毛雁

摘 要：團隊領導為促進和維持團隊有效性作出了巨大的努力（Hackman & Wageman，2005；Serfaty，Entin，& Deckert，2005）。團隊領導為團隊成員設定團隊目標，指導成員完成組織使命。針對不同的團隊類型、團隊所處的時期，團隊領導需要扮演不同的角色。本文將對團隊領導角色的研究成果進行評述，并指出未來的研究方向。

關鍵詞：團隊領導；領導角色

引言

隨著全球化進程的加快，技術的不斷革新，組織面臨的環(huán)境日趨動蕩。為了應對競爭激烈的環(huán)境，有效的團隊成為了組織獲取生存的重要形式，也是組織取得成功的重要方法。大量的理論和實證研究力圖識別、確認和理解團隊有效性的影響因素。團隊領導在促進、維持團隊有效性中扮演了至關重要的角色（Hackman & Wageman，2005；Serfaty，Entin，& Deckert，2005）。團隊領導為團隊成員設定團隊目標，指導成員完成組織使命。本文將對團隊領導角色的研究成果進行評述，并指出未來的研究方向。

一、內(nèi)涵

隨著團隊的發(fā)展，團隊領導需要根據(jù)不同的情境扮演不同的角色，例如，促進型領導角色，幫助員工提高他們的工作績效。盡管領導角色的概念并未引起當代領導學學家的注意，但是許多領導學的實證研究卻揭示了領導角色的內(nèi)涵（Bass，1990）。

領導職能理論從廣義上強調(diào)了領導與團隊的關系。McGrath（1962）第一次提出了領導職能理論，他認為領導的主要工作就是滿足團隊的各種需求。因而領導職能理論認為領導職能是為團隊解決各種問題。領導應該（a）及時發(fā)現(xiàn)阻礙團隊或是組織發(fā)展的不利因素；（b）提出恰當?shù)慕鉀Q方案；（c）有效地執(zhí)行方案（Fleishman，1991；Mumford，1993）。

領導職能理論的主張?zhí)N含了領導的核心角色。第一，聯(lián)絡型領導角色。領導職能理論強調(diào)領導需要和組織保持聯(lián)系，對團隊外的環(huán)境保持高度敏感（Katz & Kahn，1978）。因為團隊內(nèi)的多數(shù)問題起源于團隊內(nèi)外環(huán)境的變化，為了能夠及時發(fā)現(xiàn)不利團隊發(fā)展的因素，團隊領導需要對團隊內(nèi)外事件的發(fā)展保持高度的警惕。第二，指揮型領導角色。團隊領導需要在多種解決方案中挑選合適的方案，并規(guī)定實施步驟。

Barry（1991）通過對工程和產(chǎn)品研發(fā)團隊的定性研究，識別了在處理團隊問題過程中四種關鍵團隊領導角色：遠景規(guī)劃型（envisioning）、組織型（organizing）、跨界型（spanning）以及社會型（social）。遠景規(guī)劃型領導為團隊創(chuàng)造全新的、具有競爭力的愿景。組織型領導則關注于細節(jié)、進程、效率以及結構，確保團隊事物是清晰的、可預測的。

在明確團隊任務目標下，良好的組織型領導能夠幫助團隊銳意進取，避免團隊迷失目標任務?？缃缧皖I導角色在團隊和利益相關者之間架起溝通的橋梁，塑造和維持良好的團隊形象，確保團隊任務的關鍵性資源，保持對外界環(huán)境的高度敏感。社會型領導角色關注于團隊所處的社會-心理位置。社會型領導角色調(diào)解團隊內(nèi)的各種沖突，確保團隊中的所有成員的想法都能得到充分的陳述，時刻關注團隊成員的需求，肯定成員的貢獻。

