石永恒 李建炯 高娜

從跨國(guó)公司海外運(yùn)營(yíng)的成敗得失可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，尚任重而道遠(yuǎn)！

中國(guó)改革開(kāi)放30多年以來(lái)，跨國(guó)公司從開(kāi)始的蜂擁而至，到現(xiàn)在的理性看待逐漸成熟的中國(guó)市場(chǎng)，他們?cè)谥袊?guó)的成敗可謂一境山水幾重天，幾家歡喜幾家愁。

有的公司經(jīng)歷了試水、建立橋頭堡、開(kāi)拓市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)的成功，如麥當(dāng)勞、寶潔、聯(lián)合利華、A.O.史密斯、家樂(lè)福、三星等；也有公司經(jīng)歷了最初的成功后，后因中國(guó)市場(chǎng)的變化而有目的地開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其它國(guó)家，如耐克公司；也有遭受挫折而從中國(guó)市場(chǎng)退縮的，如谷歌公司。

這些跨國(guó)巨頭們帶著資金、技術(shù)、管理和人才而來(lái)，在中國(guó)市場(chǎng)演繹了現(xiàn)代企業(yè)的不同經(jīng)營(yíng)方式，讓僅有三十多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)歷史和經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)管理者和學(xué)者大開(kāi)眼界。

他山之石可以攻玉。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，特別是希望走出國(guó)門開(kāi)拓海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)而言，跨國(guó)公司的做法、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)無(wú)疑是非常寶貴的。

借助本土渠道，快速進(jìn)軍新市場(chǎng)

2014年底，一份由中國(guó)最大的公司點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站《看準(zhǔn)網(wǎng)》發(fā)布的“2014員工眼中最有前景企業(yè)”榜單引發(fā)關(guān)注。榜單中，A.O.史密斯、寶馬、阿里巴巴、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)、中信證券、優(yōu)衣庫(kù)、聯(lián)合利華、葛蘭素史克等知名公司分列各大行業(yè)榜首，被評(píng)為“2014年員工眼中最有前景企業(yè)”，成為眾多職場(chǎng)人士2015年就業(yè)選擇的風(fēng)向標(biāo)。

本文要討論的A.O.史密斯，在評(píng)比中位居家電行業(yè)榜首，收獲行業(yè)及員工高度認(rèn)同。擁有141年歷史的A.O.史密斯，1996年來(lái)到中國(guó)，之后在中國(guó)市場(chǎng)一路成功，成為中國(guó)家電市場(chǎng)的最著名品牌。但當(dāng)時(shí)該公司如何進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)卻少為人知。

為什么這家公司能夠快速進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)、快速在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟并打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)？

A.O.史密斯的做法是，在不了解中國(guó)市場(chǎng)、沒(méi)有中國(guó)市場(chǎng)的人才、渠道的情況下，與中國(guó)本土企業(yè)合作，利用本土企業(yè)的人才、市場(chǎng)嫁接到自己的技術(shù)和產(chǎn)品上，從而避開(kāi)了登陸中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的人才、渠道匱乏，一舉打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)并站穩(wěn)腳跟。

1996年，中美合資南京艾歐史密斯熱水器有限公司成立，這是由中國(guó)南京玉環(huán)（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱“南京玉環(huán)”）與美國(guó)A.O史密斯熱水器公司合資建立的企業(yè)。南京玉環(huán)是中國(guó)最早開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)家用燃?xì)鉄崴鞯钠髽I(yè)，玉環(huán)產(chǎn)品也已是當(dāng)時(shí)中國(guó)公認(rèn)的名牌產(chǎn)品。其時(shí)已在全國(guó)設(shè)立有26個(gè)辦事處，有近300個(gè)正式銷售渠道，并在銷售超過(guò)500臺(tái)的城市建立了售后服務(wù)中心，形成以南京為中心、覆蓋全國(guó)的強(qiáng)大的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

顯然，和南京玉環(huán)的合作，有利于A.O史密斯熱水器公司利用南京玉環(huán)現(xiàn)成的本土人才和渠道，迅速打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)。

