陳沛然

摘要： 在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，如何協(xié)調(diào)好員工與企業(yè)組織的利益沖突問(wèn)題常談常新，已經(jīng)成為一個(gè)亙古的管理命題。文章首先從百年來(lái)經(jīng)典管理思想承接與流變的角度，概括性地回顧了員工與企業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題的提出、矛盾的分析與解決的探索；緊接著提出了當(dāng)企業(yè)的兩個(gè)主體面對(duì)“在不同范圍內(nèi)的兩個(gè)同樣需要重視的利益時(shí)”該怎么辦的具體問(wèn)題，嘗試建立了零和博弈模型并進(jìn)行分析；最后討論了該模型在員工與企業(yè)組織的利益沖突問(wèn)題解決中一些局限。

關(guān)鍵詞：效力與效率；員工—企業(yè)關(guān)系；零和博弈；均衡

一、員工與企業(yè)協(xié)調(diào)問(wèn)題的承接與流變

（一）永恒的命題

系統(tǒng)管理學(xué)派的代表，卡斯特和羅森茨韋克（Kast， F. E. & Rosenzweig， J. E.，1979）在其所著《組織與管理——系統(tǒng)與權(quán)變的觀點(diǎn)》一書中明確指出，任何企業(yè)組織在本質(zhì)上都是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)。而企業(yè)組織都由眾多員工組成，因此，只有每一個(gè)員工都能在相互作用的組織環(huán)境中，為了一個(gè)共同的組織目標(biāo)和使命，與組織的其他員工密切合作，才能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)組織的效能、實(shí)現(xiàn)組織的效益。

社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)管理學(xué)派的創(chuàng)始人，美國(guó)管理學(xué)家巴納德（Barnard，C. I.，1938）在《經(jīng)理人的職能》一書中就首次明確提出了“效力”和“效率”兩個(gè)概念。巴納德認(rèn)為，每一個(gè)企業(yè)組織都有自己的目標(biāo)和使命，只有當(dāng)這個(gè)企業(yè)組織的內(nèi)部是協(xié)調(diào)的，運(yùn)行是有“效力”的，它的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，否則企業(yè)組織將會(huì)趨于崩潰和瓦解。所以，組織的“效力”是企業(yè)組織生存和發(fā)展的必要條件。而“效率”則是指企業(yè)組織中員工的個(gè)人目標(biāo)的滿足。如果一個(gè)企業(yè)組織是無(wú)“效率”的，那么它就不可能是有“效力”的，因而也就不可能存在和發(fā)展下去。巴納德的理論，通過(guò)“效力”和“效率”兩個(gè)概念，提出了員工與企業(yè)組織協(xié)調(diào)關(guān)系的經(jīng)典問(wèn)題，這是管理學(xué)思想的一次重要突破，也是管理學(xué)發(fā)展至今都一直試圖更好解決的一個(gè)永恒的價(jià)值命題。

（二）亙古的矛盾

在企業(yè)的管理實(shí)踐中，一方面，任何員工在企業(yè)組織中的行為都是具有選擇性的，他們通常都是根據(jù)自身的需要、愿望、目標(biāo)為依據(jù)作出選擇的，這就是員工行為的“動(dòng)機(jī)”。在這種驅(qū)動(dòng)力下，員工通過(guò)與企業(yè)組織的交換行為，去實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值需要，從而獲得滿足，這就是通常的“員工行為的動(dòng)力系統(tǒng)”。而另一方面，企業(yè)組織則希望通過(guò)其計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)影響員工，以協(xié)調(diào)和改變員工的動(dòng)機(jī)和行為。但是，事實(shí)上，這種協(xié)調(diào)和控制并不總是成功的，經(jīng)常會(huì)受到很大的阻力，企業(yè)組織的目標(biāo)和員工的目標(biāo)總是難以達(dá)成統(tǒng)一。為此，管理學(xué)思想史上的大師們分別從企業(yè)和員工的角度對(duì)二者之間的矛盾給出了不同的思考和分析：

站在企業(yè)組織的角度，西方古典管理理論的杰出代表、組織管理理論的締造者，德國(guó)社會(huì)學(xué)家韋伯（Weber， M.，1922）在其《社會(huì)與經(jīng)濟(jì)組織理論》中提到，任何企業(yè)組織，在協(xié)調(diào)員工的活動(dòng)和維持企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的運(yùn)作以適應(yīng)外部環(huán)境的過(guò)程中，“理想的行政組織體系”（即純粹的官僚體系）才是最有效率的。英國(guó)首相丘吉爾也曾在一次演講中說(shuō)過(guò)，官制體系是最糟糕的一種組織理論，但又是唯一可供采用的理論，因?yàn)樗衅渌碚摱荚囘^(guò)了，都不能用。在這么多年的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中，官制體制成為了絕大多數(shù)企業(yè)最有效、最成功、最流行的組織工具。

