徐亞歐

（大慶石化公司化肥廠，黑龍江 大慶 163714）

員工個(gè)人因素與崗位匹配是影響員工績(jī)效的重要因素之一，也一直是人力資源管理者比較感興趣的課題。對(duì)于國(guó)有大型石化企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工崗位選擇大體是依照企業(yè)需要來(lái)完成，個(gè)人因素經(jīng)常服從于企業(yè)生產(chǎn)的需要。本文從員工個(gè)人感知角度出發(fā)，利用自編的《個(gè)人因素與崗位匹配調(diào)查問(wèn)卷》，對(duì)大慶某國(guó)企二級(jí)單位員工的個(gè)人因素與崗位匹配情況進(jìn)行了實(shí)證研究。

一、員工群體分析

本次調(diào)研單位是中國(guó)石油天然氣股份有限公司大慶石化分公司下屬的二級(jí)單位，是國(guó)內(nèi)某行業(yè)的重要生產(chǎn)企業(yè)。截至2015年，員工在冊(cè)766人，包括8個(gè)基層車間和廠機(jī)關(guān)在內(nèi)的9個(gè)單位。本次問(wèn)卷調(diào)研對(duì)象為在職、在崗員工，共計(jì)746人。研究對(duì)象基本情況見(jiàn)表1：

表1 員工基本情況表

對(duì)該企業(yè)員工情況進(jìn)行綜合分析，得出以下幾類人群：

（一）按照年齡分布：?jiǎn)T工年齡結(jié)構(gòu)分布40歲以下員工占37.9%，40～50歲之間群體占總?cè)藬?shù)的50.7%；50歲以上占總?cè)藬?shù)的11.4%。

（二）按照崗位類型：?jiǎn)T工分為其他員工（一線操作員工）、班組長(zhǎng)、技術(shù)專工、副科級(jí)以上干部四類人群。其中，基層員工技能人員占員工總數(shù)的60.9%，是員工隊(duì)伍的主要群體，是各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)的直接承擔(dān)者。班組長(zhǎng)、副科以上人員雖然人數(shù)較少，各占員工總數(shù)的8%左右，但這部分員工在企業(yè)的安全生產(chǎn)、協(xié)調(diào)指揮、決策制定等方面影響力較大，是企業(yè)生產(chǎn)的主要管理者和具體的組織者。

（三）按照單位類型：生產(chǎn)車間（A車間、B車間、C車間、D車間、E車間）、輔助車間（ⅰ車間、ⅱ車間、ⅲ車間）、廠機(jī)關(guān)。其中，生產(chǎn)車間占總?cè)藬?shù)的58.3%，輔助車間占28%，機(jī)關(guān)占13.7%。

通過(guò)對(duì)該企業(yè)員工進(jìn)行人群情況分析，初步對(duì)其人員構(gòu)成、組成類別、分布區(qū)段有了一個(gè)大概的了解，為調(diào)研人群的分組提供了具體的指導(dǎo)。

二、調(diào)查問(wèn)卷的編制與實(shí)施

本研究的調(diào)查問(wèn)卷共8道題，另有一道內(nèi)心流向題（您工作中的煩惱是什么？），對(duì)員工潛在內(nèi)心滿意度趨勢(shì)進(jìn)行研究。問(wèn)卷編制后，采取小樣本進(jìn)行測(cè)試，按照年齡段、崗位、車間、性別等隨機(jī)安排車間、機(jī)關(guān)員工共10人進(jìn)行試答卷，并在一周后安排重復(fù)答卷，通過(guò)單題重復(fù)率顯示信度為0.85，表明該問(wèn)卷具有較高的信效度水平。收取試卷后，在東北石油大學(xué)進(jìn)行答題卡數(shù)據(jù)讀取，并與大慶石化公司培訓(xùn)中心合作制作了賦值交叉分析軟件，通過(guò)軟件可以對(duì)整體數(shù)據(jù)進(jìn)行任意身份交叉式分析，得出數(shù)據(jù)情況。之后正式發(fā)放問(wèn)卷648份，回收問(wèn)卷636份，其中，有效問(wèn)卷622份。

分析方法：采取賦值核算法，對(duì)于每一道問(wèn)卷試題在評(píng)價(jià)要素中所占比重，我們采用加權(quán)計(jì)算，計(jì)算公式如下：

評(píng)價(jià)題目得分=每題得分之和÷有效測(cè)評(píng)人數(shù)

方面得分=∑(題目得分之和÷題目數(shù)量)

綜合得分=∑(方面得分×百分比)

所占百分比采取德?tīng)柗品ㄟM(jìn)行判斷定值

對(duì)于每個(gè)答案的賦值情況如下：選A：8；選B：6；選 C：4；選 D：2。每道題的最高得分為 8，最低得分為2。對(duì)于滿意度分?jǐn)?shù)，我們?cè)趨⒖家话阏{(diào)查問(wèn)卷的劃分情況，劃定為若干個(gè)水平（見(jiàn)表2）：

