuàng)新成果，除了大量的產(chǎn)品開發(fā)成果，公司也申請了數(shù)以千計的專利，多數(shù)為發(fā)明專利。

四、商業(yè)模式與創(chuàng)新投入決策的關系

1. 價值主張與創(chuàng)新

SIM公司的目標是成為全球無線通訊領域終端產(chǎn)品解決方案與服務的世界級企業(yè)，無論是早年提供的手機及解決方案、無線通訊模塊業(yè)務，以及后來的ODM業(yè)務，公司的客戶定位明確，提供的價值也十分清晰，就是要為一些不具備無線通訊產(chǎn)品設計能力的企業(yè)提供專業(yè)化的模塊設計和生產(chǎn)服務。因此，SIM公司的產(chǎn)品屬于客戶定制較多，雖然SIM公司價值主張目標建立在公司的研究開發(fā)和設計能力基礎上，但其市場定位并非市場高端客戶，事實上是中偏低端客戶，因為其高端市場的進入對于早期的SIM公司非常困難。即使公司最近開始與部分偏高端客戶合作，但其主流客戶仍然處于中低端。

SIM的產(chǎn)品線并不復雜，基本都是建立在無線通訊模塊設計基礎上的業(yè)務，從技術范圍來講，產(chǎn)品線比較窄，但公司正在拓展產(chǎn)品和服務應用領域，產(chǎn)品線也逐漸拓寬。產(chǎn)品線深度而言，公司基本從產(chǎn)品開發(fā)和設計為主，有生產(chǎn)工廠，產(chǎn)品線深度適中。endprint

公司需要通過提供產(chǎn)品開發(fā)和設計服務，即使客戶目標定位非高端客戶，企業(yè)也需要持續(xù)的創(chuàng)新。所以本文得到以下推論：

推論1：在特定環(huán)境下，即使客戶定位非高端，如果公司定位為向客戶提供產(chǎn)品開發(fā)和設計服務，那么公司更有動機進行創(chuàng)新。

2. 價值創(chuàng)造與創(chuàng)新

SIM公司的價值創(chuàng)造過程集中其研究開發(fā)和設計、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)。公司的競爭優(yōu)勢是能夠快速研究開發(fā)高性價比的無線通訊模塊產(chǎn)品，不僅可以快速研發(fā)設計，也可以高質量生產(chǎn)。公司資源比較雄厚，研發(fā)資源、生產(chǎn)設施均處于行業(yè)領先。SIM所在的價值網(wǎng)絡中競爭激烈，由于公司主要客戶偏中低端，所以基本上還是依賴快速的產(chǎn)品研發(fā)和低成本、高質量這種性價比優(yōu)勢贏得競爭。

因此，SIM的核心競爭力在于基于所擁有的研究開發(fā)能力，快速、高效提供高性價比無線通信模塊、ODM、方案服務來創(chuàng)造價值。公司在組織上也為這種優(yōu)勢提供支持，采用項目式組織（為了滿足客戶的需求，從主板到復雜的整機組裝，都是以項目進行，從客戶設計開發(fā)初期，即參與產(chǎn)品的原型設計，為客戶提出應用解決方案或是技術支持，運用快速的研發(fā)制造服務，并藉由產(chǎn)品周期的管理平臺導入，設計產(chǎn)品的成本、質量、項目時間得到了最佳的效益管控，以確保從樣品到正式生產(chǎn)可以在最短時間內精確的完成。）②

通過上述分析，本文得到以下推論：

推論2：在特定環(huán)境下，處于激烈競爭環(huán)境中的公司更有動機進行創(chuàng)新。

推論3：在特定環(huán)境下，以提供快速研發(fā)和設計、高性價比產(chǎn)品和服務為競爭優(yōu)勢的企業(yè)更有動機進行創(chuàng)新。

3. 價值交付與創(chuàng)新

SIM公司的銷售主要依賴代理商，盡管有一定的自主銷售機構，公司的市場開拓能力依賴于外部渠道，降低了公司與直接客戶直接接觸的頻率。但公司需要為客戶提供技術支持服務。因此，結合上文分析，本文得到以下推論：

