周禹　唱小溪

在VUCA時代，如何釋放“人才紅利”？有三條有效途徑：對人才的心智能量和內(nèi)驅(qū)力進(jìn)行深度激活、對人力資源機(jī)制的設(shè)計進(jìn)行深度定制，并對組織的文化價值觀進(jìn)行深度融合。

在當(dāng)今及未來，人們所處的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境似乎變得愈發(fā)不穩(wěn)定 （Volatile）、不確定（Uncertain），愈發(fā)復(fù)雜 （Complex） 和模糊化（Ambiguous），而這種高度復(fù)雜變化的環(huán)境狀態(tài)，實(shí)際上已經(jīng)成為常態(tài)。這種“新常態(tài)”對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的各方面都提出了新的要求，尤其在人才管理方面，我國企業(yè)亟待突破與創(chuàng)新。

人力資源作為第一資源，在中國經(jīng)濟(jì)與企業(yè)轉(zhuǎn)型成長過程中的作用方式，已經(jīng)開始發(fā)生深刻的改變。我國經(jīng)濟(jì)增長長期依賴的低勞動力成本比較優(yōu)勢，正在快速消逝。在我國經(jīng)濟(jì)過去連續(xù)十余年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高增長的同時，我國企業(yè)的人工成本總體上也實(shí)現(xiàn)了年均10%左右的增長，增速顯著高于發(fā)達(dá)國家。但同時，我國在人力資本投資、勞動產(chǎn)生率以及人力資本貢獻(xiàn)率等方面在全球范圍內(nèi)仍處于較低的水平。在我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入到減速換擋的“新常態(tài)”大背景下，人力資源供需結(jié)構(gòu)失衡、核心人才競爭加劇、人力成本持續(xù)高企、人員效能相對不足等現(xiàn)實(shí)，已經(jīng)成為我國企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。

另一方面，人力資源作為創(chuàng)新的原生驅(qū)動力，又是企業(yè)創(chuàng)新能力的最根本載體。人力資本在創(chuàng)新中發(fā)揮的作用越大，就意味著企業(yè)創(chuàng)新能力的自主化和內(nèi)生化水平在不斷提高。在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)快速普及的今天，又為人力資源創(chuàng)新價值的充分實(shí)現(xiàn)提供了巨大的機(jī)遇。

總而言之，在低成本紅利失守與創(chuàng)新價值全面放量的冰火兩重天中，如何盡快有效地挖掘和釋放“人才紅利”，已經(jīng)成為我國企業(yè)在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級過程中亟待突破的法門。中國標(biāo)桿企業(yè)在人力資源的戰(zhàn)略實(shí)踐中，探索出了釋放人才紅利的三條有效途徑：對人才的心智能量和內(nèi)驅(qū)力進(jìn)行深度激活，對人力資源機(jī)制的設(shè)計進(jìn)行深度定制，并對組織的文化價值觀進(jìn)行深度融合。

眾智化時代：激活每個人的心智能量與內(nèi)驅(qū)力

毫無疑問，“互聯(lián)網(wǎng)”作為一種技術(shù)載體、一種模式形態(tài)，甚至所謂一種經(jīng)營思維，對各產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了全面、迅猛而深刻的影響，知識、信息、創(chuàng)新等關(guān)鍵詞的商業(yè)價值被一網(wǎng)打盡地拋向了熱鬧非凡的高潮。相應(yīng)地，作為組織智能的根本載體，人力資源的戰(zhàn)略性價值也被推向前所未有的高度，無論知識經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，歸根結(jié)底都是人才經(jīng)濟(jì)。從用好員工的手腳，到用好員工的頭腦，充分挖掘人才的心智能量，成為中國企業(yè)釋放人才紅利的重要方面，中國的標(biāo)桿企業(yè)也都在以不同的方式來強(qiáng)化組織的全員創(chuàng)新。概括而言，以下的幾類機(jī)制近年來被廣泛實(shí)踐：

