謝青　方輝　張雪

摘 要：在信息化的大背景下，互聯(lián)網企業(yè)以一種高歌猛進的姿態(tài)發(fā)展。從互聯(lián)網企業(yè)三大巨頭BAT，到各個規(guī)?；虼蠡蛐〉幕ヂ?lián)網公司不勝枚舉?；ヂ?lián)網企業(yè)以其較低的準入門檻，吸引了大批的創(chuàng)業(yè)者、投資者。然而，從信息的獲取、傳輸，到交易的實現(xiàn)，各個環(huán)節(jié)的實施都依賴于人力的作用發(fā)揮。以人人公司為例，從企業(yè)文化、激勵機制、領導理論和培訓體系四個方面探討互聯(lián)網企業(yè)的管理模式。

關鍵詞：互聯(lián)網企業(yè)；員工激勵；企業(yè)管理

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2015）10-0087-02

1 引言

2014年6月底，人人公司負責戰(zhàn)略發(fā)展事務的副總裁杜悅的一封內部郵件在互聯(lián)網界引起巨大爭論。這封發(fā)給總裁陳一舟的郵件，還抄送了其他高管。隨后，又有消息曝出校園拓展業(yè)務的總監(jiān)楊幕涵與陳一舟在網絡上互相指責、人人多位高管離職等。

2011年5月人人網以轟轟烈烈的姿態(tài)在在美國納斯達克上市，一度被喻為“中國的Facebook”，發(fā)展?jié)摿莶豢蓳?。但四年時間過去，人人網一直以不慍不火的姿態(tài)發(fā)展，財務數(shù)據(jù)一路下滑，人事地震頻發(fā)，對企業(yè)造成巨大沖擊。這家曾風光入駐資本主義市場的中國社交巨頭早已光輝不再。互聯(lián)網行業(yè)其技術密集型的特征以及特有的盈利模式，決定了其相對于傳統(tǒng)行業(yè)應構建一套自己獨立的管理模式。

2 現(xiàn)階段條件下互聯(lián)網企業(yè)存在的管理問題分析

2.1 企業(yè)文化建設不足

企業(yè)的成功或失敗經常究其根本原因會歸于企業(yè)文化。所謂企業(yè)文化，是被企業(yè)成員廣泛認同、普遍接受的價值觀念、思維方式、行為準則等群體意識的總稱。一個公司如果不能成功塑造一個適合企業(yè)發(fā)展的文化，來對員工日常的工作行為和工作態(tài)度進行潛移默化的營銷，那么很難成功實現(xiàn)企業(yè)目標?；ヂ?lián)網以其快速的傳播速度和傳播效率著稱，然而伴隨產生的也往往是不夠健全的“快餐文化”，沒有足夠把握公司的核心目標和長期發(fā)展，產生一個良性的思維影響，由此可能引發(fā)員工對公司的忠誠度不高，做事不積極，離職率高等問題。人人公司在社交領域快速擴張的同時，沒有進一步完善自身的企業(yè)文化建設，形成具有公司特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為方式和思維方式，最終導致高管紛紛出走，校園大使成為員工“子弟兵”。

2.2 缺乏有效的激勵機制

激勵，在管理學中通常是和動機連在一起的，是針對不同人的特有的行為動機和心理預期而開展進行的工作。優(yōu)秀的管理者必須清楚的知道用什么樣的方式來有效調動下屬的積極性，從而成功達到企業(yè)預期目標。激勵水平越高，則員工積極性越高，工作完成的目標契合度也就越高；相反，激勵水平越低，則，企業(yè)目標完成效率也就越低。然而，對“利潤最大化”的追求讓很多互聯(lián)網企業(yè)將注意力更少的放在績效上，缺乏長期的激勵機制，使員工得不到安全感和渠道上升機制的刺激，更容易出現(xiàn)員工為尋求更好發(fā)展而辭職的現(xiàn)象。其問題主要包括以下兩個方面。

