在華外企曾經(jīng)是“風(fēng)口上的豬”。如今順風(fēng)已停，逆風(fēng)將起，在華外企如何才能逆風(fēng)飛揚？

改革開放之初，進(jìn)入中國的外資企業(yè)帶著先進(jìn)技術(shù)、管理優(yōu)勢、豐厚資金，乘著幾股東風(fēng)——中國經(jīng)濟的快速發(fā)展、對外資的超國民待遇、中國的低人力成本、廣闊市場等，在中國市場迎風(fēng)飛揚，蓬勃發(fā)展，使中國很快成長為其全球“搖錢樹”。30年之后，全球金融危機和中國的崛起等因素推動的全球市場價值鏈演進(jìn)，使很多外資企業(yè)在中國面臨困境，甚至從中國撤資。

但對絕大部分跨國公司而言，中國仍是其要取得成功必須重視幾個市場之一。因此，在中國順勢而為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對很多外企的全球戰(zhàn)略仍然至關(guān)重要。

外企風(fēng)光難再

近年來，越來越多的外資企業(yè)在中國面臨經(jīng)營困境。

有的在華外企大幅緊縮開支、甚至裁員關(guān)店。2013年沃爾瑪在中國關(guān)閉了14家門店； 2014年，IBM不僅把X86 PC服務(wù)器業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，還在中國各個部門制定了不同程度的裁員計劃；2015年，日本知名鐘表企業(yè)西鐵城宣布清算解散在華生產(chǎn)基地，千余名員工被解除勞動合同，限期離廠……

有的在華外企甚至黯然撤出中國市場。2012年9月美國的第二大零售巨頭、全球最大的家居建材超市家得寶 （Home Depot） 全線退出中國市場；2013年底露華濃退出中國市場；2014年全球最大的電子零售商百思買 （Best Buy） 正式退出中國市場，英國零售商樂購 （Tesco） 透過將旗下超市轉(zhuǎn)化為合資企業(yè)，逐漸撤出中國……

統(tǒng)計數(shù)據(jù)也顯示很多在華外企風(fēng)光不在。歐盟商會發(fā)布的《商業(yè)信心調(diào)查2014》顯示近十年來，首次出現(xiàn)大部分在華歐洲企業(yè)表示，其在中國的利潤率低于全球平均水平；目前只有不到三分之二的歐洲在華企業(yè)是盈利的。

美國商會的調(diào)查也顯示，約六成在華美資企業(yè)報告稱利潤率與2013年持平或有所下降。近80%的企業(yè)表示在華利潤率等于或低于中國之外的其他市場的利潤率。

全球價值鏈整合中的陣痛

跨國公司在中國遇到的困境，有些是由其所在特定行業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期引起的，有的是企業(yè)自身全球經(jīng)營困境在中國的體現(xiàn)。但普遍來說，全球價值網(wǎng)絡(luò)的演進(jìn)帶來中國市場環(huán)境的變化，是影響外企在華經(jīng)營狀況的重要因素。

在原有的全球價值鏈下，中國長期處于微笑曲線底端，一直是跟隨者狀態(tài)。但隨著中國社會與經(jīng)濟的高速發(fā)展，本土企業(yè)競爭力大大加強。管理水平和自主創(chuàng)新能力的提高，使得各個行業(yè)都出現(xiàn)了一些趕超外資公司的企業(yè)，比如華為、阿里巴巴、中聯(lián)重工等。崛起的中國本土企業(yè)謀求在全球價值鏈的升級轉(zhuǎn)型，向微笑曲線的兩端發(fā)展，這給外資企業(yè)帶來巨大競爭。

而在中國市場，本土企業(yè)更擁有固有的“地主優(yōu)勢”，更能適應(yīng)由收入水平提升、人口結(jié)構(gòu)變化等因素帶來的市場變化，因此給在華外企帶來的壓力尤為顯著。近年來，本土企業(yè)除獲得外資企業(yè)原有的一些市場份額，還從外企吸引了大量優(yōu)秀人才，削弱了跨國企業(yè)的在華競爭優(yōu)勢。