原中方南京玉環(huán)在合資公司成立后，中方?jīng)Q策者自斷退路，將幾乎所有的資產(chǎn)投入到合資公司，包括設(shè)備、技術(shù)、營(yíng)銷渠道、商標(biāo)、生產(chǎn)許可證、廠區(qū)（租賃）、人員都進(jìn)入了合資公司，原中方公司成為完全的空殼公司。

中方?jīng)Q策者對(duì)合資公司寄予極大的希望，希望借助外方的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，借助中方“玉環(huán)”這一著名品牌，全力開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，通過(guò)合資企業(yè)的發(fā)展、發(fā)達(dá)而分享利益。

但是合資公司開(kāi)業(yè)后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻差得出人意料，在開(kāi)業(yè)不到3年的時(shí)間里，虧損不僅使得當(dāng)初雙方的股本投資（約1200萬(wàn)美金）蕩然無(wú)存，而且還凈虧380萬(wàn)美元。

對(duì)合資的中方來(lái)說(shuō)，這意味著在不到3年時(shí)間里，一個(gè)在國(guó)內(nèi)熱水器行業(yè)久負(fù)盛名、資產(chǎn)達(dá)5000多萬(wàn)元人民幣的大企業(yè)，在艾歐史密斯公司的經(jīng)營(yíng)管理下，化作了一縷青煙消失得無(wú)影無(wú)蹤。

合資企業(yè)虧損的原因是多方面的，其中重要的一個(gè)原因是，合資企業(yè)從A.O史密斯公司進(jìn)口的產(chǎn)品部件價(jià)格過(guò)高，A.O史密斯公司通過(guò)價(jià)格轉(zhuǎn)移走了高額利潤(rùn)，從而拖垮了合資企業(yè)，拖垮了中方。同時(shí)，利用3年的時(shí)間，接手和掌控了原來(lái)南京玉環(huán)的本土人才和銷售渠道，從而順利度過(guò)了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的最初不熟悉時(shí)期。之后，其與中方分家，分道揚(yáng)鑣，成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者。

南京玉環(huán)的煙消玉殞警示中國(guó)企業(yè)，在與跨國(guó)公司合作時(shí)，一定要警惕海外企業(yè)的合作意圖，事先預(yù)防可能的合作陷阱。

但是，A.O史密斯公司這種借助本土渠道、快速進(jìn)入新市場(chǎng)的做法，值得中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。利用本土企業(yè)的本土人才優(yōu)勢(shì)、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)渠道優(yōu)勢(shì)，以自己企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（例如技術(shù)、資金、管理等）與本土企業(yè)合作的模式，可以快速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，搶占市場(chǎng)橋頭堡，為以后的市場(chǎng)開(kāi)拓打好基礎(chǔ)。

利用差距，搶占新興市場(chǎng)

新興市場(chǎng)是世界經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。與成熟市場(chǎng)的市場(chǎng)容量穩(wěn)定、市場(chǎng)增長(zhǎng)率有限相比，新興市場(chǎng)的消費(fèi)能力正在逐漸增加，市場(chǎng)容量正在擴(kuò)大。

新興市場(chǎng)多數(shù)處于正在崛起的發(fā)展中國(guó)家，這些國(guó)家雖然在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理和人才等方面正在快速發(fā)展，但與發(fā)達(dá)的成熟市場(chǎng)國(guó)家還有不小的距離。因此跨國(guó)公司最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略就是，利用技術(shù)、資金、管理等方面的差距來(lái)到新興市場(chǎng)，其投放市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)，與本土產(chǎn)品和服務(wù)相比，具有質(zhì)量和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)公司只要控制技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量的提升速度，保持對(duì)比當(dāng)?shù)乇就疗放频倪m當(dāng)差距優(yōu)勢(shì)，就可以在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)利用這種差距優(yōu)勢(shì)掙取利潤(rùn)。

可以說(shuō)，絕大多數(shù)在華投放產(chǎn)品的跨國(guó)公司都采取了這種戰(zhàn)略，如家電企業(yè)松下、西門子、東芝，汽車企業(yè)大眾、豐田，IT企業(yè)摩托羅拉、諾基亞、IBM、微軟等，都實(shí)行或者曾經(jīng)實(shí)行了這種保持差距，并逐步進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，以保持技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，從而在新興市場(chǎng)長(zhǎng)期穩(wěn)定地占領(lǐng)市場(chǎng)、保持市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