Yukl（2002）在此基礎上重新定義了領導角色：跨界型（boundary spanning）、促進型（facilitative）、創(chuàng)新型（innovation-stimulating）和指揮型（directive）?？缃缧皖I導角色不僅需要和團隊外的利益相關者保持聯(lián)系，例如，與利益相關者溝通團隊任務目標，還需確保關鍵資源的獲取以及信息的暢通。促進型領導構建良好的團隊互動過程，建立和諧的團隊成員關系，鼓勵成員積極參與開放式討論、分享自己的觀點。指揮型領導為團隊設立任務進程，強調(diào)目標和過程的結構化。創(chuàng)新型領導不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，探索解決任務新方法。

二、影響因素

1.組織發(fā)展階段

為了提高團隊的有效性，在組織的不同發(fā)展階段應該對領導角色有所側重。有關團隊發(fā)展階段的研究源于Bales和Srodtbeck（1951）對問題解決型團隊發(fā)展階段的研究。其中較為經(jīng)典的是Tuckman（1965）的團隊發(fā)展階段模型：組建期、激蕩期、規(guī)范期和執(zhí)行期。

然而當代的一些有關團隊行為的研究卻對Tuckman的團隊發(fā)展階段模型提出了質(zhì)疑（Chang， Bordia & Duck，2003；Ancona & Chong，199）。Gersick（1988）研究發(fā)現(xiàn)，團隊會在第一次會議的時候就形成一種特定的規(guī)范，而這種規(guī)范會被一直延續(xù)到這個團隊發(fā)展過程的中間階段，即第一次會議與團隊解散的中間階段。Gersick認為在團隊發(fā)展的中期，幾乎所有的團隊都會經(jīng)歷一次巨大的轉(zhuǎn)變，團隊成員拋棄了舊的規(guī)章制度，建立新的行為模式，進入到了以任務執(zhí)行為中心的時期，這個時期可以一直延續(xù)到團隊發(fā)展的后期。而團隊發(fā)展的后期，團隊解散問題成為了團隊成員的新焦點。本文采用Gersick研究，將團隊發(fā)展階段分為前期、中期和后期。

前期。團隊成員開始共同為某項任務而付出努力。因而，在這個階段，無論是對團隊還是對成員而言，最重要的事情就是對彼此的定位以及對任務的準備。這其中就包括了為組織界定清晰的邊界以及為團隊建立可行的規(guī)范。此時， 組織型的領導角色則顯得尤為重要。組織型領導為團隊建立行為規(guī)范，設立清晰的任務的階段性目標。同時，相關研究表明，此時并不是展現(xiàn)遠景規(guī)劃型領導角色的良好時期。前期，團隊還未準備開始建立戰(zhàn)略（Hack， Brousseau，& Weiss，1976）。

中期。團隊發(fā)展的中期是指團隊任務進程的中間時刻，即使那些沒有嚴格意義上的任務完成截止時間的團隊仍然也有中間時刻，例如成員感知到已經(jīng)消耗了一半的可利用資源的時刻。此時的團隊獲取了部分有關如何有效完成任務的經(jīng)驗，同時建立了績效考核標準。同時團隊極有可能經(jīng)歷了一些劇變，團隊成員開始憂慮任務和遺留的時間，這為團隊變革提供了極大的可能性（Gersick，1988，1989）。團隊成員開始關注團隊的遠景和戰(zhàn)略，以便及時調(diào)整個體的績效戰(zhàn)略決策，讓自己更符合團隊的要求。基于這些原因，處于中期的團隊更需要遠景規(guī)劃型領導角色。

后期。Edmondson（1999）和Zajonc（1965）認為在團隊的后期，成員能夠獲取足夠的信息進行反思，成員較前兩個階段擁更愿意從中吸取經(jīng)驗。此時，領導需要扮演教育家的角色（Ellis，Mendel， Nir & Davidi，2002，引導成員對任務進行深刻的反思。缺乏領導者的教育干預的團隊，在任務順利完成之后，更傾向于進行慶祝活動，而不是反思，即使團隊無法順利完成任務，成員更樂意尋找理由來說服自己失敗是必然的，而不是從失敗中吸取教訓。