強(qiáng)化群策群力，讓群眾智慧充分涌現(xiàn)。“員工合理化建議”、“去邊界管理”、“群策群力 （Workout）”等機(jī)制其實(shí)早在上世紀(jì)七八十年代就成為東西方企業(yè)激發(fā)員工智慧的管理舉措。在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，這些傳統(tǒng)機(jī)制得以爆發(fā)出更廣泛、更強(qiáng)大的活力。無所不在的互聯(lián)網(wǎng)為進(jìn)一步打破組織內(nèi)的層級邊界、部門間的流程邊界、組織與外部產(chǎn)業(yè)相關(guān)方的互動邊界，以及跨時空的物理和文化邊界，提供了更加充分的技術(shù)條件。每個員工都成為組織的知識節(jié)點(diǎn)和創(chuàng)新源點(diǎn)，組織通過各種群策群力機(jī)制將這些知識節(jié)點(diǎn)充分鏈接激活，將群眾的智慧匯聚成為組織自下而上涌現(xiàn)的創(chuàng)造力。如新希望集團(tuán)的HR成為創(chuàng)新的牽頭統(tǒng)籌管理部門，搭建支持全員創(chuàng)新的孵化平臺和創(chuàng)新基金，讓人人有機(jī)會參與創(chuàng)新、有渠道貢獻(xiàn)創(chuàng)意、有資源轉(zhuǎn)化創(chuàng)新；吉利集團(tuán)通過“提案管理”、“問題票制度”等機(jī)制讓人人都可能成為“人大代表”或“政協(xié)委員”，讓職能部門為一線服務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù)；中興通訊則基于自主研發(fā)的企業(yè)信息化平臺，實(shí)現(xiàn)了組織溝通的全面網(wǎng)絡(luò)化，員工的聲音跨層次、跨部門地即時傳遞，極大地釋放了員工建言的生產(chǎn)力；阿里巴巴則通過“活水計劃”打通和激活人才在組織內(nèi)外部的自主動態(tài)配置，通過人的流動和互動來承載和激活內(nèi)外部智慧的融通。

權(quán)力重心下沉，讓員工自主驅(qū)動。除了以上把發(fā)言權(quán)釋放給員工的舉措之外，也有不少標(biāo)桿企業(yè)以更大的力度來重構(gòu)企業(yè)的組織及權(quán)力結(jié)構(gòu)，把更多的經(jīng)營管理權(quán)授給組織終端和一線人員，充分強(qiáng)化一線部隊面對市場和客戶時的黏著力、靈活性和創(chuàng)造力。多年前華為和海爾都曾不約而同地推動“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)，讓“聽得見炮聲”的市場一線人員來發(fā)號施令，拉動組織的資源配置。海爾集團(tuán)在組織權(quán)責(zé)下放的基礎(chǔ)上進(jìn)一步探索“自主經(jīng)營體”模式，讓員工自主驅(qū)動“做自己的CEO”、做企業(yè)的“小微創(chuàng)客”，組織載體可能最終成為許許多多有競爭力的小微企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化鏈接平臺。華為則將前端的活力團(tuán)隊作為“輕騎兵”，在全球市場長驅(qū)直入；將重大項目作為“重裝旅”，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破；而將傳統(tǒng)的管理職能平臺化，為前方提供資源支持。即使如中國人壽這樣的中央企業(yè)，雖是國有體制卻身處高度市場化的行業(yè)，也在短兵相接的競爭中銳意推動人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將管理重心和激勵資源向基層業(yè)務(wù)人員大力傾斜。

以合伙人機(jī)制替代雇傭關(guān)系，激活人力資本產(chǎn)權(quán)價值。人力資本權(quán)益性價值的放量，是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)最為顯著的特征之一。近年來我國的標(biāo)桿企業(yè)都開始在治理結(jié)構(gòu)層面探索針對核心人才的權(quán)益性激勵機(jī)制?？梢杂^察到，合伙人制度在新興產(chǎn)業(yè)中方興未艾。如阿里巴巴開始探索將治理結(jié)構(gòu)中董事會層面的合伙人制，進(jìn)一步在員工層面推開，讓更大范圍的核心員工有機(jī)會成為“公司的運(yùn)營者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者以及公司的股東”。類似地，萬科也在推行以其項目為利潤分享單元的“項目合伙人制”；新希望集團(tuán)通過內(nèi)部的孵化平臺鼓勵職業(yè)經(jīng)理人通過創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，蛻變?yōu)椤笆聵I(yè)合伙人”，等等。此外，與合伙人制相匹配的，包括股權(quán)、期權(quán)、虛擬期權(quán)、績效單元獎勵以及收益分享等多種形式在內(nèi)的權(quán)益性、分享性的激勵機(jī)制，也亟待在我國企業(yè)中實(shí)踐，特別是我國企業(yè)在混合所有制上的逐步發(fā)展，為進(jìn)一步實(shí)施基于人力資本產(chǎn)權(quán)的權(quán)益性激勵機(jī)制提供了契機(jī)。