我們走出去的跨國(guó)公司也完全可以在新興市場(chǎng)采取類似戰(zhàn)略，那就是利用差距搶占新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略。

利用合作伙伴，避開(kāi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)入新市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，那跨國(guó)公司在進(jìn)入海外市場(chǎng)采取什么樣的戰(zhàn)略以避免或減少系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)呢？我們以麥當(dāng)勞為例來(lái)進(jìn)行解析。

麥當(dāng)勞海外擴(kuò)張采取了直營(yíng)店、特許加盟店和合資店的模式組合，可以有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，獲取經(jīng)營(yíng)收益。

具體做法是：對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)比較高的地區(qū)，實(shí)施特許加盟方式，也就是不投資從而不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但獲取銷售提成的收益。比如其在2014年，在上海、深圳等一線城市開(kāi)放了對(duì)個(gè)人的特許經(jīng)營(yíng)，申請(qǐng)人須擁有不少于200萬(wàn)元資產(chǎn)。目前特許經(jīng)營(yíng)方式是轉(zhuǎn)讓一家已在營(yíng)運(yùn)中的成熟麥當(dāng)勞餐廳，不需要被特許者自行選址。特許經(jīng)營(yíng)是特許者與被特許者之間的一種契約關(guān)系。根據(jù)契約，特許者向被特許者提供一種獨(dú)特的商業(yè)經(jīng)營(yíng)特許權(quán)，并給予人員訓(xùn)練、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理、商品采購(gòu)等方面的指導(dǎo)與幫助，被特許者向特許者支付相應(yīng)費(fèi)用。

在風(fēng)險(xiǎn)適中的地方采取合資方式，在某一個(gè)地區(qū)與一家本土企業(yè)進(jìn)行合資，由這個(gè)合資企業(yè)再開(kāi)分店。利用當(dāng)?shù)厍?、人才和關(guān)系，利益捆綁，打開(kāi)市場(chǎng)的方式，是麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的主要方式。

這種利用合作伙伴進(jìn)入新市場(chǎng)，避開(kāi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略方式，給中國(guó)海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)的啟示是：中國(guó)企業(yè)在決定進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，可以根據(jù)市場(chǎng)的不同收益與風(fēng)險(xiǎn)情況，采取合適的進(jìn)入市場(chǎng)的方式及經(jīng)營(yíng)方式。此舉有利于有效避免風(fēng)險(xiǎn)、獲取穩(wěn)定的收益，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張。

調(diào)整市場(chǎng)戰(zhàn)略，搶占主要市場(chǎng)

寶潔公司一直認(rèn)為中國(guó)是一個(gè)具有極大潛力的市場(chǎng)，但在1988年以前，寶潔公司對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策缺乏準(zhǔn)確把握，認(rèn)為市場(chǎng)具有很大的不確定性，再加上中國(guó)政策規(guī)定：合資企業(yè)必須是中方控股，外資在合資企業(yè)的股份不得超過(guò)49%，因此寶潔公司選擇了合資的方式，以降低在中國(guó)的投資風(fēng)險(xiǎn)。他們選擇了擁有60多年歷史的廣州肥皂廠作為合資伙伴。廣州肥皂廠當(dāng)時(shí)已經(jīng)積累了很好的品牌和形象，公司的“潔花”系列護(hù)膚品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有一定的影響和信譽(yù)，銷售渠道暢通。1988年8月，美國(guó)寶潔與廣州肥皂廠、香港和記黃埔（中國(guó)）有限公司及廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建設(shè)進(jìn)出口公司，成立了其在中國(guó)的第一家合資企業(yè)——中美港合資廣州寶潔有限公司，成立之初的股權(quán)比例為：寶潔和記黃埔有限公司65%（寶潔和記黃埔有限公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：美國(guó)寶潔69.25%、香港和黃30.75%）、廣州肥皂廠30%、建設(shè)進(jìn)出口貿(mào)易總公司5%。

