李巧針

摘 要：中美兩國由于歷史傳統(tǒng)、文化觀念以及高等教育管理體制等不同，大學校長職位在選拔方式、職責、角色、身份、工作內(nèi)容等各方面均呈現(xiàn)出不一樣的特征。揭示這種差異及其影響因素有利于在改革我國校長選拔制度、去除校長“官員化”傾向時借鑒其有利于大學發(fā)展的方面，向大學的本質(zhì)和規(guī)律靠攏，最終做出具有實際參考價值的決策。

關(guān)鍵詞：中美；大學校長職位；差異；影響因素

大學校長，作為大學行政和學術(shù)管理的總負責人，對外代表著整個大學的形象；對內(nèi)則負責學校的一切事務。中美兩國由于歷史傳統(tǒng)、文化觀念、高等教育管理體制等的不同，大學校長職位在選拔方式、職責、角色、身份、工作內(nèi)容等各方面均呈現(xiàn)出不一樣的特征。差異分析既是進行比較的前提，也是著手改革的基礎。揭示中美校長職位的差異及其影響因素有利于認清我國大學領導職位的優(yōu)劣勢，并在改革我國大學校長選拔制度以及去除大學校長“官員化”思維模式時，借鑒美國有利于大學發(fā)展的校長職位制度的經(jīng)驗，最終推動我國大學校長職位制度改革，使大學的發(fā)展更加順暢和科學。

一、中美大學校長職位的差異

有學者認為中美大學的差異巨大，校長職位也是如此，因而沒有可比性。但實際上，只有真正了解兩國大學校長職位的差異，在差異對比中才更易于發(fā)現(xiàn)我國大學發(fā)展中存在的問題。

1.美國大學校長一般受聘于董事會，對董事會以及學校負責；我國大學校長由黨和政府行政部門任命，對黨和政府、學校負責。

美國大學校長的遴選權(quán)掌握在大學董事會手中，在私立大學，一般稱作“Corporation”；在州立大學，通常稱為“Board of regents”。當校長職位出現(xiàn)空缺時，由大學董事會組織搜尋委員會尋找候選人。這種委員會有雙層制和單層制之分：前者分成兩個委員會，一為咨詢委員會，有建議權(quán)而無投票權(quán)；一為遴選委員會，有權(quán)投票決定校長人選。遴選委員會決定最后人選1名，交董事會通過。有些高校的遴選委員會會選出若干候選人，再由董事會投票決定其中一人。至于單層制，則由一個搜尋委員會包辦雙層制兩委員會之事。[1]遴選出的校長由董事會聘任，在董事會通過的總體決策的范圍內(nèi)自由行使職權(quán)，掌握辦學的方向，并負責處理重大事務，對學校內(nèi)部各項工作均有決定權(quán)；董事會作為大學的最高決策和權(quán)力機構(gòu)，負責制定政策，而不過問學校的日常行政事務?？傊?，美國大學實行的是董事會領導下的自主遴選制，校長受聘于董事會，對董事會和學校負責。

我國大學校長的選拔遵循著黨管干部的原則，選拔和任用權(quán)均直接掌握在黨和政府行政部門手中?！?85”高校校長的選拔和任用直接由專門負責黨的組織建設、干部隊伍建設和人才隊伍建設方面工作的中組部負責；其它教育部直屬高校通常由教育部選拔和任命；地方高校通常由所在地的地方黨委和組織部來決定。總體來看，我國大學校長是由黨和政府行政部門選拔和任命的，校長對黨、政府教育行政部門和學校負責。