2.2.1 員工績效考核不合理

馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，其中首要的也是最重要的就是“生理的需要”，即滿足人類最基本的需要：衣食住行等?？梢哉f無論在什么行業(yè)，薪資都是員工最關心的報酬之一。如果一個企業(yè)在員工薪酬方面過于苛責，激勵僅僅停留在基本薪資，那么是很難留住人才的。“商人”陳一舟。這是人人公司很多員工對老總的印象，員工離開人人的另一個原因是公司對待員工“太摳了”，績效太少，多名高管在人人的工資均不理想。商業(yè)利益固然重要，但作為一個大型互聯(lián)網企業(yè)，僅僅是薪酬的激勵不是留住人才的一個好方法。

2.2.2 職業(yè)晉升渠道閉塞

員工激勵除了薪酬方面，最重要的就是職位晉升。在人力資源管理中，最為關鍵的就是能夠招聘到優(yōu)秀的員工并能留住有能力的管理人才，通常公司會通過內部晉升和外部招聘這兩個渠道來填補管理崗位的空缺。毫無疑問，內部提升制度給每位員工都帶來希望和機會，且優(yōu)秀的員工會帶來良好的示范效應，鼓舞士氣，調動員工的工作熱情。同時能夠更好地維持員工對組織的忠誠，鼓勵那些有潛力的員工更加積極的工作，促進公司發(fā)展的同時也為自己創(chuàng)造更多的升職機會。第二種方式就是外部招聘。這種方式能夠給企業(yè)輸送新鮮血液，一定程度上緩解公司內部緊張的競爭關系，但更多的是打壓了內部員工的積極性，影響員工士氣。人人公司多次空降高管，新人只要背景好，不看能力就直接放在很高的位置。并把新老員工放在相似的位置，引起競爭關系。這在員工中怨言頗深，公司換人頻繁。

2.3 缺乏有效的領導管理

管理的職能就是對組織的資源進行合理的配置，而領導就是擔任讓組織運作起來的重要角色。優(yōu)秀的領導人必須既具有法定性權利，又有感召性權利，引起人們的認同和贊賞而資源地服從和追隨他。有效的領導者必須根據(jù)公司處在不同階段和面對不同員工來改變自己的領導方式。人人公司存在所謂的“大公司病”，過于冗長的管理層級不能起到有效管理和領導，間接性導致員工的忠誠度不高。

2.4 缺乏健全的員工培訓體系

互聯(lián)網行業(yè)崗位的特殊性，資金短期收益明顯。企業(yè)一方面顧慮于培訓成本和資源占用，另一方面工作繁多，壓力比較大，因此員工的培訓不健全，不能構建一個科學的管理培訓體系。這使得員工對崗位的適應度不高，缺乏穩(wěn)定性和歸屬感，不能很好地融入到企業(yè)氛圍之中，因此離職率高。

2.5 缺乏有效的溝通

回顧人人公司的高管離職風波，最突出的就是網絡上總裁和各位高管之間針鋒相對的對話了。盡管后期陳一舟在面對媒體時回應到確實不該把這些放于網絡之中，但通過這件事，不難看出企業(yè)管理層之間缺乏有效的溝通，不能及時解決各自對于對方的疑慮和不認同。溝通的目的是通過相互間的理解和認同來使得個人或群體間的認知及行為上的相互適應，沒有一個有效的溝通不僅會導致個人關系的僵化，也會影響整個公司的發(fā)展。

3 關于優(yōu)化我國互聯(lián)網企業(yè)管理模式的意見建議

3.1 匹配與公司發(fā)展相適應的企業(yè)文化

企業(yè)文化作為一個思想意識形態(tài)，在一個公司的發(fā)展過程中有著舉足輕重的地位，它決定著這個企業(yè)的發(fā)展方向和未來幾十年的發(fā)展規(guī)劃。創(chuàng)建一個適合公司發(fā)展的企業(yè)文化在經營建設中尤為重要。一個好的企業(yè)文化，有時候甚至比物質刺激更加能夠發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，員工在日常工作中潛移默化地向公司目標靠攏。因此企業(yè)在發(fā)展過程中要注重人本管理，將員工的創(chuàng)造性作用融入到企業(yè)的?？赏ㄟ^建立文化建設責任體系，將業(yè)務模式與融入到企業(yè)文化之中，以及對先進人物進行重點宣傳等方式來加強企業(yè)文化建設。人人公司在制定戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，要融入人本主義，將員工考慮到企業(yè)的投入產出之中?！扒橄等巳恕辈粌H要作為用戶的一個體驗口號，也要讓員工產生企業(yè)歸屬感和安全感。

