沈意波

摘要：本文結(jié)合建筑行業(yè)企業(yè)資質(zhì)共享的現(xiàn)狀，分析其中存在的問題，繼而提出總分包模式、集中管理模式、聯(lián)合體模式、“子變分”模式四種模式來解決“營改增”后解決資質(zhì)共享的問題，以確保企業(yè)在營改增中平穩(wěn)過渡，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 資質(zhì)共享 問題 解決方案

建筑企業(yè)的資質(zhì)等級標(biāo)志著企業(yè)自身的綜合實力，是企業(yè)開拓市場，參與市場競爭的重要條件，對于規(guī)模較大的工程總承包項目，業(yè)主招標(biāo)時一般對建筑企業(yè)資質(zhì)等級要求很高，中標(biāo)單位多為中鐵某局集團(tuán)公司，而擁有實際施工隊伍及裝備的施工單位通常為集團(tuán)公司下屬的子分公司。因此，中標(biāo)單位承接的項目一般均由三級單位負(fù)責(zé)實際的施工建設(shè)，整個建筑行業(yè)內(nèi)資質(zhì)共享的情況普遍存在。在建筑行業(yè)“營改增”過程中，資質(zhì)共享模式存在一些問題。

1 現(xiàn)有資質(zhì)共享模式及存在問題

目前建筑企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)的資質(zhì)共享模式主要有自管、代管和平級共享三種模式。它們都存在以下問題：①合同簽訂主體與實際施工主體不一致，進(jìn)銷項稅無法匹配，無法抵扣進(jìn)項稅；②中標(biāo)單位與實際施工單位之間無合同關(guān)系，無法建立增值稅抵扣鏈條，影響進(jìn)項稅抵扣；③內(nèi)部總分包之間不開具發(fā)票，總包方無法抵扣分包成本的進(jìn)項稅；④除自管模式下，中標(biāo)單位與實際施工單位均未按總分包進(jìn)行核算，無法建立增值稅抵扣鏈條，實現(xiàn)分包成本進(jìn)項稅抵扣。

2 解決資質(zhì)共享管理模式的方案

2.1 方案一：總分包模式。中標(biāo)單位與實際施工單位簽訂工程分包合同，并由實際施工單位向中標(biāo)單位開具發(fā)票，建立增值稅的抵扣鏈條，實現(xiàn)進(jìn)項稅完整抵扣。流程圖如圖1：

總分包模式操作注意事項：①《建筑法》第二十八條規(guī)定，禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包給他人，因此，中標(biāo)單位將工程項目全部分包給實際施工單位，可能被認(rèn)定為違法轉(zhuǎn)包，存在一定法律危險。②如果中標(biāo)單位與實際施工單位之間管理層較多，鏈條長，涉及層層分包，并且中間管理單位的收入金額很大而增值額較小的，可能造成增值稅評估系統(tǒng)報警，增加稅務(wù)風(fēng)險。③中標(biāo)單位與實際施工單位要簽訂內(nèi)部總分包合同，新增的總分包合同增加印花稅的支出。

2.2 方案二：集中管理模式。由中標(biāo)單位對工程項目進(jìn)行集中管理，集中核算工程項目的收入及成本費(fèi)用，使增值稅銷項和進(jìn)項均體現(xiàn)在中標(biāo)單位，實現(xiàn)增值稅進(jìn)銷項相匹配，同時建立對參建單位的考核機(jī)制。流程圖如圖2。

集中管理模式操作注意事項：①集中管理模式要求以中標(biāo)單位作為業(yè)務(wù)主體承接項目、簽訂合同、取得和開具發(fā)票、收付資金等，大大加大了中標(biāo)單位的工作量和管理難度，需根據(jù)需要增加人員。②中標(biāo)單位應(yīng)建立相應(yīng)的報賬體系，并制定與之相配套的制度、辦法，包括收全核算管理、盈虧統(tǒng)計管理等。③集中管理模式將工程項目收入、成本集中到中標(biāo)單位，各實施施工單位不再確認(rèn)收入、成本，部分實際施工單位收入規(guī)模可能大幅度縮水，不利于實際施工單位的業(yè)績考核及資質(zhì)認(rèn)定和維持，可能造成實際施工單位原有資質(zhì)無法保留。④采取集中管理模式，所有的工程項目均以中標(biāo)單位名義進(jìn)行，未來涉及的任何法律糾紛將全部集中在中標(biāo)單位，一旦涉及法律訴訟、查封銀行賬戶等，直接影響整個中標(biāo)單位，法律風(fēng)險較大。

2.3 方案三：聯(lián)合體模式。中標(biāo)單位與實際施工單位組成聯(lián)合體與業(yè)主簽訂工程承包合同，由聯(lián)合體各方分別向業(yè)主開具發(fā)票，實現(xiàn)增值稅進(jìn)銷項相匹配。流程圖如圖3。