但是站在員工的角度，美國(guó)行為科學(xué)家阿吉里斯（Argyris，C.，1957）曾作出過(guò)很好的解釋，在其《個(gè)人與組織——互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問(wèn)題》一文中簡(jiǎn)明、形象而又深刻的闡述了其“不成熟—成熟”的理論。他認(rèn)為，一個(gè)員工在企業(yè)組織中的發(fā)展，如同嬰兒成長(zhǎng)為成人一樣，也有一個(gè)從不成熟到成熟的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程就是員工從被動(dòng)到主動(dòng)，從依從到獨(dú)立，從缺乏自制到自覺(jué)及自制的過(guò)程。一個(gè)員工在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中所處的位置，就體現(xiàn)了他自我實(shí)現(xiàn)的程度。一個(gè)員工在企業(yè)組織中經(jīng)歷了上述發(fā)展后，那種富有進(jìn)取性的心理能力就有了充分發(fā)揮的可能。

而當(dāng)官僚制幾乎成為所有的企業(yè)組織的基本組織形式的時(shí)候，這些正式組織是理性的、專業(yè)化分工、等級(jí)層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、管理幅度等，都要求員工必須保持在一個(gè)“不成熟”的階段，它極大的扼殺了員工人性的“成熟”，嚴(yán)重制約了員工的自我實(shí)現(xiàn)。正是這種企業(yè)組織的要求與員工的個(gè)性成熟之間產(chǎn)生了難以調(diào)和的沖突和矛盾。

（三）歷久的解決

員工的個(gè)性發(fā)展和企業(yè)組織目標(biāo)之間的矛盾是長(zhǎng)期以來(lái)一直困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的棘手問(wèn)題，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的研究者們必須面對(duì)的、不可回避的永久性的挑戰(zhàn)。怎樣有效的把員工和企業(yè)組織協(xié)調(diào)起來(lái)，既最大限度地讓員工的需要獲得滿足，又同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織效益的最大化？從一百多年前科學(xué)管理誕生的那一刻起，就有無(wú)數(shù)的管理學(xué)理論研究者和實(shí)踐者在做著不懈的嘗試和探索。

管理，從根本意義上，解決的是企業(yè)組織的效率問(wèn)題。人類的“科學(xué)管理之父”，美國(guó)人泰勒（Taylor，F(xiàn). W.，1911）曾在其著作《科學(xué)管理原理》中就提出了，工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率對(duì)兩者都有利，都要來(lái)一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而共同努力。泰勒強(qiáng)調(diào)的這種“精神革命”，就是要去努力協(xié)調(diào)好員工與企業(yè)組織的利益關(guān)系，從而使員工滿足和企業(yè)組織目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

員工與企業(yè)組織協(xié)調(diào)中矛盾的原因是多樣的，比如企業(yè)組織的目標(biāo)與員工心目中的要求、想法不一致，導(dǎo)致部分員工的擁護(hù)或者部分員工的反對(duì)；再比如會(huì)受到企業(yè)環(huán)境、企業(yè)性質(zhì)、組織傳統(tǒng)、行業(yè)傳統(tǒng)等因素的影響；還比如企業(yè)組織中領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工價(jià)值觀和期望等。所以，文章認(rèn)為，可以借用美國(guó)現(xiàn)代行為科學(xué)家利克特（Likert， R.，1961）在《管理的新模式》中提到的一個(gè)觀點(diǎn)，員工利益與企業(yè)組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)，也是一個(gè)比較和適應(yīng)的過(guò)程。這是可供后來(lái)的實(shí)踐者和研究者們深入進(jìn)行探討和思考的一個(gè)重要的管理領(lǐng)域。

二、員工與企業(yè)利益的博弈舉例

在員工利益與企業(yè)組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)的一個(gè)比較和適應(yīng)的過(guò)程中，不可避免的會(huì)遇到各種利益的沖突與對(duì)立，如法國(guó)管理學(xué)大家法約爾（Fayol，H.，1916）在《工業(yè)管理與一般管理》書中闡述“個(gè)人利益服從整體利益”原則時(shí)指出的：企業(yè)的兩個(gè)主體面對(duì)“在不同范圍內(nèi)的兩個(gè)同樣需要重視的利益時(shí)”該怎么辦的問(wèn)題。雖然“企業(yè)的利益至高無(wú)上”、“集體的利益高于一切”，如此種種的口號(hào)經(jīng)常掛在我們嘴邊，但真正在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中，卻不是一個(gè)能夠輕易回答或可以草率解決的問(wèn)題，而恰恰是一個(gè)十分棘手的問(wèn)題，如果處理不當(dāng)，會(huì)損害員工的利益，影響員工的積極性，導(dǎo)致企業(yè)效益上不去，企業(yè)組織目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。這個(gè)災(zāi)難對(duì)員工和對(duì)企業(yè)組織同時(shí)都是毀滅性的。

