簡介：孫炳（1992-），男，河南商丘人，蘭州財經(jīng)大學(xué)碩士研究生，研究方向：流通理論與營銷管理。

摘要：構(gòu)建了基于傳統(tǒng)SWOT態(tài)勢分析模型，根據(jù)巨人集團(tuán)不同時期涉足的產(chǎn)業(yè)多寡，通過對專業(yè)化發(fā)展和多元化發(fā)展兩個時期進(jìn)行分析，提出有關(guān)對策和假設(shè)，以此來討論巨人集團(tuán)興衰歷程的可能原因，最后得出結(jié)論以及啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：SWOT 分析；巨人集團(tuán)；多元化

一、引言

巨人集團(tuán)從弱小，到鼎盛，再到幾乎毀滅性的衰敗，最終又再度崛起的傳奇歷程，在中國改革開放的大潮中上演了知識青年沖浪市場經(jīng)濟(jì)的最慘烈的悲喜劇和商業(yè)傳奇故事。營銷天才的史玉柱從瘦高文弱、一窮二白的安徽青年，到倍受全國知識青年崇拜的億萬富豪，再到由巨人大廈引發(fā)的毀滅性的危機(jī)，使得史玉柱成為負(fù)債高達(dá)2.5億元的全國“首負(fù)”?！捌渑d也勃焉，其亡也忽焉”的規(guī)律似乎印證了巨人集團(tuán)跌宕起伏的傳奇歷史。是什么造就了巨人的輝煌，又是什么鑄成了巨人的慘??？我們運(yùn)用傳統(tǒng)的SWOT態(tài)勢分析來探究隱藏在巨人集團(tuán)背后的成功因素和失敗原因，并對此提出一些看法。

二、背景綜述

1989年夏，史玉柱辭職下海，來到深圳，帶著自己開發(fā)的M-6401桌面文字處理系統(tǒng)和東拼西湊的4000元，又以軟件版權(quán)做抵押，在《計算機(jī)世界》上先做廣告后付款，打出了8400元的半個版的廣告，“M-6401，歷史性的突破。” 這個廣告為他帶來了10萬元的回報。史玉柱將利潤又全部投入廣告，4個月后，M-6401為他賺回了100萬元收益。這是他經(jīng)商生涯的第一桶金。1991年，史玉柱成立巨人公司，推出M-6403。1992年，巨人總部從深圳遷往珠海，M-6403實(shí)現(xiàn)利潤3500萬元。38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺，后來該方案一改再改，從38層升至70層，為當(dāng)時中國第一高樓，需資金超過10億元。1993年，巨人推出M-6405、中文筆記本電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到3.6億元，巨人成為中國第二大民營高科技企業(yè)。1994年初，巨人大廈動工，計劃3年完工，8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化之路。同年史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位。1996年，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。1997年初，大廈未如期完工，債主因此登門討債。由于資金供應(yīng)斷裂，財務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，只建至地面三層的大廈停工，危機(jī)爆發(fā)[1]。

三、研究方法

SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性[2]。

四、分析過程

根據(jù)巨人集團(tuán)經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍，我們對巨人集團(tuán)的SWOT分析分兩個時間段，分別是主營電腦業(yè)務(wù)時期（1989.8～1993.12）和多元化經(jīng)營時期（1994.1～1997.1）。

1.主營電腦業(yè)務(wù)時期

（1）產(chǎn)品價值性和技術(shù)性高。巨人M系列產(chǎn)品很有優(yōu)勢， 1993年銷量比上年增長了300%，每年回報有3000多萬元，因此價值性高。漢卡銷量居全國同類產(chǎn)品之首，說明技術(shù)含量高，具有不可模仿性。（2）產(chǎn)品獨(dú)特性和難以替代性。產(chǎn)品新穎，絕大部分屬于創(chuàng)新的領(lǐng)域。M系列產(chǎn)品很好替代當(dāng)時的四通打印機(jī)，短時難以被替代。（1）產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)單一。創(chuàng)業(yè)初期，巨人集團(tuán)只涉足電腦軟件行業(yè)，且前期僅有M系列漢卡這一類產(chǎn)品，后期產(chǎn)品類別有所突破，但是仍局限于IT行業(yè)。（2）市場覆蓋率和占有率仍然有限。巨人從桌面印刷系統(tǒng)等起家，當(dāng)時的情景使其市場覆蓋面有限，后來開發(fā)的產(chǎn)品由于自身創(chuàng)新不足未形成強(qiáng)大的競爭力，市場份額少。

