陳禹 李均鋼 梁魯興

摘 要：該文主要論述供電公司如何構(gòu)建基于崗位勝任能力的培訓(xùn)發(fā)展體系，從基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系概述，設(shè)計方法與步驟等方面進行說明，幫助供電公司全面構(gòu)建基于能力的培訓(xùn)體系，達到人力資源有效開發(fā)。基于能力的培訓(xùn)體系以各層級、各崗位的能力模型為基礎(chǔ)，突破了傳統(tǒng)培訓(xùn)需求的來源，以績效目標的實現(xiàn)為培訓(xùn)導(dǎo)向；通過績效與崗位員工能力的互動分析，分析相關(guān)的能力不足進而設(shè)置相關(guān)的培訓(xùn)課程，更有針對性地進行崗位員工培訓(xùn)，從而提高績效管理的效能。從培訓(xùn)管理的流程上規(guī)范基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系的管理，為培訓(xùn)工作提供有效的運作方法。

關(guān)鍵詞：供電公司 培訓(xùn)體系 能力素質(zhì) 培訓(xùn)流程

中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）03（b）-0213-02

中外企業(yè)管理界對培訓(xùn)理論和實踐歷經(jīng)了不斷的探索，但不管培訓(xùn)形式的多樣化，筆者認為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)主要解決受訓(xùn)者的工作態(tài)度，知識與技能的提升。

績效管理工具在供電企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用，筆者認為一個完整的績效指標體系應(yīng)包含業(yè)績結(jié)果指標與素質(zhì)指標，都是為了實現(xiàn)整體的工作目標而設(shè)置，所以績效管理應(yīng)是“以人為本”，而以人為本的核心是應(yīng)是“以能為本”。

企業(yè)人力資源開發(fā)管理中“基于能力的培訓(xùn)”，指的是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的各方面的能力，企業(yè)開展的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)活動，讓員工能夠獲得或是轉(zhuǎn)變和工作相關(guān)的知識、技能、行為和態(tài)度，進而使員工以及企業(yè)的績效水平得到提高。

實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的核心競爭能力需要培訓(xùn)，因此對培訓(xùn)體系進行定義需從公司的競爭力著手，通過有關(guān)的任務(wù)或行為對能力進行定義，使培訓(xùn)內(nèi)容更加明確，有針對性的加強培訓(xùn)，由于對改進的任務(wù)或行為更加明確了，可使培訓(xùn)的方式更具多元化。

1 與傳統(tǒng)的培訓(xùn)相比，基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系主要有什么不同呢

傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式?jīng)]有一條規(guī)劃主線，較為零散，而基于能力的培訓(xùn)是以公司的競爭力為核心而規(guī)劃的培訓(xùn)體系；傳統(tǒng)的培訓(xùn)是通過調(diào)研問卷的形式由各部門自行提供“培訓(xùn)需求”，需求的表述不是很明確，基于能力的培訓(xùn)是對先清晰地認知了能力，因此員工對培訓(xùn)的需求有明確的認識；以教育為主的傳統(tǒng)培訓(xùn)，學(xué)員之間的互動性不夠，而基于能力的培訓(xùn)以培養(yǎng)“行為”為主，強化各種交互式的培訓(xùn)方法。

供電企業(yè)傳統(tǒng)的培訓(xùn)主要圍繞團隊建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、電網(wǎng)規(guī)劃等培訓(xùn)模塊。導(dǎo)入基于能力的培訓(xùn)體系后將以各層級、各崗位的能力模型為基礎(chǔ)，績效目標為牽引；通過績效與能力的互動分析，提出相關(guān)的能力不足項。每項能力將構(gòu)建培訓(xùn)課程，形式的多樣化，如電網(wǎng)規(guī)劃專業(yè)能力采用電網(wǎng)規(guī)劃情景模擬，溝通培訓(xùn)分析與解決問題培訓(xùn)等，全面構(gòu)建電網(wǎng)規(guī)劃的單項綜合能力。

2 供電公司應(yīng)如何構(gòu)建基于能力的培訓(xùn)發(fā)展體系

2.1 全面構(gòu)建公司的能力模型，收集和歸納公司的各項能力

能力模型通常由核心價值能力，通用能力，崗位的專業(yè)技能構(gòu)成。核心價值能力是公司權(quán)益必須具備的價值觀和工作信念，由公司的價值觀衍生得出；供電公司整體團隊所需培養(yǎng)的能力是通用能力，通過公司對團隊成員的能力要求衍生得出；各崗位人員提供產(chǎn)品和服務(wù)時所需的知識與技能就叫崗位專業(yè)技能，與崗位描述的職責關(guān)系密切。

從模型定義出每個能力維度的各能力項，進行細化定義，從而構(gòu)建各崗位的能力模型。

能力需求與崗位進行匹配，使得各崗位所需能力明確，按崗位標準匹配的能力等級依層級不同而定，依各層級、各崗位發(fā)揮正常績效所需的能力級別。如電力行業(yè)知識能力水平，電專業(yè)和非電專業(yè)的崗位人員要求的級別就有所不同；繼電保護專項能力對操作員和管理層也有不同的要求。

2.2 轉(zhuǎn)化能力模型中的各種行為描述為培訓(xùn)模塊的目標和內(nèi)容

各崗位能力素質(zhì)模型構(gòu)建后，對于各種行為的描述，轉(zhuǎn)化成培訓(xùn)模塊的目標及內(nèi)容，用它對培訓(xùn)內(nèi)容進行更深層次的指導(dǎo)開發(fā)。