推論4：在特定環(huán)境下，需要向客戶提供技術支持的公司，更有動機進行創(chuàng)新。

4. 價值獲取與創(chuàng)新

SIM公司發(fā)展關注長遠發(fā)展，注重建立自身的核心能力，公司長期目標是逐漸為中高端客戶服務，提高利潤率。因此，可以得到以下推論：

推論5：在特定環(huán)境下，長期發(fā)展目標導向的公司比短期利益驅動的公司更有動機進行創(chuàng)新。

五、總結與結論

1. 總結

SIM公司的例子說明，公司的產(chǎn)業(yè)鏈定位對創(chuàng)新有重要的影響，當定位于產(chǎn)品研發(fā)和設計時，企業(yè)一般會進行更多的創(chuàng)新。SIM的例子表明，即使其服務的客戶屬于中低端，其仍然進行大量的創(chuàng)新工作。

這進一步證明企業(yè)的創(chuàng)新策略是與其商業(yè)模式緊密聯(lián)系的，定位于產(chǎn)業(yè)鏈高端，尋求差異化、自主品牌、持久成長、自主性強的企業(yè)更有創(chuàng)新動機。通過提供快速、高性價比研發(fā)和設計服務正成為中國企業(yè)的一種新的競爭優(yōu)勢，這類企業(yè)會積極創(chuàng)新，這也說明，促進產(chǎn)業(yè)轉型來促進創(chuàng)新是可行的策略。

雖然上述分析發(fā)現(xiàn)了商業(yè)模式的部分要素與創(chuàng)新動機之間的一定關系，但是，關于創(chuàng)新類型的選擇策略，在SIM公司主要體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)和設計方面，其從事基礎研究的資源和精力有限。即使SIM公司申請了數(shù)量可觀的發(fā)明專利，這也主要源于產(chǎn)品開發(fā)和設計過程。這從另一方面說明熊彼特假說中大規(guī)模企業(yè)更可能投入基礎研究的正確性，而中小企業(yè)依然重視基于業(yè)務的成長。

2. 結論

商業(yè)模式雖然在近年得到較多研究關注，但關于商業(yè)模式其對技術創(chuàng)新策略的影響仍然缺乏深入考察。本文根據(jù)系統(tǒng)解剖商業(yè)模式的構成要素，分析商業(yè)模式對技術創(chuàng)新策略的影響，我們著重研究了商業(yè)模式對技術創(chuàng)新投入決策的影響。

綜合已有研究精髓，本文將商業(yè)模式構成要素解剖為價值主張、價值創(chuàng)造、價值提供、價值獲取四個方面的要素，經(jīng)過SIM公司的案例推理分析可以發(fā)現(xiàn)，四個方面的具體要素對技術創(chuàng)新投入有明顯的影響。

這些推論說明，企業(yè)的技術創(chuàng)新投入決策及其所開展的技術創(chuàng)新活動與其當前及未來的商業(yè)模式息息相關。這從一定程度上幫助我們理解為什么現(xiàn)實中有的企業(yè)創(chuàng)新投入較多，而有的則不然。

從創(chuàng)新政策角度而言，一方面應該結合創(chuàng)新政策的實施對象的商業(yè)模式考慮是否提供創(chuàng)新支持，另一方面，可以考慮支持企業(yè)建立創(chuàng)新投入傾向高的商業(yè)模式，或支持企業(yè)向這一商業(yè)模式轉型，即商業(yè)模式創(chuàng)新應成為創(chuàng)新政策考慮的一個重要領域。

本文通過案例研究得到商業(yè)模式對技術創(chuàng)新投入決策影響的推論，從理論上嘗試全面的剖析商業(yè)模式對技術創(chuàng)新投入決策的影響，從實踐上為創(chuàng)新策略制定提供了新的視角。當然，本文的局限性正如所有案例研究共有的不足，結論的正確性和普適性需要更多的實證研究驗證。因此，未來的研究可以選擇案例研究和調查研究方法開展更多驗證。endprint