此外，經(jīng)濟和技術(shù)的快速發(fā)展也使中國對外資企業(yè)依賴度變小，而謀求全球價值鏈升級的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，更使政府對待外資的態(tài)度從“招商引資”到“招商選資”，導(dǎo)致外企超國民待遇終結(jié)。2007年3月，中國新的企業(yè)所得稅法批準(zhǔn)通過，對于內(nèi)外資企業(yè)實行統(tǒng)一的企業(yè)所得稅率，標(biāo)志著外資企業(yè)在中國享受了20 多年的所得稅上的極度優(yōu)惠劃上了句號。在2010年12月1日開始正式宣告外資企業(yè)不再享受“超國民待遇”的稅收制度。一方面，“兩稅合一”使得內(nèi)資企業(yè)卸下沉重的稅收包袱，與外資企業(yè)公平競爭；另一方面，新稅法限制地方隨意增加稅收優(yōu)惠條款，對于外資企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策明顯減少，外資企業(yè)的平均應(yīng)納稅額顯著增加，在華的獲利水平急劇下降。

全球金融危機和中國的崛起，帶來中國市場乃至全球市場價值鏈各活動環(huán)節(jié)被打破、斷裂和重構(gòu)， 在華跨國公司作為原有價值鏈中的重要既得利益者，在此變革中，受到的沖擊較大并不令人感到意外。

如何逆風(fēng)飛揚

雖然有上述種種“逆風(fēng)”，但也不是所有在華外資都慘淡經(jīng)營，有些外企在中國仍能持續(xù)增長或成功轉(zhuǎn)型。從在華外企的成功轉(zhuǎn)型案例中，我們總結(jié)出外企轉(zhuǎn)型的SLOW模型，即從戰(zhàn)略定位升級 （Strategy Repositioning）、本土化戰(zhàn)略升級 （Localization Upgrade）、運營優(yōu)化 （Operation Optimization）、西部共贏戰(zhàn)略 （go-West） 等方面著手，在中國進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略定位升級 （Strategy Repositioning）

跨國公司的戰(zhàn)略適應(yīng)性能力，已經(jīng)成為區(qū)分跨國公司中國業(yè)績的關(guān)鍵，也是影響其未來在華前景的決定因素。在華外企在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，首先應(yīng)具備適應(yīng)中國低速增長“新常態(tài)”的新心態(tài)，不再將中國定位為其高利潤的搖錢樹；并將之前的利用型投資戰(zhàn)略定位升級為探索型投資戰(zhàn)略定位，抓住中國從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型大趨勢中的發(fā)展機會，與中國本土企業(yè)共同成長；同時緊跟中國政府戰(zhàn)略重點，尋找在華下一個增長點。

很多外企之前的在華投資都是利用型投資，其核心機制是“模式復(fù)制”。這種機制仰賴已有的專有優(yōu)勢在中國進(jìn)行跨境開發(fā)利用或提升效率，都借助于套利地調(diào)用地理分散的各種要素，以降低成本、提高收入和利潤。然而，隨著中國本土企業(yè)的崛起和中國制造成本的上升，利用型外資投資的價值減少，甚至?xí)驗楹诵募夹g(shù)的更新?lián)Q代而轉(zhuǎn)瞬消失。純粹的利用型投資會使企業(yè)逐漸陷入衰頹。在華外企應(yīng)該逐步轉(zhuǎn)向探索型投資。同時，中國每年數(shù)百萬的大學(xué)畢業(yè)生也為其進(jìn)行探索型投資提供了極好的人力資源庫。