根據(jù)級別定義能力，按照能力的復(fù)雜度和特征，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)模塊。對于供電公司核心價值觀“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”，依每項的定義描述設(shè)定相應(yīng)的流程，通用能力，崗位專業(yè)能力依每項能力的行為等級設(shè)定課程。

培訓(xùn)模塊的另一個重要構(gòu)成要素是培訓(xùn)方式，每一個培訓(xùn)方式都各有優(yōu)缺點。選取培訓(xùn)方式從培訓(xùn)方式的“理論知識深度”和“工作關(guān)聯(lián)度”兩個方面進行分析選取。

根據(jù)供電企業(yè)的行業(yè)特質(zhì)，一般常用的培訓(xùn)方式有：理論知識教育，案例研究，小組討論，角色扮演，情景模擬，個人指導(dǎo)，業(yè)務(wù)流程手冊，實踐演示等。依“理論知識深度”和“工作關(guān)聯(lián)度”分析。（如圖1）

針對不同的培訓(xùn)內(nèi)容選取不同的培訓(xùn)方式，同時各種培訓(xùn)方式須借助不同的培訓(xùn)地點或媒介而定，才能發(fā)揮培訓(xùn)效果。

綜上所述，形成了每個能力項的相應(yīng)課程，覆蓋了培訓(xùn)模塊與能力級別之間的聯(lián)系及培訓(xùn)對象；闡明了培訓(xùn)目標和內(nèi)容；根據(jù)各種培訓(xùn)方式的特點設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容對應(yīng)的培訓(xùn)方式、地點、媒介等。

2.3 公司整體培訓(xùn)格局的規(guī)劃

供電公司組織管理中存在層級較多，崗位類別清晰梳理較多的特點。所以，供電公司整體培訓(xùn)格局規(guī)劃應(yīng)遵循：針對組織階層的不同，培訓(xùn)模塊要階段上升的原則；一般技能模塊與核心培訓(xùn)模塊相結(jié)合的原則；設(shè)置必選培訓(xùn)模塊和可選培訓(xùn)模塊相結(jié)合的原則。

其中，被指是公司核心知識與技能的是核心培訓(xùn)模塊，所以要求每個層級的員工掌握，而不只是某一部門，一般情況下是由人力資源部門集中組織這類的核心培訓(xùn)。由各專業(yè)部門各自特定的知識和技能需要來確定專業(yè)技能培訓(xùn)模塊，通常是各個相關(guān)部門組織該類專業(yè)技能培訓(xùn)模塊，人力資源部只是支持輔助。

2.4 建立崗位模塊

可從崗位與能力的匹配得出，正常發(fā)揮每個崗位績效所需的能力，構(gòu)建了能力發(fā)展培訓(xùn)課程與規(guī)劃。

在此基礎(chǔ)，每個崗位適合的培訓(xùn)模塊，可從能力和培訓(xùn)模塊的對應(yīng)得出。在全部的培訓(xùn)模塊中，人力資源部應(yīng)主要負責橫向跨部門的核心模塊，對員工的成長負首要責任的就是他們自己，人力資源部分和部門管理分工合作，幫助員工提升自己的能力。

2.5 健全培訓(xùn)組織隊伍

除人力資源部的培訓(xùn)專責、基層的教培人員和培訓(xùn)小組外，供電公司可在機關(guān)各職能部室設(shè)“學(xué)習(xí)大使”，從而使公司的培訓(xùn)組織隊伍更加健全。

2.6 基于能力的培訓(xùn)流程管理

培訓(xùn)體系成功與否，除了具有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容外，合理有效的培訓(xùn)管理流程也是必不可少的。

在能力發(fā)展培訓(xùn)體系建立的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)計劃制定、培訓(xùn)評估、維護和培訓(xùn)發(fā)展也是培訓(xùn)管理流程所涉及的。

基于能力發(fā)展培訓(xùn)體系的特點，供電公司在培訓(xùn)管理流程設(shè)計方面的原則應(yīng)遵循以下幾點。

（1）與公司的關(guān)鍵業(yè)績指標、年代計劃工作相匹配，公司的核心能力需求由公司的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)化而來。

（2）基于員工的能力評估以及績效考核，提出相應(yīng)的培訓(xùn)需求，做出具有針對性的培訓(xùn)安排。

（3）統(tǒng)籌實施基層和供電公司本部的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算工作，達到資源共享以及集中管理的目的。

（4）結(jié)合外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)，其中，公司的通用能力、核心價值和外部培訓(xùn)機構(gòu)合作開發(fā)，在電業(yè)方面的專業(yè)技能方面以內(nèi)部開發(fā)占主導(dǎo)，而非電專業(yè)的專業(yè)技能則是外部培訓(xùn)占主導(dǎo)地位。

（5）培訓(xùn)的維護是動態(tài)過程，人力資源部主要維護通用性培訓(xùn)模塊，而各部門負責維護相應(yīng)的專業(yè)技能模塊。

（6）除了培訓(xùn)后及時的反饋外，培訓(xùn)3個月后進行二次評估，以對學(xué)員真正能力的提高進行跟蹤。

綜述，任何一項管理都存在閉環(huán)運作的管理，基于能力發(fā)展的培訓(xùn)體系的構(gòu)建也是如此。通過培訓(xùn)管理的PDCA循環(huán)運作，才能構(gòu)建更加科學(xué)完善的培訓(xùn)發(fā)展體系，實現(xiàn)公司核心能力與員工績效能力的成長，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標規(guī)劃。

參考文獻

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