3.2 建立長期的多元化激勵機制

激勵機制包括物質激勵和精神激勵兩個方面，具體可采取以下四個措施。

3.2.1 建立彈性的薪酬福利體系

激勵的首要方式就是薪酬激勵，員工的基本薪資是對員工勞動成果的回報，與此同時企業(yè)也要考慮到員工工作的實際情況來構建合理彈性的薪酬體系?；ヂ?lián)網企業(yè)在制度員工薪酬體系時應綜合考慮員工的工作效率、工作成果、加班情況以及為公司帶來的效益，制定合理的，有激勵性的薪資體系。

3.2.2 完善科學的績效體系

員工的績效往往涉及很多方面，不合理的績效體系容易引發(fā)不公平的情況發(fā)生，不僅會可能打擊員工的工作積極性，更可能適得其反，導致人心不穩(wěn)、離職率高等情形出現(xiàn)。因此，互聯(lián)網企業(yè)在員工績效薪酬方面要充分考慮各種細節(jié)問題，制定一個合理的績效制度，讓員工的每一份努力都能收獲合理的回報。

3.2.3 規(guī)劃通暢的晉升渠道

員工的激勵不僅包括物質上的，還應考慮到長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因此企業(yè)在人才選拔制度上必須構建一個合理的晉升渠道，同時要保證晉升的公平性和公正性，讓員工用績效和實力說話，來達到自己想要的崗位。暢通的晉升渠道不僅有利于企業(yè)自身選取優(yōu)秀的管理人才，同時能夠充分調動員工的積極性，對工作量和質量度都能有一個很好地把握和提高。

3.2.4 適當?shù)目陬^表揚等

馬斯洛的需求層次理論第四層“尊重的需要”，指出，尊重需要得到滿足，能使人對自己更加充滿信心，對工作滿腔熱情，體驗到自己活著的用處價值。領導適當?shù)目陬^表揚、語言贊美能夠讓員工感受到自己的能力得到肯定，工作更加充滿激情?；ヂ?lián)網企業(yè)可通過會議公開表揚，私下電話溝通，企業(yè)雜志網站帶頭宣傳等方式來激發(fā)員工的工作熱情和工作信心。

3.3 構建有效的人力資源管理體系

公司在選拔管理類人才時要充分衡量內部晉升和外部選聘的利弊，結合公司的實際情況，綜合考慮崗位的匹配度、人員的穩(wěn)定性以及業(yè)務的熟悉度等方面，實事求是地進行中高層管理者的任命。建立以能力為導向，綜合考慮崗位適應度的人員選拔制度，保證員工的歸屬感和安全感，員工離職率降到最小。

3.4 完善公司的人員培訓體系

互聯(lián)網公司是以技術起家，各個職能部門相互協(xié)作來達到利益最大化。因此，企業(yè)在日常追求短時期高回報率的同時，要逐步建立一個完善的員工培訓體系。加強員工的技術專業(yè)性、激發(fā)創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，同時規(guī)范職業(yè)化。只有這樣，才能保證公司以源源不竭的動力走在互聯(lián)網公司發(fā)展的前頭。

4 新戰(zhàn)略、新方向

2015年3月底人人公司搬到了新的辦公樓，提的口號叫“RE-START”，繞道五年之后，人人網終于又回到原點。戰(zhàn)略方向重新洗牌，管理方向依舊在改進。作為大時代背景的互聯(lián)網巨頭，必須重新審視自己的企業(yè)管理模式，注重人本管理。對于互聯(lián)網企業(yè)來說，員工不僅是其運作的一顆螺絲釘，更是企業(yè)成長的見證，是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新源源不竭的動力。只有注重企業(yè)管理，互聯(lián)網企業(yè)才能在時代的大潮中不被淹沒。

參考文獻

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