人力資源管理機(jī)制深度定制

人力資源管理機(jī)制的深度定制化，也是近年來我國標(biāo)桿企業(yè)所體現(xiàn)出來的一個顯著的共性特征。深度定制，意味著人力資源機(jī)制的設(shè)計更具針對性和匹配性，更加契合產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略以及不同人員群體的特征，通過管理精益化水平的提高來創(chuàng)造更高的邊際紅利。

定制匹配產(chǎn)業(yè)與企業(yè)特征。標(biāo)桿企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐模式開始具備越來越突出的產(chǎn)業(yè)特征，人力資源管理者也要求對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的體制特征等具有更準(zhǔn)確和深入的洞察。

例如東軟集團(tuán)，作為一家以數(shù)據(jù)為核心業(yè)務(wù)載體、以數(shù)據(jù)分析為核心技術(shù)的科技軟件企業(yè)，其人力資源管理模式天然地具備了“數(shù)據(jù)化”的典型特征。實(shí)際上，時至今日有關(guān)“人力資源測量（HR Metrics）”這類技術(shù)方法的開發(fā)和應(yīng)用，在全球范圍內(nèi)仍是HR專業(yè)中的前沿領(lǐng)域，而東軟充分結(jié)合自身的科技能力在這個方向上做出了極具代表性的創(chuàng)新。如針對人才的招聘、培養(yǎng)成長等效果形成了精確評估和預(yù)測的數(shù)據(jù)模型；針對所謂“90后”等新生代員工群體的心理行為特征展開嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證研究，基于實(shí)證結(jié)果來設(shè)計有高度針對性的管理機(jī)制；員工的自主學(xué)習(xí)和知識分享皆在自主開發(fā)的I-learning平臺、移動端及社交網(wǎng)絡(luò)平臺上展開；不僅引入人力資源成熟度模型（People CMM）來評估改進(jìn)人力資源體系，而且也在定制開發(fā)應(yīng)用企業(yè)自身的“人力資本管理系統(tǒng)（HCMS）”來適時測度人力資源對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)度，基于客觀評估來實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

人力資源體系的定制不僅越來越有產(chǎn)業(yè)特色，而且會更緊密地匹配企業(yè)自身的戰(zhàn)略、文化甚至體制特征。特別是針對國有企業(yè)而言，人力資源管理的專業(yè)性方法往往更需要定制化地植入到體制性特征之中，化合出均衡的模式特色。如上海聯(lián)通過去幾年來薪酬體系的改革，則是在國有企業(yè)薪酬總額控制的體制局限下，引入總體報酬框架、充分活化薪酬結(jié)構(gòu)及各類激勵要素的效力，有效化解了國有企業(yè)激勵體系嚴(yán)格管控與人才價值回報增長之間的矛盾。

定制匹配人力資本特征。除了產(chǎn)業(yè)企業(yè)的特征之外，人力資源群體的差異化特征也成為標(biāo)桿企業(yè)定制其人力資源機(jī)制的重要維度。人力資源的多樣性或所謂人力資本的異質(zhì)性是一種客觀存在，標(biāo)桿企業(yè)大都已經(jīng)越過一刀切式的管理模式，開始越來越精益化地評估和區(qū)分不同人員群體價值創(chuàng)造的差異性特征，進(jìn)而針對不同群體定制更有針對性的管理機(jī)制，挖掘細(xì)分化的人才紅利，并更加理性地將資源有側(cè)重地配置給人力資本投資回報率高的核心人才，實(shí)現(xiàn)組織人力資產(chǎn)的有機(jī)組合配置。這種人群聚焦的定制化也體現(xiàn)在人力資源管理的各個方面，如華為一直強(qiáng)調(diào)的以“奮斗者”為本，則以人員的價值創(chuàng)造作為各種組織資源要素配置的根本基準(zhǔn)。渣打銀行（中國）則充分結(jié)合其全球業(yè)務(wù)的國際性背景和深度本土化的戰(zhàn)略導(dǎo)向，不僅定制設(shè)計人力資源機(jī)制充分發(fā)揮國際與本土管理者的雙向優(yōu)勢，更針對高潛人才定制專項的開發(fā)計劃，讓國際視野和本土智慧能夠充分化合在人力資本之中。再如上海通用汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目，從具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的儲備人才到高管團(tuán)隊的再提升，針對各個層次人才的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)皆有著明確的梳理和界定，并精準(zhǔn)定制了多層次的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目。