諾基亞在中國的復(fù)蘇是外企開展探索型投資，支持“中國創(chuàng)造”帶來發(fā)展機會的很好例子。其對于中國提出的自有知識產(chǎn)權(quán)的3G和4G十多年投入是典型的探索型投資。諾基亞最早在1998年就投身于中國市場的TD-SCDMA技術(shù)開發(fā)，是全球唯一一家在中國投資開發(fā)TD-SCDMA技術(shù)長達(dá)9年的國際廠商，累計研發(fā)資金投入額超3億美金。同時，諾基亞已經(jīng)在中國區(qū)建立了TD-LTE研發(fā)、制造、市場、銷售的完整價值鏈，包括5個全球研發(fā)中心、4個全球生產(chǎn)制造基地、14個實體公司或合資企業(yè)。雖然這種投資短期內(nèi)為企業(yè)帶來了負(fù)現(xiàn)金流，但探索型投資具有路徑創(chuàng)造的特性，既能使企業(yè)擴大既有的知識基礎(chǔ)，又能防止企業(yè)陷入“能力陷阱”和組織惰性中；既能提升企業(yè)在華未來生存發(fā)展的能力，又能反哺其全球其他市場。2014年，在中國移動TD-LTE二期招標(biāo)中，諾基亞通信成為唯一一家獲得2位數(shù)份額的外資廠商，這一訂單與此前一些其他設(shè)備及服務(wù)一起，給諾基亞帶來了7.6億歐元的銷售額，帶動了諾基亞在中國市場的復(fù)蘇。對于“中國創(chuàng)造”的支持也給諾基亞帶來了中國市場之外的業(yè)務(wù)，截止2014年底，諾基亞在全球獲得了近50個TD- LTE 商用合同，全球排名第二。

此外，在華外企還應(yīng)積極尋找在華下一個發(fā)展點。日益受到重視的中國城鎮(zhèn)化、新型信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及環(huán)境保護等方面，都為所有市場參與者帶來了發(fā)展機會，在華外資企業(yè)應(yīng)該從中找到自己新的增長點。比如針對中國政府推動虛擬化技術(shù)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，微軟和惠普等一些大型跨國公司都在中國建立世界級的云計算中心，率先在中國進(jìn)行云計算戰(zhàn)略布局。

本土化戰(zhàn)略升級 （Localization Upgrade）

本土化戰(zhàn)略的實質(zhì)是將公司經(jīng)營諸方面完全融入當(dāng)?shù)厣鐣?，這既利于跨國公司降低海外派遣人員及跨國經(jīng)營高昂費用，又利于減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的抵制情緒。在華外企的本土化升級可以從以下幾方面著手：

推進(jìn)“全價值鏈”本土化。大眾在中國提出的“全價值鏈”本土化值得其他在華外企學(xué)習(xí)。奧迪一直在中國占據(jù)豪華車市場上第一的寶座，除了大眾占有最早進(jìn)入中國市場的先發(fā)優(yōu)勢，其“全價值鏈”本土化也是重要原因?！叭珒r值鏈本土化”模式，即從研發(fā)、采購、制造到售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)的全價值鏈國產(chǎn)化，實際上是將微笑曲線的兩端盡量納入中國市場。奧迪從1988年開始就以國產(chǎn)方式進(jìn)入中國，2013年某些主力車型國產(chǎn)化率已超過60%，未來可達(dá)到85%左右。其競爭對手寶馬這些年在中國區(qū)的快速增長同樣得益于其本土化程度和國產(chǎn)化率的提高。

采取全價值鏈的本土化是三贏的戰(zhàn)略：對外資企業(yè)自身能降低成本，擴大銷量，而研發(fā)的帶入也會贏得更多政府的支持；對消費者，可以獲得更物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)；對中方投資者——若是合資公司的話——則提高了企業(yè)的核心競爭力，最大化了合資收益。

營銷本土化戰(zhàn)略升級。建立符合中國市場的銷售和運營模式，對于跨國公司在華發(fā)展也至關(guān)重要。中國的發(fā)展階段和消費者偏好不同于歐美，歐美經(jīng)驗的簡單復(fù)制在中國未必適用。全球最大的家居建材超市家得寶由于照搬美國的超市模式，水土不服導(dǎo)致在中國市場一直呈現(xiàn)出“倒退”的發(fā)展態(tài)勢，2012年黯然退出了中國市場。而采用賣場模式的本土企業(yè)紅星美凱龍、居然之家則由于營銷模式符合國情，在此期間則進(jìn)入了快速發(fā)展的黃金期。