機(jī)遇（Opportunity）：威脅（Threats）：

（1）政府的鼓勵和支持。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人頻繁視察巨人，不少中央領(lǐng)導(dǎo)人先后為巨人題詞，使其聲名大振。珠海市政府為巨人大廈開綠燈，地價每平米350元。（2）產(chǎn)品市場前景廣闊。巨人集團(tuán)身處改革開放的大潮中，國內(nèi)IT行業(yè)競爭小、在當(dāng)時市場需求旺盛，屬于藍(lán)海領(lǐng)域的新興產(chǎn)業(yè)。國際競爭對手的逐漸強(qiáng)大。前期由于西方國家對華的禁令，巨人在國內(nèi)幾乎沒有很強(qiáng)的競爭對手。1993年隨著禁令失效，以IBM為代表的國際公司，侵蝕國內(nèi)電腦業(yè)的市場份額，幼弱的本土電腦行業(yè)無力抗衡。

對策：經(jīng)分析，這一時期巨人集團(tuán)應(yīng)當(dāng)實(shí)施SO增長型戰(zhàn)略，利用現(xiàn)有產(chǎn)品的優(yōu)勢和外部環(huán)境中政府與市場提供的機(jī)遇，不斷強(qiáng)化自己的科研和創(chuàng)新力量，完善企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，努力擴(kuò)大市場份額。1993年由于國際電腦品牌大舉進(jìn)攻中國市場，此時巨人集團(tuán)有兩種選擇，要么實(shí)施WT防御型收縮戰(zhàn)略，要么實(shí)施ST多種經(jīng)營戰(zhàn)略，很顯然史玉柱采取了后者，就是利用品牌優(yōu)勢開展多元化產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營，擺脫主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展困局。

小結(jié)：歷史給予史玉柱的反應(yīng)時間太短了，在主產(chǎn)業(yè)尚未成長起來并站住腳的時候，就遇到了1993年中國電腦業(yè)的災(zāi)難年。禁令的解除，使得COMPAQ、HP、IBM等世界知名電腦公司開始“圍剿”中國市場，國內(nèi)電腦業(yè)隨之步入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的本行也受到重創(chuàng)，迫不得已尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)。

2.多元化經(jīng)營時期

（1）巨人的品牌優(yōu)勢。企業(yè)借助巨人的品牌進(jìn)軍房地產(chǎn)和保健品行業(yè)。在“二次創(chuàng)業(yè)”的號召下，品牌優(yōu)勢使巨人在很多產(chǎn)業(yè)遍地開花，企業(yè)開始急速擴(kuò)張。（2）強(qiáng)悍的廣告攻勢。借助媒體，廣告暴風(fēng)驟雨般投放市場，營銷網(wǎng)絡(luò)迅速覆蓋全國50多萬個商場，閃電戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造出在15天內(nèi)上市的30多個產(chǎn)品的訂貨量就突破3億元的奇跡。（1）融資渠道不合理。巨人涉足房地產(chǎn)等六七個產(chǎn)業(yè)，且各產(chǎn)業(yè)同時開展，沒有財務(wù)危機(jī)意識和防止資金鏈斷裂的機(jī)制，忽視與銀行關(guān)系，資金靠產(chǎn)業(yè)間相互輸血[3]。（2）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與管理缺陷。產(chǎn)業(yè)多而主次不分，忽視主導(dǎo)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量問題。用人不當(dāng)，內(nèi)部腐敗，甚至出現(xiàn)侵吞公司利益。（3）制度弊端。由于史玉柱喜愛冒險，導(dǎo)致盲目涉足不擅長的領(lǐng)域，不顧企業(yè)的整體協(xié)調(diào)，急速擴(kuò)張，多線作戰(zhàn)。

機(jī)遇（Opportunity）：威脅（Threats）：

（1）產(chǎn)業(yè)的前景廣闊。全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，在當(dāng)時都屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，而且沒有國際品牌參加。憑借巨人現(xiàn)有的財力完全可以進(jìn)入這些行業(yè)。

（2）新聞媒體的聚焦。巨人集團(tuán)受到了全國各路媒體關(guān)注，并紛紛對其報道，《人民日報》也在半個月里4次以長篇通訊形式對巨人集團(tuán)進(jìn)行報道。

（1）宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化。國內(nèi)電腦行業(yè)受到國際影響，繼續(xù)惡化。1996年前后，國家為加強(qiáng)對保健品行業(yè)的監(jiān)管，相繼出臺一系列的規(guī)章制度。整個保健品行業(yè)陷入低潮。（2）新聞媒體的影響。巨人財務(wù)危機(jī)發(fā)生時，國內(nèi)傳媒競相報道，推波助瀾，一時流言四起，與媒體關(guān)系的惡化，導(dǎo)致巨人生產(chǎn)銷售活動陷入停滯，企業(yè)形象盡毀，無力回天。

