王子威

它的全渠道策略從內(nèi)部變革開始，以顧客的習(xí)慣為核心調(diào)整組織架構(gòu)，進(jìn)而通過線上服務(wù)提供便利、線下創(chuàng)新提供體驗(yàn)。

作為美國(guó)知名奢侈品零售商，內(nèi)曼·馬庫(kù)斯百貨（Neiman Marcus）也走上了IPO的道路，有趣的是，在上市申請(qǐng)中，馬庫(kù)斯百貨著重強(qiáng)調(diào)的是在傳統(tǒng)實(shí)體店和與線上融合方面做出的努力。

這并不是說馬庫(kù)斯百貨今天才意識(shí)到“全渠道”這個(gè)被零售業(yè)用爛的詞，其實(shí)它一直都在做全渠道——只是被關(guān)注的比較少罷了。而且，在其上市申請(qǐng)中，馬庫(kù)斯百貨認(rèn)為其全渠道策略“非常成功，已經(jīng)見到成效”。

整體來說，它的全渠道策略從內(nèi)部變革開始，以顧客的習(xí)慣為核心調(diào)整組織架構(gòu)，進(jìn)而通過線上服務(wù)提供便利、線下創(chuàng)新提供體驗(yàn)。

改革從內(nèi)部開始

對(duì)于零售商們來說，早就沒有所謂“純線上”和“純店內(nèi)”的區(qū)別了，因此整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在組織的時(shí)候必須將這一點(diǎn)納入考量。對(duì)顧客來說，線上和線下沒有什么區(qū)別，因此馬庫(kù)斯百貨的核心思路是把顧客放在戰(zhàn)略的核心，而不是自己。

這也解釋了，在其申請(qǐng)中，馬庫(kù)斯百貨將線上成功歸功于企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)變：曾經(jīng)，它的線上、線下營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是完全獨(dú)立存在的，在2014年4月份，馬庫(kù)斯百貨將負(fù)責(zé)這兩個(gè)顧客體驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)整合在一起，直接向主席卡倫·卡茲（Karen Katz）匯報(bào)，并將其負(fù)責(zé)社交媒體的團(tuán)隊(duì)劃分給公關(guān)部門管理。

實(shí)際上，在團(tuán)隊(duì)合并時(shí)，卡茲在新聞發(fā)布會(huì)上表示，“這些年來，消費(fèi)者的購(gòu)買方式已經(jīng)發(fā)生變化，隨著智能手機(jī)和平板設(shè)備滲透率和方便程度的不斷加深，這一變化還將繼續(xù)。我們的顧客已經(jīng)不再區(qū)分渠道的差別，因此，我們也沒有必要再由兩個(gè)部門分別管理業(yè)務(wù)了?！?/p>

線上實(shí)現(xiàn)便利化

作為傳統(tǒng)高端百貨，馬庫(kù)斯面臨著顧客老化的問題——事實(shí)上比起梅西百貨（早已擁抱年輕一代）、諾斯通百貨（Nordstrom，通過折扣店來吸引年輕一代）來說，它的問題更加嚴(yán)重——其核心顧客群的平均年齡達(dá)到51歲，家庭年收入超過25萬美元，工作十分繁忙，但是不少人依然每月至少到店一次。

對(duì)此，馬庫(kù)斯百貨的CMO旺達(dá)·吉爾哈特表示，“我們要做的就是找出一切方法讓她們更容易、更便利地找到她們心儀的東西?！?/p>

個(gè)體化推薦是第一個(gè)思路：百貨店根據(jù)顧客的購(gòu)買歷史、線上瀏覽記錄進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其中的偏好并由此發(fā)送定制化的郵件提醒，也就是說，店鋪要成為顧客的“偏好買手”。

同時(shí)，為了讓購(gòu)買更加方便，馬庫(kù)斯百貨在APP中植入一款名為“拍拍·找找·買買（Snap. Find. Shop）”的服務(wù)，這項(xiàng)技術(shù)使得購(gòu)買變得更加容易。比如顧客在某個(gè)地方發(fā)現(xiàn)一款很漂亮的手包，那么他就可以用這款A(yù)PP拍照，然后系統(tǒng)就會(huì)在整個(gè)庫(kù)存系統(tǒng)中進(jìn)行對(duì)比，找到這款手包或者類似商品——這也就通過便利性促進(jìn)了顧客的非計(jì)劃性購(gòu)買。

當(dāng)然，馬庫(kù)斯百貨的“傳統(tǒng)”手機(jī)應(yīng)用程序也不那么傳統(tǒng)：比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的應(yīng)用程序，這款軟件除了能買東西以外，更重要的是將Instagram和Pinterest等社交平臺(tái)融合在一起，在促進(jìn)顧客線上購(gòu)買的同時(shí)，更滿足了他們進(jìn)行交流的需求。

目前，馬庫(kù)斯百貨中四分之三的奢侈品消費(fèi)都是受到“線上影響的”——因?yàn)樵诎↖nstagram、推特、臉書和Pinterest的主流社交平臺(tái)上，馬庫(kù)斯百貨擁有超過120萬粉絲：僅在2014年的48億美元總銷售額中，有24%來自于線上和手機(jī)端。