寶馬則是外企營銷本土化的成功案例。2010年，寶馬在其全球品牌策略“JOY”的基礎(chǔ)上，在中國提出了“BMW 之悅”，成功地將其品牌中的核心元素“樂趣”演變成中國的“悅”字。通過啟動“BMW之悅”品牌策略，以中國文化的角度詮釋寶馬品牌的使命和價值，受到了中國輿論界和消費者的高度認(rèn)可，這一策略推動寶馬當(dāng)年銷量增長達(dá)到驚人的87%，其增速領(lǐng)跑當(dāng)年中國豪車市場。

研發(fā)本土化戰(zhàn)略升級。很多跨國公司過去在中國設(shè)立研發(fā)中心都是旨在將外國總部的產(chǎn)品技術(shù)本地化，這類做法的挑戰(zhàn)性并不高。隨著中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，消費者的需求日趨高端，在華外企應(yīng)該更加注重將在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品向世界標(biāo)準(zhǔn)看齊，同時將在中國的研發(fā)活動由單純本地化向開發(fā)全球領(lǐng)先的新技術(shù)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)在華研發(fā)運營中心真正意義上的升級。

三星手機在華研發(fā)中心的轉(zhuǎn)型是很好的案例。過去，三星都是先開發(fā)歐美型號，后引進(jìn)到中國。而幾年來，三星已有多款手機實現(xiàn)了全球同步發(fā)布，甚至先開發(fā)中國產(chǎn)品。這些手機產(chǎn)品生命周期的所有階段，從市場調(diào)研、企劃，到設(shè)計、定型、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后，基本上都在中國本地完成，三星再通過其集團渠道推廣到全球。這正是其在華研發(fā)中心從輸入型研發(fā)體系，轉(zhuǎn)變成能夠研發(fā)出全球性戰(zhàn)略產(chǎn)品的輸出型研發(fā)體系的體現(xiàn)。

人才本地化戰(zhàn)略升級。人工成本高企和優(yōu)秀人才的流失，是在華外企面臨的人力資源的首要挑戰(zhàn)，空氣質(zhì)量問題更是令人才短缺雪上加霜。中國美國商會的調(diào)查顯示，2014 年，半數(shù)以上受訪企業(yè)表示很難招募到高級管理人員來華工作。人才對于美國在華企業(yè)而言，仍是其2015年解決人力資源挑戰(zhàn)的首要任務(wù)。因此，對于在華外企，現(xiàn)在正是培育和篩選人才的關(guān)鍵時刻。企業(yè)需要精細(xì)與持久的計劃以找出優(yōu)秀的本地員工，并提高本地員工的上升通道以留住關(guān)鍵人才。

事實上，更多地任用本土高管已經(jīng)成為一些有先見之明的在華外企的共識。許多跨國公司開始有步驟地撤出本國高級管理人員，并越來越多地培訓(xùn)和任命中國本土中高層管理人員。比如聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已經(jīng)減少了80%，目前90%的高級管理職務(wù)已由中國人擔(dān)任；而寶潔大中國區(qū)包括總監(jiān)在內(nèi)的中高層管理層中，中方人士也在大幅增長。

運營優(yōu)化 （Operation Optimization）

外企進(jìn)入中國30年，正值中國高速增長的時期，而2008年全球經(jīng)濟危機后，中國更成為全球經(jīng)濟增長的發(fā)動機，這給在華外企帶來了大量機遇。銷售的快速持續(xù)增長，使很多外企將中國視為救星，所謂“大風(fēng)起來的時候，豬都能飛”，一些外企近年來在中國高歌猛進(jìn)，忽略了精耕細(xì)作，從而在經(jīng)濟大勢不景氣時就遭遇了經(jīng)營困境。因此，運營優(yōu)化對于外企在華的持續(xù)經(jīng)營非常關(guān)鍵。