在尋找可以協(xié)調(diào)員工利益與企業(yè)組織目標(biāo)的有效機(jī)制的研究中，本研究有別于傳統(tǒng)的思路，通過(guò)引入行為經(jīng)濟(jì)學(xué)二人零和博弈的理論，嘗試建立協(xié)調(diào)員工利益與企業(yè)組織目標(biāo)的一個(gè)模型。下面試舉一實(shí)例幫助說(shuō)明：假設(shè)某集團(tuán)有限公司確立了下一年度要實(shí)現(xiàn)1個(gè)億的目標(biāo)收益，同時(shí)公司人力資源部門需要制定出對(duì)員工的配套激勵(lì)方案。這時(shí)就遇到了法約爾提出的“在不同范圍內(nèi)的兩個(gè)同樣需要重視的利益時(shí)”該怎么辦的問(wèn)題：分配方案既要保證公司的持續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，又要有效的調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性。企業(yè)一方更關(guān)心組織的利益，而員工一方則更關(guān)心自身的獲益，員工利益與企業(yè)組織目標(biāo)如何恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)？不妨假設(shè)公司可能采用的備選方案有三個(gè)，我們分別用A1、A2、A3表示；員工針對(duì)公司采用的方案，可能表現(xiàn)出的應(yīng)對(duì)方式我們也分別用B1、B2、B3表示。而這時(shí)候，企業(yè)組織一方并不知道各種分配方案下員工會(huì)如何應(yīng)對(duì)；員工一方也不知道企業(yè)究竟會(huì)采用哪一種方案。那么，企業(yè)人力資源部門對(duì)各種分配方案下員工的不同表現(xiàn)導(dǎo)致的最終的利益分配結(jié)果可以作出預(yù)測(cè)，如下表1所示，以表示各情況下企業(yè)組織分配到的收益：

三、基于零和博弈模型的分析

不妨設(shè)企業(yè)的員工和企業(yè)組織為博弈的雙方，稱為局中人，用A代表企業(yè)組織，用B代表企業(yè)員工。假定博弈企業(yè)組織一方，A共有m個(gè)分配方案（即純策略）a1，a2，...，am可供選擇，博弈另一方企業(yè)員工，B共有n個(gè)應(yīng)對(duì)行為b1，b2，...，bn可供選擇。當(dāng)企業(yè)組織A選擇方案ai，企業(yè)員工B采取應(yīng)對(duì)行為bj時(shí)，（ai，bj）可以構(gòu)成一個(gè)局勢(shì)。那么，在此局勢(shì)下，如果企業(yè)組織A比員工B獲得更多的利益，可以用aij表示，當(dāng)aij為負(fù)數(shù)時(shí)，即說(shuō)明企業(yè)組織A的效益受到了員工B的利益的影響。故企業(yè)組織A的利得和損失可以如下表2所示：

同時(shí)，由零和博弈原理可知，在局勢(shì)（ai，bj）下員工B的利得與損失恰好與企業(yè)組織A相反。如果記企業(yè)組織A的利得為aij，那么有員工B是-aij。故員工B的局勢(shì)也可以用上述表1表示。

則上述企業(yè)組織A的輸贏局勢(shì)表形成的數(shù)組可以用矩陣表示成：

接著，我們需要考慮的問(wèn)題是局中人，也就是企業(yè)組織和員工，他們根據(jù)什么作出決策。博弈論一般認(rèn)為，局中人會(huì)采取在考慮到最壞的可能性的基礎(chǔ)上爭(zhēng)取最好結(jié)果的最大最小（或最小最大）原則。即在最保險(xiǎn)的情況下，爭(zhēng)取最好的結(jié)果。按照上述原則，可以求出上述表1中的各行的最小值和各列的最大值，如下表3所示。

在上述案例中，我們注意到企業(yè)組織A采取最大最小原則和員工B采用最小最大原則獲得的結(jié)果是相同的，存在均衡點(diǎn)（a2，b1），最優(yōu)結(jié)果是1010萬(wàn)元，即企業(yè)組織比員工個(gè)人多分得1010萬(wàn)元的收益，一定利益在企業(yè)組織與員工中得到了協(xié)調(diào)分配，它屬于具有均衡點(diǎn)的二人零和博弈。

四、零和博弈嘗試的結(jié)論與局限

在這種博弈中，如果任何一方不采取均衡點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的策略，都可能導(dǎo)致利得的減少或支付的增加，這都是不明智的。因此，均衡點(diǎn)對(duì)應(yīng)的策略就是最優(yōu)的，即為博弈的最優(yōu)值。對(duì)于一般二人零和博弈問(wèn)題，如果局勢(shì)（ai*，bj*）成立：

ai*bj*=a=a

則Ai*和Bj*，是博弈雙方應(yīng)當(dāng)采取的最有策略，ai*bj*是博弈的最優(yōu)值。本研究討論的是存在均衡點(diǎn)的二人零和純策略的博弈問(wèn)題，而在解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題時(shí)，對(duì)于我們構(gòu)造的一些博弈問(wèn)題，很多時(shí)候會(huì)出現(xiàn)：

a≠a

均衡點(diǎn)不存在的情況，即對(duì)博弈雙方而言沒(méi)有一個(gè)單一的策略可以使各自達(dá)到最優(yōu)或?qū)崿F(xiàn)某種均衡。這種博弈問(wèn)題屬于二人零和混合策略的博弈，如何將其有效的應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，還有待后續(xù)研究做更深入的分析和討論。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：南通十建集團(tuán)有限公司）