2.美國大學校長的身份較為單一，且沒有任何行政級別；我國大學校長的身份兼具行政級別，同時，大學校長還兼任博導、學術(shù)委員會主任、學科帶頭人等職務。

美國大學校長的身份較為單一，也沒有任何行政級別。校長任職前通常都有自己的專業(yè)領域，他甚至是某個或多個領域頂尖的學術(shù)精英，但一旦出任校長，他們便會主動放棄原來從事的專業(yè)，其關(guān)注點轉(zhuǎn)而集中到高等教育管理的研究及其實踐中。前有哈佛大學校長德里克·伯克（Derek Bok，任職時間1971-1991年），在任期間出版有《走出象牙塔》（Beyond the Ivory Tower），它是表述高校繼教學、研究功能后履行社會服務功能的經(jīng)典之作，在西方高等教育學界產(chǎn)生了很大影響；近有耶魯大學前校長理查德·列文（Richard Levin，任職時間1993-2013年），這位經(jīng)濟學家在耶魯大學任職20 年，從來沒有帶過一個研究生、博士生，也沒有掛名領銜做過一項科研項目，僅僅出版了一本專著——《大學工作》（The Work of The University）。[2]當然，也不排除有少數(shù)校長從事教學活動，蒙特霍里約克學院（Mount Holyoke College）校長林恩·帕斯克萊拉（Lynn Pasquerella，任職時間2010年至今）自擔任校長以來，幾乎每一個學期，總會抽出時間在社會學、生物學、非洲美學研究等系與教師一起，進行聯(lián)合教學。[3]但總體來看，美國大學校長基本只有“校長”這唯一的身份，最多加上高等教育管理研究者的身份，而且后者也是為前者服務的。

在我國，任職校長的身份同時也就代表了一定的行政級別?！?85工程”大學校長是副部級，教育部直屬高校校長一般為正廳級，地方高校校長一般為正廳或副廳級。同時，大學校長也是“雙肩挑”的典型代表。他們除了繁忙的行政管理工作之外，還承擔著繁重的教學科研任務：他們招收、指導、培養(yǎng)博士生，甚至碩士生；他們還任職學術(shù)委員會主任，掌握著最高的學術(shù)權(quán)力；他們同時還可能是學科帶頭人、國家課題主持人等，坐擁著豐富的學術(shù)資源。近些年，由于校長“去行政化”的呼聲越來越高，校長職位多重身份的現(xiàn)象有所改變。最近，教育部出臺《教育部黨組關(guān)于進一步加強直屬高等學校領導班子建設的若干意見》，要求黨委書記和校長一般不擔任高校學術(shù)委員會主要職務。盡管有些校長逐漸退出學術(shù)職務和學術(shù)活動，但由于制度的強大慣性，校長仍然在學校學術(shù)事務中具有相當大的話語權(quán)和影響力。

3.美國大學校長主要工作之一是籌措經(jīng)費；我國大學校長主要工作之一是擴大建設。

在美國，大學校長要從事大量日常行政管理工作，但“由于在競爭的學術(shù)市場上取得成功的強烈愿望以及政府對大學財政資助的縮減所帶來的壓力，大學逐漸把自身看作是非營利的、尋求最大回報的組織，并努力使自己體面地生存”，“在這種觀點的支配下，學校已經(jīng)認同了那些從商業(yè)實踐和市場中總結(jié)出的原則”。[4]所以，校長們還有最重要的一項工作是籌措經(jīng)費。雖然公立大學的經(jīng)費來源由州政府和地方政府劃撥，但籌資也是他們工作的重要組成部分。有研究表明，籌集資金排在了州立大學校長工作重點的前五位。[5]對于私立大學校長而言，他們的時間分配重點中占時間最多的就是籌集資金?，F(xiàn)在，籌資多少正成為美國大學校長成功與否地衡量標準之一。塞繆爾·威廉森（Samuel Williamson）甚至認為：“如果沒有籌集資金的成功，沒有一個校長可以長期取得成功?！盵6]理論上講，管理而不是籌資是大學校長的重中之重，但目前校長卻不得不將其大量時間花費在籌集資金的事務中去。

我國大學絕大部分是由政府舉辦的，因此，也主要由政府承擔大學的運行經(jīng)費?！陡叩冉逃ā芬?guī)定：“國家建立以財政撥款為主、其他多種渠道籌措高等教育經(jīng)費為輔的體制，使高等教育事業(yè)發(fā)展同經(jīng)濟、社會發(fā)展的水平相應?！庇捎谡畬Ω咝＿M行財政撥款，校長們既無生源之憂，亦無籌資之慮，因此，他們最熱衷的主要工作之一是擴大建設。自1999年高校擴招以來，各高校不惜巨額貸款，或者轟轟烈烈地合并辦綜合性大學，或者“跑馬圈地”搞新校區(qū)建設，或者在本校原址基礎上“大拆大建”……各大學都呈現(xiàn)一片欣欣向榮的發(fā)展盛況。不過，在繁榮的盛況之下，大興土木造成我國的大學負債累累。據(jù)統(tǒng)計，截至2012年，廣東50所省直公辦高校貸款為98.69億元，年需向銀行支付利息7億元；2013年浙江公辦普通高校的債務額已經(jīng)達到94.68億元。校長們或“還舊借新”或“拆東墻補西墻”，在任期內(nèi)償還不完的貸款則繼續(xù)留給下一任及下下任，最終都不得不由政府買單。