■

圖3

聯(lián)合體模式操作注意事項：①聯(lián)合體模式下，工程承包合同的主體包括一個甲方、多個乙方，由于合同主體的增加，工程結(jié)算、發(fā)票開具以及資金撥付均會涉及多個主體，管理相對復(fù)雜，這將增大業(yè)主監(jiān)管工程項目的工作量和難度，因此該模式可能會受到業(yè)主的限制。②采取聯(lián)合體模式，應(yīng)注意在合同中明確由聯(lián)合體各方與業(yè)主分別進(jìn)行驗工計價、分別開具發(fā)票、分別撥付工程款，確保業(yè)務(wù)、發(fā)票、資金流向“三流一致”，避免由于“三流不一致”可能帶來的進(jìn)項稅抵扣風(fēng)險。

2.4 方案四：“子變分”模式。中標(biāo)單位可考慮通過調(diào)整組織架構(gòu)，將資質(zhì)較低的實際施工單位變?yōu)榉止?，總、分公司之間簽訂內(nèi)部分包合同，由分公司向總公司開具發(fā)票。對于不能變?yōu)榉止镜南聦僮庸?，建筑企業(yè)可配套新設(shè)分公司，采取“一套人馬，兩塊牌子”的方式。流程圖如圖4。

“子變分”模式操作注意事項：①原子公司擁有的資質(zhì)無法保留，因此應(yīng)優(yōu)先選擇將資質(zhì)較少或資質(zhì)等級較低的子公司變?yōu)榉止?。②如果參見公司采取“一套人馬，兩塊牌子”的方式，與子公司合署辦公，則將涉及分公司使用子公司的人員、物資及設(shè)備，應(yīng)作為工程管理、材料銷售、設(shè)備租賃等交易行為，按照獨(dú)立交易原則定價和結(jié)算。③與采取集中管理模式相同，分公司并非獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任的主體，未來涉及的任何法律糾紛全部集中在中標(biāo)單位，法律風(fēng)險較大。

上述四種方案，適用于不同的資質(zhì)共享模式，且各有優(yōu)劣，在實際操作中，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合資質(zhì)共享模式、工程項目特點及實際施工單位的實際情況，選擇合適的業(yè)務(wù)流程方案。

3 營改增后管理措施

針對資質(zhì)共享在建筑業(yè)營改增后帶來的增值稅進(jìn)項稅與銷項稅不匹配，無法抵扣進(jìn)項稅的問題及影響，建筑業(yè)從以下方面入手，加強(qiáng)和規(guī)范資質(zhì)管理及資質(zhì)共享類項目的管理。

①建筑企業(yè)應(yīng)盡可能減少集團(tuán)內(nèi)資質(zhì)共享，各級單位盡量使用自己的資質(zhì)投標(biāo)，同時限制將自己的資質(zhì)共享給其他單位。②對于二級單位內(nèi)部的資質(zhì)管理，應(yīng)先對現(xiàn)有子公司的資質(zhì)進(jìn)行梳理和評估，有計劃地培育重點三級單位的資質(zhì)，包括豐富資質(zhì)類型、提高資質(zhì)等級等，增強(qiáng)市場競爭力，逐步降低共享二級單位資質(zhì)的工程項目比例，從根本上解決資質(zhì)共享問題。③對于二級單位與二級單位之間、三級單位與三級單位之間的平級共享及內(nèi)部劃轉(zhuǎn)，應(yīng)逐步減少直至完全禁止。對于以提高中標(biāo)幾率為目的，建筑企業(yè)以多個平級單位資質(zhì)進(jìn)行投標(biāo)，并以其他平級單位中標(biāo)的，可考慮由該建筑企業(yè)的上級單位（如二級單位的母公司、三級單位的母公司）統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)，將工程項目從進(jìn)行投標(biāo)的實際施工單位調(diào)劑給實際中標(biāo)的資質(zhì)提供方，并在考慮調(diào)劑項目業(yè)績平衡的基礎(chǔ)上，調(diào)整各實際施工主體之間的業(yè)績考核。

總之，營改增是一項國家的重大稅制改革，沒有任何回旋余地，預(yù)計2016年基本實現(xiàn)營改增全覆蓋，最終完善各行業(yè)間的抵扣鏈條，基本消除重復(fù)征稅。建筑企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，提早準(zhǔn)備，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的管理模式，實現(xiàn)營改增平穩(wěn)過渡和企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]梁麗華.“營改增”對企業(yè)發(fā)展的影響及透析[J].企業(yè)改革與管理，2014（17）.

[2]辛婷，王萌.淺談“營改增”對施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)影響[J].價值工程，2013（17）.

[3]王洋.營改增對企業(yè)的影響及對策研究[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2014（08）.