2.團隊類型對團隊領導角色的影響

任務型團隊。任務型團隊要求團隊必須有清晰的團隊目標以及為完成這些目標而設立的計劃。這就需要遠景規(guī)劃型領導角色的存在。為了保證任務的順利完成，還需要跨界型領導角色和組織型領導角色的存在?？缃缧皖I導角色幫助團隊明確外部利益相關者的要求，而組織型領導角色則幫助團隊及時發(fā)現(xiàn)絆腳石。

問題解決型團隊。問題解決型團隊最重要的任務是發(fā)現(xiàn)問題，尋找問題的源頭，了解問題對組織造成影響。因此，對于問題解決型團隊而言，跨界型領導角色行為和組織型領導角色行為就顯得尤為重要?？缃缧皖I導角色有助于團隊了解外部利益相關者的關注點，更為合理地設置解決問題時間表。而組織型領導角色的作用是及時發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，引導組織對問題產(chǎn)生的原因進行系統(tǒng)地探討。

政策制定型團隊。 政策制定型團隊往往要面對許多議題，同時有需要從多角度考慮議題，他們需要在急劇變化的環(huán)境中為組織制定適合的戰(zhàn)略和政策。這就要求團隊充分地了解議題。跨界型領導能夠確保團隊有效及時地找到對于組織而言最重要的議題，并為議題搜尋更多的信息。當議題一旦被確定時，團隊就需要為議題制定戰(zhàn)略、規(guī)劃和可行的計劃，此時領導者就需要展現(xiàn)出遠景規(guī)劃的角色。

3.團隊領導變量研究

Yukl和Kanuk （1976）通過對一系列的美容院調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，領導角色行為與下屬的滿意度、團隊績效具有顯著的正相關關系。Buke，Stagl，Klein（2006）等通過元分析研究發(fā)現(xiàn)，無論是以任務為中心的領導角色還是以員工為中心的領導角色都能促進團隊有效性、團隊生產(chǎn)力以及團隊學習。指揮型領導角色有助于提高團隊的績效（Hiller，Day，Vance，2006）。Edmondson（2003）研究發(fā)現(xiàn)，跨界型領導角色有助于團隊技術實現(xiàn)。

Hirst和Mann（2004）將團隊溝通過程分為團隊跨界活動、溝通安全、反思以及任務溝通，跨界型領導角色、促進型領導角色、創(chuàng)新型領導角色以及指揮型領導角色分別通過這四種活動來影響研發(fā)團隊的績效。促進型領導角色和指揮型領導角色有助于提高團隊學習，進而提升團隊的創(chuàng)新，加快新產(chǎn)品推向市場的速度（Sarin & McDermott，2003）。Sagie，Zaidman（2002）等認為指揮型的領導角色通過信息共享或是激勵來影響成員的工作滿意度和組織歸屬感。

三、未來研究展望

目前，國內(nèi)外學者對領導角色行為與團隊相關性的研究，多將研究視角集中于團隊有效性的研究。衡量團隊有效性可以是團隊為利益相關者創(chuàng)造的價值，例如組織的產(chǎn)出；也可以是團隊對成員歸屬感或是主動性的影響力（Van Der Vegt，Emans，Van de Vliert，2002），因而研究所采取的變量較為零碎，不成體系，無法形成累積效應，因此，未來對于領導角色行為與團隊相關性的研究中，可將團隊有效性的變量進行細分，形成體系，形成累積效應。

同時，學者也多將領導角色行為作為自變量來展開對團隊有效性的相關研究，忽視了領導角色行為對團隊活動及其過程所起的中介作用及調(diào)節(jié)作用。因而，在未來的研究中，不妨將領導角色行為作為調(diào)節(jié)變量或中介變量進行研究，拓展研究領域。（作者單位：南京財經(jīng)大學）

本文系江蘇省2014年度普通高校研究生科研創(chuàng)新計劃項目，項目編號：KYLX_1000

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