吉爾哈特指出，“如今，線上購(gòu)買都從‘搜索關(guān)鍵詞開始，但是一圖勝千言，通過圖片進(jìn)行搜索的好處在于，無需自己尋找，你可以直接將‘瞬間心動(dòng)直接轉(zhuǎn)化為‘即時(shí)滿足，減少了中間環(huán)節(jié)，也就提升了購(gòu)買可能”。

“實(shí)驗(yàn)室”搞出線下新技術(shù)

從零售業(yè)的歷史看，技術(shù)從來都不是店鋪?zhàn)钌瞄L(zhǎng)的，但是現(xiàn)代技術(shù)已經(jīng)可以幫助店鋪更好地了解、服務(wù)顧客，那么無論如何，零售商們應(yīng)該擁抱技術(shù)。從美國(guó)零售業(yè)來看，最常見的方法就是打造自己的“零售實(shí)驗(yàn)室”——事實(shí)上，包括梅西百貨、亞馬遜、沃爾瑪都有了自己的實(shí)驗(yàn)室，而且它們更是革新的發(fā)源地。

2014年，馬庫(kù)斯百貨打造了自己的零售實(shí)驗(yàn)室（iLab）。實(shí)驗(yàn)室由斯科特·埃蒙斯領(lǐng)導(dǎo)，主要負(fù)責(zé)實(shí)體店鋪的電子化轉(zhuǎn)型。每個(gè)季度，將有20個(gè)點(diǎn)子會(huì)出現(xiàn)在實(shí)驗(yàn)室中，最終大概有3個(gè)點(diǎn)子會(huì)被實(shí)施，進(jìn)入測(cè)試階段，至于之后是否在所有店鋪推廣，那就看測(cè)試效果了。

目前，最為知名技術(shù)稱為“智能魔鏡（Smart Mirror）”，有了這項(xiàng)技術(shù)，試衣服將變得更加方便——顧客可以穿著一件衣服在魔鏡前拍一段不超過8秒的視頻，然后穿起另一件衣服做同樣的動(dòng)作，然后就可以根據(jù)一面“鏡子”上兩段視頻進(jìn)行對(duì)比。

此時(shí)進(jìn)行對(duì)比的并非兩件衣服，因?yàn)轭櫩涂梢愿淖円路念伾@樣就避免了每個(gè)顏色一個(gè)一個(gè)試穿所帶來的麻煩。而且，顧客還可以將這段視頻發(fā)給朋友、上傳到社交網(wǎng)站，這樣就將傳統(tǒng)那種自拍發(fā)給朋友的方式進(jìn)行了升級(jí)。

從店鋪角度看，這項(xiàng)技術(shù)也十分有意義，除了能給顧客帶來新奇體驗(yàn)、提供便利性以外，事實(shí)上店鋪通過客戶代表直接介入了顧客購(gòu)買旅程當(dāng)中——店鋪可以通過魔鏡為顧客提供直接的建議，比如把另一套更適合的衣服視覺化地推送給顧客。

此外，魔鏡可以通過攝像頭收集顧客信息，進(jìn)而分析顧客的店內(nèi)購(gòu)買行為，這對(duì)于更好了解顧客，建立長(zhǎng)期關(guān)系有著巨大作用。

另一項(xiàng)技術(shù)稱為“充電點(diǎn)（ChargeItSpot）”，目前尚未在馬庫(kù)斯百貨使用，只是在其旗下的古德曼百貨（Bergdorf Goodman）中使用。使用方法是幫助顧客在35分鐘內(nèi)給手機(jī)充電——當(dāng)然，手機(jī)要放在一個(gè)特定的充電點(diǎn)——其核心思路是，由于沒有了手機(jī)的干擾，顧客就會(huì)更留意店內(nèi)的商品，也會(huì)停留更長(zhǎng)時(shí)間。

目前，平均每天有40人會(huì)在古德曼百貨使用這項(xiàng)服務(wù)，而且從實(shí)踐來看，當(dāng)顧客放下手機(jī)后，他們確實(shí)會(huì)在店內(nèi)停留更長(zhǎng)時(shí)間。因此，馬庫(kù)斯百貨也在考慮將此項(xiàng)技術(shù)從古德曼百貨引入自己店中。

對(duì)于一個(gè)零售商來說，短期銷售額很重要，但是更為重要的是長(zhǎng)期地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，因此零售商必須在創(chuàng)新方面進(jìn)行長(zhǎng)久的投資，那就是用各種方法來理解顧客的變化，進(jìn)而滿足新的需求。

因此，在大環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)首先要做的就是內(nèi)部組織架構(gòu)的優(yōu)化，然后才能將各種線上、線下的創(chuàng)新思路進(jìn)行測(cè)試，乃至最終在所有店鋪中進(jìn)行推廣。

（作者為獨(dú)立零售分析師）