4.美國大學校長對學校的長遠發(fā)展負責；我國大學校長事無巨細，統(tǒng)管大學的方方面面。

美國大學校長放眼長遠，十分注重大學發(fā)展規(guī)劃的制訂和執(zhí)行。他們普遍認為一個包含廣泛的、合作的以及全面的戰(zhàn)略規(guī)劃過程是促進大學發(fā)展的主要因素之一。[7]史密斯學院前任校長卡羅爾·克萊斯特（Carol Christ，任期2002-2013年），其管理以注重長期策略規(guī)劃而聞名。她于2007年發(fā)布了《史密斯學習設計：重構(gòu)文理教育計劃》（The Smith Design for Learning： A Plan to Reimagine a Liberal Arts Education），該規(guī)劃建立在史密斯學院發(fā)展的傳統(tǒng)歷史發(fā)展基礎上，將全球?qū)W習、環(huán)境的可持續(xù)性以及社區(qū)參與等學校發(fā)展重點作為該學院未來十幾年的重點投入和資助領域。2010年，她又發(fā)布了《未來規(guī)劃》（Futures Initiative），其重點放在了確定2020年及更長的時間內(nèi)史密斯學院的學術(shù)和財政模式，其目標直指史密斯學院長期的成功。[8]相較于管理各項事務的“管家”，美國大學校長更像是一個登高望遠的戰(zhàn)略家：他們動員、吸收大學每一個人的智慧和力量，與董事會成員、教師、職工、學生進行及時溝通，調(diào)動一切積極因素，使戰(zhàn)略規(guī)劃成為廣大師生共同的愿景，為大學的長遠發(fā)展服務。

我國大學校長每天忙于處理具體事務，在中外大學校長論壇上，北京大學校長許智宏說，中國大學校長“什么事都要管”，這樣“分散了我們很多精力”；清華大學校長顧秉林說，中國大學校長要管學生生活、學生住宿、學生食堂、教師住房、教職員工子女入托，這些“還必須得管”，不然可能就會出現(xiàn)不利于學校發(fā)展的事件；南京師范大學校長宋永忠戲稱，“除了火葬場，什么都要管”；暨南大學校長劉人懷表示，他很羨慕劍橋大學校長能在晚餐之后出去散步，“我怕我散步的時候碰到一個人找我要解決住房的事情”[9]。隨著各高?！爸匦南乱啤?、“權(quán)力下放”的實行，校長的“負擔”有所減輕，但總體來看，校長要經(jīng)手和負責的教學、管理、科研、后勤、人事等事務性工作依然繁重。

5.美國大學校長職位的任期一般不受限制；我國大學校長職位實行固定任期制。

美國大學校長的任期比較靈活，一般沒有限制，如果大學校長沒有提出辭職的請求，而且董事會也滿意校長的治校實踐和大學的發(fā)展成績，他就可以一直任職下去。因此，一般而言，美國大學校長的平均任期較長，尤其是私立大學。哈佛大學自1636建校至今，共有28位校長，平均任期時長為13.5年；布林茅爾學院自1885年創(chuàng)辦至2013年，共有8位校長，平均任期時長為16年。在美國，任職時間最長的校長是聯(lián)合學院（Union College）的伊利法萊特·諾德（Eliphalet Nott）校長，任職62年（任職時間1804-1866年）；[10]哈佛大學的艾略特（Charles W.Eliot， 任職時間1869-1908年）校長任職近40年；加州伯克利大學的斯普勞爾（R.G.Sproul，任職時間1930-1957年）校長任職27年。當然，也有任職不長時間就被迫辭職的，比如哈佛大學校長勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers），因為在公共場合發(fā)表女性天生在科學方面不如男性的言論，加上沒有處理好與文理學院教授的關(guān)系，薩默斯被迫辭職，他的任職時間不到五年。校長沒有任期限制的最大好處在于校長不會注重短期的成績或效益，而會放眼長遠，所走的每一步都腳踏實地，為大學的長遠目標和根本利益服務；同時，對于一些不符合大學發(fā)展利益的校長，董事會也可以及時辭退。

