陳昱

據中國社科院數據，隨著中國第一代企業(yè)家相繼達到退休年齡，未來3到8年，將有300多萬家民營企業(yè)面臨繼承問題。有外媒估算，中國第一代企業(yè)的總價值約為6110億美元。隨著新三板的高速發(fā)展，這一數據還將進一步攀升。如何順利完成家族企業(yè)傳承，已成為保持中國世界第二大經濟體的增長勢頭的關鍵。然而，中國企業(yè)傳承的現(xiàn)實困難，確實成為了懸在家族企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍，成為創(chuàng)一代不能怡然享受事業(yè)成果的隱痛。

筆者從2010年開始，把西方頂級的家族辦公室模式引入中國，服務上市家族企業(yè)，幫助其完成各種財富管理架構，繼承方案設計等等。然而，由于中西方文化和社會環(huán)境的差異，我們發(fā)現(xiàn)，單純的金融手段、法律文件，始終都不能全面地成為一個企業(yè)傳承的根本解決方案。我們從何鴻燊家族繼承爭斗案，以及最近剛剛結案的龔如心慈善基金案都能看到，再頂級的家族傳承方案設計，都斗不過“人”這一關?！叭恕边@關沒設好，“財”的關就守不住。這時，島國日本的家族企業(yè)傳承就成為了一個新的參考方向。有統(tǒng)計報告稱，日本百年企業(yè)的數量為3萬家左右，在最新的《胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜》中，第一、二名也均是日本家族企業(yè)，而且距今都有1000 多年歷史。它們究竟如何運營，使得經營績效如此之好，生命周期如此之長？

單子繼承，以防財富分散

日本家族企業(yè)不僅經營績效好，而且生命周期長。以1949年（日本重新開放股票市場）至2000年在日本證券交易所上市的幾乎所有非金融企業(yè)為例，在其他條件不變的情況下，由繼承人經營的家族企業(yè)比非家族企業(yè)取得了更優(yōu)良的業(yè)績。在由繼承人經營的家族企業(yè)中，由非血緣關系繼承人經營的企業(yè)與直系子孫經營的家族企業(yè)相比，前者取得的業(yè)績較后者更佳。

由直系親屬繼承時，日本家族企業(yè)主要采用單子繼承制，即家族企業(yè)只會傳給后代中的一位成員，其他人則需自謀生路。值得注意的是，日本的繼承制度與中國傳統(tǒng)的“嫡長子繼承制”不同，家產并不天經地義地傳給大兒子，而是傳給家長在后代中選定的那一位繼承人。

中國家族企業(yè)的傳統(tǒng)繼承方式，則往往是“諸子均分”。中國的兩家老字號“瑞蚨祥”和“楊協(xié)成”都是因為“諸子均分”，由大家族資本化成小家族資本，早期資本的積累變成資本的分散，最終前者大大縮水，后者直接破產。

打破血緣的養(yǎng)子制度

在日本，繼承者并不完全由先天血緣秩序決定，而是從諸子（包括養(yǎng)子和婿養(yǎng)子）中擇優(yōu)選出。這種打破父系血緣的優(yōu)選機制在日本家族企業(yè)的傳承過程中能夠很好地發(fā)揮作用。

日本成人收養(yǎng)制度主要有兩種基本形式：

第一種是“婿養(yǎng)子”，即女婿和養(yǎng)子合二為一，通常發(fā)生在只有女兒沒有男性繼承人的家族里。在日本大阪船橋商人中流傳著這樣一個特殊商業(yè)習慣：如果生了女兒或女兒初次來潮時，會煮一碗紅飯，慶賀從此有了選擇“新兒子”的機會。這個所謂的“新兒子”，就是日本家族企業(yè)中很常見的“婿養(yǎng)子”，即收自己的女婿為“養(yǎng)子”。

第二種是“養(yǎng)子”，通常從家族企業(yè)里最有前途的高層經理中選拔。日本每年有數以萬計的成年人被收養(yǎng)成為養(yǎng)子，大多是為了繼承企業(yè)。

日本鈴木公司一直沿用“婿養(yǎng)子”傳承形式，鈴木修自大學畢業(yè)以后，被鈴木家族的家長看中并收為養(yǎng)子，與家族長女結婚，繼承了其家族企業(yè)。后來鈴木修也采用同樣的方式收養(yǎng)“婿養(yǎng)子”，將家族企業(yè)傳給他的女婿小野孝。

“養(yǎng)子傳家”在日本極為常見：安田財閥創(chuàng)始人雖然有兒子，卻選擇女婿作為繼承人；松下幸之助讓位于婿養(yǎng)子平田；豐田汽車公司第一任社長也是婿養(yǎng)子。在東京經營紙業(yè)的中莊家甚至不近人情地規(guī)定繼承人只限于養(yǎng)子。

日本淡化血緣關系的家文化與養(yǎng)子制度，完成了家族企業(yè)管理的社會化，使日本的家族企業(yè)能夠沖破狹隘的家族牢籠，企業(yè)名義上是創(chuàng)業(yè)者家族的，但其實質已經社會化，自然有可能延續(xù)百年。

日本家族企業(yè)形成了一元化的家族企業(yè)結構，不僅保證了家族企業(yè)的延續(xù)，也培養(yǎng)起員工對企業(yè)的高度忠誠。另一方面，單子繼承制選擇優(yōu)秀人才作為繼承人，保證了財產的集中，有利于企業(yè)擴大規(guī)模，也避免了因平均分配財產帶來的產權不明。

中國家族企業(yè)傳承，不破不立

如今，子承父業(yè)模式仍然是中國家族企業(yè)的主流傳承模式，如格蘭仕集團的梁慶德、梁昭賢，萬向集團的魯冠球、魯偉鼎，方太集團的茅理翔、茅忠群，紅豆集團的周耀庭、周海江等。即便是在臺灣最大家族企業(yè)中，99%的總裁也都是讓自己的親生兒子做接任者。

只要親生兒子有足夠的能力經營好企業(yè)，繼承企業(yè)無可厚非，但問題在于并不是家族企業(yè)中的每一位“少帥”都能勝任經營管理者的崗位，何況對某一特定的家族企業(yè)來說，即使一代或幾代的“少帥”富有經營才能，也不能保證代代少帥都能夠管理好企業(yè)，父傳子業(yè)的情結極易導致家族企業(yè)“富不過三代”。

可是，與日本的傳統(tǒng)文化不同，在中國的家族企業(yè)中，家族之外的雇員往往得不到企業(yè)信任，不會被吸納到高級管理階層，他們自己也缺乏安全感，遇到好的機會往往會選擇跳槽，個人的終極目標也往往是積累資金創(chuàng)辦自己的企業(yè)——這已經成為中國企業(yè)規(guī)模擴大的最大桎梏。

柳傳志曾經說過：“在別人收藏古董的時候，我收藏人情。”在新常態(tài)的經濟形勢下，上市企業(yè)選擇逃離還是在中國這片古老的土地上深耕？現(xiàn)在的粗放式加工模式以及政治經濟模式，能否打破固有的桎梏，向更深刻的家族文化經營內涵進步？

期待，更多的家族企業(yè)能夠百年不衰。