但1990年之后，寶潔公司開(kāi)啟了其獨(dú)資化的歷程。

寶潔和黃宣布，對(duì)廣州寶潔增資900萬(wàn)美元，廣州肥皂廠因無(wú)法湊足270萬(wàn)美元的增資款，持股由30%縮至20%。2000年，寶潔和黃以20億元人民幣的價(jià)格，收購(gòu)廣州肥皂廠所持有的廣州寶潔20%股份。2001年，建總將所余1%股份出售給寶潔和黃。之后廣州寶潔成為完全外商獨(dú)資公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)為：美國(guó)寶潔80%，和黃持股20%。2004年5月13日，美國(guó)寶潔公司宣布，將以18億美元從和記黃埔收購(gòu)其在中國(guó)合資企業(yè)中剩余的20%股份。

類似的合資企業(yè)獨(dú)資化現(xiàn)象不斷上演。

例如，2004年3月，雅芳宣布其中國(guó)公司與美晨達(dá)成“分手協(xié)議”。2004年8月，北京國(guó)際交換系統(tǒng)有限公司（BISC）宣布更名為北京西門子通信網(wǎng)絡(luò)有限公司（SCNB），西門子持股比例從40%上升到67%。2005年1月，強(qiáng)生與上海生化分手，上海強(qiáng)生成為在華獨(dú)資企業(yè)。

實(shí)際上，在2001年底中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，面對(duì)這個(gè)潛力巨大的開(kāi)放中國(guó)市場(chǎng)，跨國(guó)公司紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，把中國(guó)作為主要的戰(zhàn)略市場(chǎng)。在主要市場(chǎng)的戰(zhàn)略舉措，就是從之前的合作聯(lián)盟，到逐步獨(dú)立，甚至分手。這種不顧合作聯(lián)盟的感受和意見(jiàn)而強(qiáng)制分開(kāi)的手段多種多樣，如，加大投資，在中方無(wú)力投資的情況下稀釋中方的份額；不分紅，迫使靠分紅支付老員工退休金的中方轉(zhuǎn)讓股份；轉(zhuǎn)移利潤(rùn)、短期制造虧損，迫使中方無(wú)法承受而轉(zhuǎn)讓股權(quán)等等，手法不一而足。

跨國(guó)公司面對(duì)戰(zhàn)略性市場(chǎng)時(shí)，會(huì)及時(shí)調(diào)整及制定新的市場(chǎng)戰(zhàn)略，其目的是為了搶占戰(zhàn)略市場(chǎng)的主要市場(chǎng)份額。

這是中國(guó)跨國(guó)企業(yè)要吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：在面對(duì)主要的戰(zhàn)略市場(chǎng)時(shí)，要制定預(yù)先的防范措施和防范機(jī)制，以避免被外資企業(yè)邊緣化。同時(shí)，以合法合理的手段加大自己的戰(zhàn)略市場(chǎng)份額。

企業(yè)本土化，適應(yīng)本土文化

迪士尼樂(lè)園公司的國(guó)際化坎坷經(jīng)歷，可以說(shuō)是一部企業(yè)本土化和跨文化管理的鮮活案例。

在迪士尼投資的部分海外樂(lè)園項(xiàng)目中，曾出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。

上個(gè)世紀(jì)70-80年代，日本東方樂(lè)園公司為了取得更好的發(fā)展，在1980年決定與美國(guó)華特迪士尼樂(lè)園洽談合作，在東京建立東京迪士尼樂(lè)園。然而，美國(guó)華特迪士尼樂(lè)園認(rèn)為，迪士尼樂(lè)園是美國(guó)的，充滿了美國(guó)文化，與亞洲文化相去甚遠(yuǎn)，很難被日本人接受，因此不樂(lè)意投資，而希望采取許可方式合作。

華特迪士尼公司僅投入了象征性的250萬(wàn)美元。除了在質(zhì)量、服務(wù)方面的嚴(yán)格要求之外，每年向東方樂(lè)園公司收取提成門票收入的10%，以及餐飲和特許權(quán)收入的5%。迪士尼放棄了直接投資的形式，爽快地授予了日本方面特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。