加強精細(xì)化管理。應(yīng)對中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整，一方面跨國公司可以通過企業(yè)內(nèi)部重組來優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，比如重組合資公司、重新配置人力資源等等。另一方面，跨國公司要更加注重全球經(jīng)營戰(zhàn)略、改善流程、降低成本、增加盈利。中國市場速度更快，流程更快。比如GE、沃爾沃、3M等公司近年來都在中國加強了精細(xì)化管理，以提高在華競爭力。

加大對華授權(quán)，精簡流程，加快市場反應(yīng)速度。中國仍然是一個快速發(fā)展的市場，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，經(jīng)濟形勢時刻都可能發(fā)生深刻變化。面對市場變化，中國企業(yè)可以及時、靈活地調(diào)整其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。而在華外企由于必須遵守總部整體的戰(zhàn)略部署和安排，做出關(guān)鍵性的戰(zhàn)略調(diào)整時，則需要先與總部溝通確認(rèn)后才能采取相應(yīng)的行動，這顯然產(chǎn)生了時間的滯后。即使得到了總部認(rèn)可，也可能因為時間差而貽誤商機。因此加大對華授權(quán)、一定程度上簡化審批流程，或者在中國區(qū)與總部之間設(shè)立緊急決議特別通道，對于加快在華外企的市場反應(yīng)速度，提升競爭力很有意義。一種有效而簡單的調(diào)整方式，是讓中國區(qū)高管直接進(jìn)入全球管理層，以加快對中國市場的決策速度。在一些跨國公司，諸如飛利浦、ABB、德意志銀行等，中國區(qū)負(fù)責(zé)人已經(jīng)進(jìn)入了全球執(zhí)委會。

西部共贏戰(zhàn)略 （go-West）

跟隨中國政府的西部大開發(fā)戰(zhàn)略可能成為在華外企的新的增長點。2012年中西部在整個國家GDP中所占比例已超過52%，隨著國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的不斷深入，中西部和東部的差距正在縮小。2013年修訂的《中西部地區(qū)外商投資優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)目錄》中，進(jìn)一步放寬了中西部地區(qū)投資的準(zhǔn)入條件以及范圍，外商投資機會更多。政府也會增加對其扶持力度，包括海關(guān)、保稅、物流等方面，這給不再有“超國民待遇”的在華外企帶來了戰(zhàn)略性機會。

事實上，部分嗅覺靈敏的跨國企業(yè)已經(jīng)開始了中國內(nèi)陸二三線城市的戰(zhàn)略布局。微軟有5 個項目落戶西安、咸陽之間的西咸新區(qū)，GE相繼在成都、西安、哈爾濱成立創(chuàng)新中心，西門子公司決定將全球領(lǐng)先的工業(yè)自動化研發(fā)、生產(chǎn)基地落戶成都，建立西門子在中國最大的數(shù)字化工廠，而施耐德電氣早在2010年，就開始執(zhí)行電氣行業(yè)內(nèi)最激進(jìn)最徹底的西部戰(zhàn)略，在西安設(shè)立西部總部并開建全球研發(fā)中心。當(dāng)然，跨國公司西進(jìn)的過程中，也可能遇到缺乏合格的員工和管理人員、搬遷成本巨大等風(fēng)險，但總的來說，西部開發(fā)對于在華外企是一個很好的機遇。

結(jié)語

隨著中國的快速發(fā)展和全球化的利益格局的重新評估，在華外企必然面臨一系列的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)是“風(fēng)口上的豬”，如今順風(fēng)已停，甚至逆風(fēng)揚起，本土競爭對手們也紛紛長出了小翅膀，在華外企只有快速適應(yīng)環(huán)境變化，調(diào)整戰(zhàn)略定位并輔之以恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型策略，才能夠“逆風(fēng)飛揚”。正如達(dá)爾文所言，“不是最強者，也不是最弱者，是那些最適應(yīng)者才得以生存”。

屈星池：諾基亞通信大中華區(qū)