強(qiáng)化文化價值觀的穿透力與整合力

以上驅(qū)動大眾創(chuàng)新的實(shí)踐，在于充分激活廣泛的群體智慧；管理機(jī)制的深度定制又有利于聚焦挖掘特定群體的縱深價值，那么對企業(yè)文化價值觀的建設(shè)，則是將“廣泛”與“縱深”進(jìn)行有效黏合的紐帶。企業(yè)文化與價值觀的力量無處不在，它不僅在范疇上覆蓋整個組織、影響每個個體，而且在時空上是企業(yè)DNA傳承和鏈接的精神紐帶。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)+價值觀紐帶。當(dāng)前，無論是以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的新興產(chǎn)業(yè)，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來越依賴于產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)?；ヂ?lián)網(wǎng)無疑為企業(yè)內(nèi)外部要素的鏈接提供了硬支撐，而企業(yè)價值觀的共享和認(rèn)同，則為這種全面的鏈接提供了軟紐帶。

如阿里巴巴集團(tuán)，作為最具代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從其創(chuàng)業(yè)到今天企業(yè)價值觀的建設(shè)都是一條重要的主線貫穿始終。阿里巴巴特別強(qiáng)調(diào)阿里人的使命感、利他導(dǎo)向、俠義精神和情義紐帶，強(qiáng)調(diào)阿里人要成為“一群有情有義的人”，共同來做“一件有意義的事”。甚至如前文提及的“阿里合伙人”的標(biāo)準(zhǔn)中，對企業(yè)使命和文化價值觀的深度認(rèn)同是最為突出的必要條件。近年來，阿里巴巴開始進(jìn)一步強(qiáng)化組織文化的“能量場”，通過企業(yè)文化的建設(shè)來統(tǒng)合人們的心力（有情義）、通過組織決策治理機(jī)制的建設(shè)來激活人們的腦力（有智慧）、通過運(yùn)行管理制度的完善來充沛人們的體力（有執(zhí)行力）。而且，企業(yè)的價值主張不僅能促進(jìn)組織內(nèi)部的心智和行為熔煉，還可以有效影響和凝聚產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)方和合作伙伴，兼容實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)部效應(yīng)和外溢效應(yīng)。

HR做企業(yè)價值觀的守衛(wèi)者和推動者。頂層的文化理念和價值觀最終都要落實(shí)為個人的心態(tài)與行為，因此企業(yè)文化的構(gòu)建、傳承與創(chuàng)新應(yīng)成為HR工作的題中之意，從標(biāo)桿企業(yè)來看更是人力資源管理的重要著力點(diǎn)。以上如阿里巴巴的文化建設(shè)工作與人力資源工作是密切結(jié)合在一起的，交融推進(jìn)。再如殼牌這樣一家歷經(jīng)百年的標(biāo)桿企業(yè)，一直將對核心文化價值觀的堅守作為重要抓手，人力資源部則成為其價值觀的守衛(wèi)者與傳承推動者。殼牌不僅將價值觀落實(shí)為企業(yè)員工的行為操守準(zhǔn)則，而且從選人到育人、從評價到激勵，價值觀導(dǎo)向被融合到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。此外，如聯(lián)想集團(tuán)，不僅在完成國際化的整合之后推出了企業(yè)新的文化價值觀，而且更強(qiáng)調(diào)要有落實(shí)價值觀的工作方法論，諸如“復(fù)盤”等方法機(jī)制已經(jīng)成為日常工作中人們自我反思、持續(xù)改進(jìn)的工作方法。相應(yīng)地，大家所熟知的聯(lián)想選人的“入模子”也在不斷升級，不再僅是新人加入時的一個導(dǎo)入環(huán)節(jié)，而是與聯(lián)想集團(tuán)新的價值觀和“復(fù)盤”方法論結(jié)合，成為企業(yè)文化熔煉、戰(zhàn)略反思、群策群力的一種重要的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。

總之，結(jié)合我們對中國標(biāo)桿企業(yè)人力資源實(shí)踐的深入觀察，我們驚喜地發(fā)現(xiàn)人力資源管理的價值鏈一直在延伸和擴(kuò)展，人力資源部門不再僅僅作為一個專業(yè)化的職能部門，而能夠成為企業(yè)變革與創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的助推器、人力資本價值的深度開發(fā)者以及企業(yè)文化價值觀的守衛(wèi)者與落實(shí)者。結(jié)合中國產(chǎn)業(yè)升級和企業(yè)深度轉(zhuǎn)型的必然要求，企業(yè)這些激發(fā)“人才紅利”的創(chuàng)新不僅可謂恰逢其時，而且也是時不我待。我們也期待著有更多來自中國企業(yè)在人力資源實(shí)踐上的探索和創(chuàng)新，來應(yīng)對VUCA時代對人力資源管理提出的更多挑戰(zhàn)。