對策：在電腦和保健品行業(yè)的發(fā)展同時受阻時，此時的巨人應(yīng)當(dāng)實(shí)施WT防御型收縮戰(zhàn)略，設(shè)法避開外部不利因素，消除企業(yè)內(nèi)部的腐敗和制度弊端，停止無序擴(kuò)張，縮減規(guī)模，此時巨人的主要目標(biāo)不是擴(kuò)張，而是生存。具體措施為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，分清主次業(yè)務(wù)，及時出清效益差的產(chǎn)業(yè)，充分發(fā)揮核心資源；保存品牌優(yōu)勢，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和使用效果，讓品質(zhì)更好地維護(hù)品牌；摒棄零負(fù)債理論，擴(kuò)展融資渠道，申請銀行貸款，緩解資金壓力[4]；營造具有凝聚力的企業(yè)文化，培育員工的忠誠度，減少公司資產(chǎn)流失，健全監(jiān)督評估制度。

小結(jié)：然而現(xiàn)實(shí)中巨人集團(tuán)仍然在保健品市場盲目擴(kuò)張，但是無法彌補(bǔ)巨人大廈的資金匱乏，隨著國家對保健品行業(yè)的整頓，原本就十分脆弱的資金鏈斷裂使得其陷入了空前的財務(wù)危機(jī)。又加上媒體的密集轟炸，龐大的巨人軍團(tuán)頃刻間分崩瓦解了。

3.關(guān)于假設(shè)

有觀點(diǎn)認(rèn)為如果當(dāng)時巨人一直堅持專業(yè)化發(fā)展，或許就有可能成為中國的IBM。可是在現(xiàn)實(shí)市場，巨人的電腦卻遠(yuǎn)劣于國際競爭對手，隨著計算機(jī)硬件，尤其內(nèi)存不斷革新，不再需要漢卡等產(chǎn)品，巨人可能會喪失最后的陣地，也許結(jié)局會更壞。當(dāng)然考慮巨人的創(chuàng)新能力，鹿死誰手，猶未可知。歷史不容假設(shè)，但史玉柱選擇多元化之路在當(dāng)時無疑是正確的。

五、結(jié)論與反思

經(jīng)過兩個時間段的深入分析，我們認(rèn)為造成巨人集團(tuán)最后悲劇的原因有以下幾點(diǎn)：

1.產(chǎn)業(yè)過多，擴(kuò)張速度過快，忽視主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在多元化初期，巨人集團(tuán)涉足了房地產(chǎn)、電腦、財務(wù)軟件、酒店管理、生物工程、服裝和化妝品六七個事業(yè)部，攤子攤得太大，資金成了短板。而且電腦業(yè)走入低谷之后，又忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一生命線，連續(xù)幾年反應(yīng)平平，直到1996年，才推出了M—6407桌面排版系統(tǒng)，一定程度造成“巨人”二次創(chuàng)業(yè)的失利。

2.缺乏銀行支持，不能有效地運(yùn)用財務(wù)杠桿。做房地產(chǎn)業(yè)必須有足夠的金融資本做后盾。但是，巨人大廈的建設(shè)，未申請過銀行貸款，融資全靠生物工程的輸血和賣樓花的資金支持。1996年下半年，大廈資金的匱乏，使史玉柱做出把生物工程用于生產(chǎn)和廣告促銷的流動資金全部抽調(diào)，去支援大廈建設(shè)的決定，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)。由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上國家宏觀政策的影響，巨人陷入全面的財務(wù)危機(jī)。從資金運(yùn)作角度，史玉柱犯了大忌[5]。

3.缺乏完善的企業(yè)制度和科學(xué)的決策約束體系。應(yīng)該說巨人集團(tuán)前一時間段的輝煌是靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來的。在多元化的發(fā)展中，卻沒有建立起與之相應(yīng)企業(yè)制度和管理體系。巨人集團(tuán)也有董事會，實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，但形同虛設(shè)，很多董事竟然沒有股份，在討論重大決策時，他們很少堅持自己的意見，也無權(quán)干預(yù)史玉柱的錯誤決策。隨著資產(chǎn)規(guī)模的急劇膨脹，這也導(dǎo)致了很多高管和員工缺乏忠誠意識，甚至發(fā)生私吞公司資產(chǎn)的惡性事件。

優(yōu)秀的企業(yè)家需要有“大膽假設(shè)”的魄力，但如果不能“小心求證”，那只能算是賭徒。史玉柱曾經(jīng)成功地將知識轉(zhuǎn)化成了商品，又變成了資本，但他卻沒有把企業(yè)變成一個現(xiàn)代企業(yè)[6]。最終他失敗了，因?yàn)樗鄙賹Ｊ氐南∪逼焚|(zhì)，專守是一種減法，是一種邊界意識。特別是對企業(yè)家而言，他可能會大膽擴(kuò)張，但優(yōu)秀者必然會小心翼翼地設(shè)定邊界，懂得自己該止步何處，方向反而更加清晰。史玉柱后來東山再起，似乎已具備了這一品質(zhì)。（作者單位：蘭州財經(jīng)大學(xué)）

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