我國大學校長一般實行任期制和輪崗制。通常情況下五年為一屆任期，任職期滿者大概有以下幾種去向：或者再被續(xù)聘一個任期；或者被轉(zhuǎn)崗到另外的高校；或者到其它教育行政部門任職；或者因年齡原因直接退休。當然，也有不少高校校長任期不滿就被調(diào)往別的大學任職校長或者其他政府行政部門職位。任期制的最大好處在于校長知曉自己的任期時長，他就會在最短的時間內(nèi)盡最大努力采取措施，提高大學的辦學質(zhì)量和效益；最大弊端在于校長容易急于求成，注重短期效益，大搞“看得見”的成績，為將來的晉升添石鋪路。

二、中美大學校長職位差異的影響因素

中美大學校長職位呈現(xiàn)出不同特征，其原因有很多。畢竟，每個國家有不同的傳統(tǒng)和文化，有各自不同的制度。綜合來看，中美大學校長職位存在差異至少有以下幾個影響因素。

1.與中美兩國高等教育管理體制不同有關(guān)。

美國實行的是地方分權(quán)的高等教育管理體制，聯(lián)邦政府對高等教育沒有直接的管轄權(quán)。1791年的第十修正條款規(guī)定，憲法未授予聯(lián)邦的而又未禁止給各州的權(quán)利，保留給各州或公民。根據(jù)這一條款，高等教育管理權(quán)屬于州政府而不屬于聯(lián)邦政府。雖然美國在1979年成立了聯(lián)邦教育部，但它對教育的影響也主要是通過聯(lián)邦教育立法和財政補助等間接實現(xiàn)的。目前，政府與大學的關(guān)系日益密切，政府對大學的控制不斷增強，但政府的管理方式仍然是間接性的，即便是州政府也不會直接插手州立大學的管理事務，私立大學則有更大的自治權(quán)。正因為如此，美國大學校長也不會由政府或政府的行政部門遴選和任用。一般而言，州長是州立大學的董事成員，但他及其代表的政府部門也沒有辦法決定校長的人選，他也只有一票的權(quán)利而已?？傮w來看，在美國，高等教育機構(gòu)和政府之間沒有直接的上下級的權(quán)力關(guān)系，大學是獨立于政府之外的。大學由各自大學的董事會負責，聘任大學校長既是董事會的權(quán)力，也是它對大學的應盡之責。

我國的高等教育管理體制實行中央集權(quán)制，絕大多數(shù)大學是政府舉辦的，政府對大學擁有實質(zhì)的生殺大權(quán)。因此，由政府的行政機構(gòu)決定大學校長的人選也是順理成章的。大學作為政府主管部門的附屬機構(gòu)，其領導者——校長也自然要對上級行政機關(guān)負責，這也決定了大學校長的官員身份。盡管近幾年高等教育改革一直強調(diào)政府放權(quán)給學校，但高校的法人地位仍然沒有確立，大學依然附屬于政府行政部門。正因為如此，政府對校長的管理按照黨管干部的原則，用干部管理制度來實現(xiàn)對校長的管理和評價。由于政府和大學的上下級關(guān)系，大學校長的選拔和任命自然屬于政府的事情。