但美國(guó)人沒(méi)想到的是，東京迪士尼創(chuàng)造了“謎一樣的成功”。20多年來(lái)，它保持了樂(lè)園型主題度假區(qū)訪客數(shù)、游客重游率世界第一的記錄，創(chuàng)下了數(shù)倍于投資的巨額利潤(rùn)。

美國(guó)華特迪士尼樂(lè)園的一位副總裁在退休后的回憶錄里承認(rèn)，東京迪士尼項(xiàng)目是個(gè)失敗的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目讓東方樂(lè)園公司賺了個(gè)盆滿缽滿，而自己只是少量提成。

具有諷刺意味的是，華特迪士尼公司在吸取了這次教訓(xùn)之后，果斷對(duì)巴黎迪士尼樂(lè)園投入大量資金，占有了49%的股份，其余部分股份分別在巴黎、倫敦和法蘭克福上市，這實(shí)際上是一個(gè)美國(guó)獨(dú)資公司。

但美國(guó)人低估了歐洲人對(duì)自家文化不折不撓的堅(jiān)守態(tài)度，多年來(lái)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在忍受著歐洲人喋喋不休的“文化侵略”的抱怨。公園每年接待的游客數(shù)量也與170 萬(wàn)人次的最初目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。

而香港迪士尼樂(lè)園走的是與歐游迪士尼完全不同的合作模式。香港迪士尼樂(lè)園由香港特區(qū)政府撥款224.5億元，與迪士尼公司合作發(fā)展主題樂(lè)園，特區(qū)政府負(fù)責(zé)土地開(kāi)拓、興建地鐵、運(yùn)輸網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施，并以注資、撥地及貸款的方式控股57%，迪士尼公司則注資24.5億元，擁有43%的股份，然而，管理權(quán)和專營(yíng)權(quán)屬美國(guó)迪士尼公司。迪士尼公司除了從香港迪士尼抽取7%的品牌費(fèi)，同時(shí)獲得香港迪士尼的紀(jì)念品、餐飲及其他高收益的附屬經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目收益，而香港特區(qū)政府僅參與門票收入的分成。由此可見(jiàn)，迪士尼公司進(jìn)入香港選擇了一個(gè)較好的投資時(shí)機(jī)，以較小的投入、較低的風(fēng)險(xiǎn)獲得了較高的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

同時(shí)，香港迪士尼采取了一系列本土化措施。但是，自2005年開(kāi)始營(yíng)業(yè)以來(lái)，由于規(guī)模在所有迪士尼樂(lè)園中最小，游戲設(shè)施也相對(duì)較少，難以吸引游客。開(kāi)業(yè)以來(lái)，香港迪士尼樂(lè)園每年僅能吸引430萬(wàn)人次的游客，遠(yuǎn)低于最初每年逾500萬(wàn)人次的預(yù)期。因此，香港迪士尼的營(yíng)運(yùn)一直處于虧損狀態(tài)。

值得注意的是，虧損方僅為香港政府，迪士尼公司則有著管理費(fèi)和特許權(quán)費(fèi)用，不僅不虧反而可以賺錢。

為了避免出現(xiàn)這種情況，上海迪士尼創(chuàng)造了與其他迪士尼迥然不同的“上海模式”。

上海申迪集團(tuán)與迪士尼公司共同投資的三家中外合作公司，分別是上海國(guó)際主題樂(lè)園有限公司、上海國(guó)際主題樂(lè)園配套設(shè)施有限公司、上海國(guó)際主題樂(lè)園和度假區(qū)管理有限公司。

其中，上海國(guó)際主題樂(lè)園有限公司中，中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國(guó)際主題樂(lè)園配套設(shè)施有限公司中中美雙方持股比例分別為57%和43%；上海國(guó)際主題樂(lè)園和度假區(qū)管理有限公司中中美雙方持股比例分別為30%和70%。

“上海模式”的特點(diǎn)在于中方通過(guò)參股管理公司，將共同參與未來(lái)上海迪士尼主題樂(lè)園和配套設(shè)施的投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理。這意味著，在今后所有的樂(lè)園經(jīng)營(yíng)收益中，中方都可享有投資比例的收益，將各個(gè)環(huán)節(jié)的利益與對(duì)方分享。