2.與中美兩國文化傳統(tǒng)和思想不同有關(guān)。

美國大學深受“大學自治”傳統(tǒng)的影響。大學自治是西方大學一種古老的信念，歐洲大學自治傳統(tǒng)通過英國移民傳播到北美大陸，成為美國早期殖民地學院的基本理念。盡管獨立戰(zhàn)爭以后，州政府試圖加強對自治學院的控制，但1819年“達特茅斯學院案”的判決，最終使自治傳統(tǒng)在新興的美國獲得了合法地位?，F(xiàn)在的美國大學，無論公立還是私立，均享有廣泛的自治權(quán)利，它們均不受外部政治、經(jīng)濟或宗教勢力的任意干預和直接控制。正因為大學是獨立自治的，各自大學的董事會才對大學擁有最大和最終的權(quán)力。而董事會聘任的校長是用來專職管理大學的，對其評估和考核不是看校長是否獲得了諾貝爾獎，是否獲評到科學院院士，是否提高了自己的學術(shù)水平和成就，而是看校長的治校理念是否在尊重大學傳統(tǒng)的前提下符合大學的長遠利益，是看校長的治校舉措是否有利于師生的共同進步，是否有效地推動了大學的發(fā)展?？傊?，董事會評價校長的標準以是否有利于大學的長期穩(wěn)定發(fā)展為最高準繩。因此，校長上任前無論是教授、專家還是政客、商人，上任后唯一的工作就是全身心投入大學的管理之中，樹立大學的良好的社會形象?，F(xiàn)在由于各大學的激烈競爭，以及美國總體財政的不景氣，大學校長除了管理工作之外還要花費大量時間去籌集資金，這樣，他們便更沒有時間去從事學術(shù)研究了。

我國大學則長期浸潤于“學而優(yōu)則仕”的“官本位”文化傳統(tǒng)之中，某領域的很多學者、專家、教授在學術(shù)上取得一定成就后開始進入仕途。因為大學是學術(shù)性的社會機構(gòu)，完全不懂教學和科研，不了解知識發(fā)現(xiàn)規(guī)律的人也不可能領導好一所大學，因此選擇“學優(yōu)”的人做校長也是國際上通行的做法。但在我國，由于深受“官本位”思想的影響，大學行政職位高居校長者，其學術(shù)話語權(quán)也自然加大，學術(shù)資源隨之而來，其學術(shù)成就也迅速提高。因此，大學校長具有博導、課題主持人、學科帶頭人等“多面手”的多重身份就不足為奇了。另外，在官本位思想的影響下，校長對學校事務都要親自過問，以表現(xiàn)出校長官員的權(quán)威。誠然，身為領導，多操點心、多干點事，是事業(yè)心和責任感的體現(xiàn)，但校長的“事必躬親”的過度操心，不但使自己身心俱疲地消耗于“揀芝麻”中，而且還沒有精力主抓學校的長遠發(fā)展和建設。

3.與大學內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及決策制度有關(guān)。

美國現(xiàn)代大學內(nèi)部遵循著“共同治理”和分權(quán)管理的原則。早在1966年，美國大學教授協(xié)會等組織發(fā)表了《關(guān)于學院和大學治理的聯(lián)合聲明》，聲明中闡述的“共同治理”制度是現(xiàn)代美國大學治理的基礎。聲明強調(diào)，大學決策需要大學所有成員的參與，并闡明了董事會、評議會以及校長的職責。聲明認為，大學董事會把日常管理的權(quán)力委托給校長，并把教學和研究的權(quán)力委托給評議會。董事會的重要任務是確保大學的整體政策和大學的各項程序以法律的形式公布，并在籌劃大學未來可能需要的資源方面發(fā)揮作用。評議會對諸如課程、研究項目、教學方法、科研、教師地位以及涉及到教育過程中有關(guān)學生學習的方面負有主要責任。其中，對教師地位及相關(guān)問題的處理是評議會最基本的責任，這些問題包括教師的任命、晉升、授予終身教職以及解聘等。[11]校長是董事會和評議會的樞紐，校長既接受董事會的領導和監(jiān)督，又擔任評議會主席、執(zhí)行評議會的決策，這既保證了學術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力之間的協(xié)調(diào)，又限制了校長權(quán)力過大以免對學術(shù)造成控制的局面。除此之外，美國高校從校、學院到系都建立了嚴格的職責分工制度，校長將不會具體參與某項事務，而更側(cè)重于宏觀協(xié)調(diào)。校長上任后會組建高級管理者團隊，將權(quán)力和責任委托給教務長、副校長及院長，一方面可以給下級部門及其領導人更多的自主權(quán)，切實發(fā)揮他們的積極性和主動性，同時也使自己從繁瑣的行政事務中抽身出來，集中精力考慮全局和長遠問題，做出正確的宏觀決策。

在我國，大學根據(jù)集中管理原則建立了統(tǒng)一領導和行政人員主導的權(quán)力結(jié)構(gòu)。[12]除了重大行政事務由校長辦公會或黨委常委會統(tǒng)一決定之外，學術(shù)事務的管理也是如此。在大學的招生、教學、科研、教師人事等各項學術(shù)事務管理上，決策權(quán)主要集中在學校層面，學校的中、下層結(jié)構(gòu)即院、系層次主要擔負學校學術(shù)決策的執(zhí)行責任，缺少必要的自主決策權(quán)。學術(shù)委員會本應對學校的學術(shù)事務起決定作用，但實際上學術(shù)委員會卻沒有那么大的決策權(quán)，甚至連重要的學術(shù)事務決策主要還得通過校長辦公會議或校黨委常委會議來討論決定。另外，由于大學規(guī)模越來越大，大學建立了許許多多的行政崗位和行政事務部門，但部門與部門之間以及各崗位之間的責、權(quán)、利不清晰，導致誰的權(quán)力大，誰的職位高，誰就更有決定權(quán)，并負更多地責任。因此，校長成了什么都要關(guān)心，什么事情都要處理的“管家”。大學行政權(quán)力占主導以及權(quán)責不清、決策不明是校長負擔過重的主要因素之一。

三、啟示

現(xiàn)代大學管理千頭萬緒，目前我國大學內(nèi)部管理中的問題已不是單純的修修補補、小打小鬧就能解決的。如果觀念不變，制度不變，思維方式不變，僅僅是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的任何改革都是沒有成效，也是不能成功的。從中美兩國大學校長職位差異及其影響因素的分析中，至少可以得出幾個啟示。

1.盡管各國大學校長職位的職責、角色、地位、身份都有所不同，但大學作為社會的學術(shù)機構(gòu)，應該有不同于企業(yè)、政府等其它社會機構(gòu)的特殊之處，大學的管理和發(fā)展應該有自身的規(guī)律。因此，大學領導者——校長的選拔任用也應該有不同于企業(yè)、政府領導的特點，我國校長的選拔僅僅移植黨管干部的原則顯然是不恰當?shù)?，也不符合現(xiàn)代大學發(fā)展的規(guī)律。

2.大學發(fā)展是長期積累的過程，每一位校長的任期都是大學長遠發(fā)展中的重要一環(huán)，而校長任期制、校長的官員身份以及能上不能下的晉升制度都迫使校長不得不急功近利、考慮短期成績。若想改變現(xiàn)狀，實行靈活的任期制和破除校長的官員身份則勢在必行。校長一旦沒有官員身份，“官員”思維模式也會逐步消失。

3.大學內(nèi)部管理改革能不能成功，除了大學自身的努力之外，還需要政府及社會環(huán)境的支持與配合。政府既是推動大學集中力量辦大事的關(guān)鍵，同時，也是束縛大學發(fā)展手腳的絆腳石。政府至少應該在法律制度上保證大學的自主權(quán)，堅持大學的事情由大學來解決。像大學校長的選拔、大學的學術(shù)事務等應有大學教師的實質(zhì)性而不是象征性參與。

4.健全大學的制度建設，保證行政權(quán)力和學術(shù)權(quán)力之間的平衡與協(xié)調(diào)。大學的學術(shù)特點決定了其是具有不同于一般社會組織的特殊組織結(jié)構(gòu)，即要求學術(shù)權(quán)力和行政權(quán)力兩種力量并存、共同發(fā)生作用。作為在同一個組織中運行的兩種權(quán)力，它們之間的沖突是難以避免的。解決沖突的關(guān)鍵就是通過合理的制度對這兩種權(quán)力各自行使的范圍、責任和義務給予明確的定位，使之在各自的權(quán)力范圍內(nèi)有效地行使。這樣既能使以校長為首的行政權(quán)力受到制約，也能夠使校長集中力量處理重大行政事務和長遠決策。

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（責任編輯 陳志萍）