從迪士尼樂(lè)園公司波瀾起伏的國(guó)際化經(jīng)歷中可以看出，企業(yè)本土化和跨文化管理一直是一個(gè)公司走向國(guó)際化面臨的重要議題。

整合價(jià)值鏈，利用戰(zhàn)略聯(lián)盟

整合價(jià)值鏈就是一家具有優(yōu)勢(shì)地位的公司，對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)劃。盡管產(chǎn)業(yè)不同環(huán)節(jié)由許多不同公司來(lái)參與完成，但各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)依照自己的安排進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。

耐克公司就是這樣一家公司。2009年3月，耐克宣布叫停其位于太倉(cāng)的在華唯一鞋類工廠。耐克中國(guó)發(fā)言人朱近倩對(duì)媒體表態(tài)稱，耐克計(jì)劃將在江蘇省太倉(cāng)市、由豐泰集團(tuán)管理的鞋類生產(chǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移至豐泰位于亞洲其他地區(qū)的工廠，并將關(guān)閉其唯一擁有的鞋類生產(chǎn)設(shè)施太倉(cāng)工廠。

不斷轉(zhuǎn)移供應(yīng)商，是耐克公司整合價(jià)值鏈的戰(zhàn)略舉措。自創(chuàng)建開(kāi)始，耐克公司的鞋就幾乎全部從國(guó)外進(jìn)口。由于勞動(dòng)力成本上漲，耐克公司放棄日本而到韓國(guó)和臺(tái)灣尋找供貨商。當(dāng)那里成本也上漲時(shí)，耐克在菲律賓、泰國(guó)、馬來(lái)西亞簽訂生產(chǎn)合同。在中國(guó)開(kāi)始改革開(kāi)放后，中國(guó)作為制造基地被耐克選中了。然后耐克對(duì)中國(guó)的工廠首先進(jìn)行采購(gòu)設(shè)備指導(dǎo)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓，對(duì)材料、質(zhì)量、庫(kù)存、生產(chǎn)的機(jī)動(dòng)性、生產(chǎn)效率進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)質(zhì)量、價(jià)格、品種的多樣性和交貨期進(jìn)行控制。

耐克公司的競(jìng)爭(zhēng)策略可以歸納為三點(diǎn)：建立了強(qiáng)大的研究開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)能力；杰出的品牌形象和有效的營(yíng)銷；生產(chǎn)和產(chǎn)品上外包，支持、培養(yǎng)、控制和選擇供應(yīng)商，得到低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

耐克公司與供應(yīng)商的關(guān)系可以歸納為：根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)多個(gè)供應(yīng)商；對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓、管理培訓(xùn)以及其它支持；對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間進(jìn)行監(jiān)控；應(yīng)用強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)能力，對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)價(jià)格進(jìn)行控制；其它要求包括，包裝的獨(dú)有權(quán)利、品種的多樣性和機(jī)動(dòng)性等；最后，進(jìn)貨時(shí)選擇最有利的供應(yīng)商。

就這樣，耐克在整個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)上進(jìn)行掌控，整合了價(jià)值鏈。把微笑曲線的兩端（設(shè)計(jì)和營(yíng)銷）牢牢地抓在手里，中間環(huán)節(jié)外包但控制。也就是雖然不加工運(yùn)動(dòng)鞋，但管理和控制著運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以獲取低價(jià)但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

利用戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合價(jià)值鏈?zhǔn)窃S多跨國(guó)公司的國(guó)際化戰(zhàn)略。對(duì)于習(xí)慣于接受國(guó)際公司安排、接受現(xiàn)成的國(guó)際游戲規(guī)則安排的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的這種做法，學(xué)會(huì)制定商業(yè)規(guī)則，特別是整合價(jià)值鏈后的規(guī)則安排至關(guān)重要。

從跨國(guó)公司海外運(yùn)營(yíng)的成敗得失可見(jiàn)，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，尚任重而道遠(yuǎn)！正可謂“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索！”

石永恒：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系副教授

李建炯高娜：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院