表2 滿意度區(qū)間劃分表

當(dāng)賦值分?jǐn)?shù)處于“滿意”區(qū)間時(shí)，證明員工滿意度較高；當(dāng)分?jǐn)?shù)處于“一般”區(qū)間時(shí)，說(shuō)明員工滿意度一般，存在不滿意的情況和問(wèn)題；當(dāng)分?jǐn)?shù)處于不滿意區(qū)間時(shí)，說(shuō)明員工的不滿意程度較高，需要進(jìn)一步分析解決。

將全廠622名員工的滿意度進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果表明員工的整體滿意度分?jǐn)?shù)為6.01分，處于一般水平。以下為員工個(gè)人因素與崗位匹配滿意度得分表（表3）：

表3 員工個(gè)人因素與崗位匹配滿意度得分表

三、個(gè)人因素與崗位匹配的群體分析

從上表可以看出，在影響個(gè)人因素與崗位匹配的四個(gè)方面中，該企業(yè)員工整體比較滿意，但存在部分因素、部分問(wèn)題滿意度偏低的情況。在下面的分析中，將主要從員工總體情況及興趣與崗位匹配情況、能力與崗位匹配情況、工作表現(xiàn)與崗位匹配情況、潛力與崗位匹配情況四個(gè)因素共五個(gè)方面分別進(jìn)行分析。在分析過(guò)程中將按照年齡、崗位、單位類型及具體車間四種類別依次給出統(tǒng)計(jì)結(jié)果，進(jìn)而找出員工不滿意原因，給出對(duì)策。

（一）總體情況的分析及問(wèn)題對(duì)策

從上表可以看出，員工總體滿意度為6.01分，處于基本滿意狀態(tài)。從子因素來(lái)看，該企業(yè)員工比較喜歡從事當(dāng)前的工作，并愿意為這份工作更努力一點(diǎn)；對(duì)待工作的態(tài)度方面，85%的員工選擇“喜歡，還可以”“；如果從事一份感興趣的工作”，71%的員工選擇愿意為之努力；企業(yè)員工對(duì)于個(gè)人的工作能力認(rèn)可度較高，認(rèn)為自己的能力在崗位上得到發(fā)揮，比其他人做得好一些，并能讓同事、上級(jí)和家人滿意。

員工滿意度偏低主要集中在員工對(duì)工作前途較為擔(dān)憂。有74%以上的員工“擔(dān)心、有點(diǎn)擔(dān)心”自己的工作前途，并覺(jué)得自己未來(lái)發(fā)展空間“不大”或“沒(méi)有”。在“內(nèi)心流向”題目中，認(rèn)為自己在工作中的煩惱是“發(fā)展空間太小”的員工也占到26%，其中副科級(jí)以上干部選此項(xiàng)百分比最高達(dá)43%。

1.原因分析：（1）部分員工沒(méi)有正確看待“發(fā)展”，認(rèn)為只有“當(dāng)干部”才算是“有發(fā)展”，官本位思想依然濃厚。部分員工對(duì)于提拔干部的情況掌握信息較少，再加上社會(huì)上的不正之風(fēng)帶來(lái)不良影響，認(rèn)為干部提拔更多的是靠走關(guān)系、潛規(guī)則，而忽視其工作成績(jī)、態(tài)度、能力等。（2）部分員工對(duì)自己的工作表現(xiàn)沒(méi)有準(zhǔn)確客觀的評(píng)價(jià)，總是片面地認(rèn)為自己比別人的工作能力強(qiáng)，沒(méi)有看到自己的能力是否轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)實(shí)工作表現(xiàn)。（3）作為成熟企業(yè)，崗位相對(duì)固化，人員流動(dòng)相對(duì)緩慢，長(zhǎng)時(shí)間從事同一工作缺乏新鮮感，導(dǎo)致員工產(chǎn)生職業(yè)倦怠，進(jìn)取心弱化，缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展的信心。

2.工作對(duì)策：（1）做好員工的思想教育工作，引導(dǎo)員工樹(shù)立正確的職業(yè)觀，使其對(duì)崗位工作有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)、態(tài)度及評(píng)價(jià)。明確平凡的崗位一樣可以做出不平凡的成績(jī)。加大對(duì)一線先進(jìn)典型的宣傳力度，并注重輿論引導(dǎo)，形成尊重勞動(dòng)、尊重勞動(dòng)者的氛圍。在干部任用方面，從后備干部的確定到年度工作考評(píng)，直至干部的提拔使用，既要規(guī)范運(yùn)作又要適時(shí)適度地向員工通報(bào)相關(guān)政策及執(zhí)行情況。條件成熟時(shí)，可采取“競(jìng)聘上崗”等靈活的選拔方法，選出讓員工信服的干部。（2）人事部門可以結(jié)合培訓(xùn)工作，做好員工培養(yǎng)計(jì)劃。黨群組織要將人才培養(yǎng)作為重點(diǎn)工作，通過(guò)開(kāi)展如“崗位狀元評(píng)比”“流程圖大賽”“創(chuàng)新、成果”評(píng)選等活動(dòng)，為員工搭建展示能力平臺(tái)，引導(dǎo)其對(duì)自身能力和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)有清醒的認(rèn)識(shí)。另外，領(lǐng)導(dǎo)干部要了解員工職業(yè)技能特點(diǎn)，在可操作的范圍內(nèi)，將合適的人放在合適的崗位上，在一定程度上滿足員工的發(fā)展愿望，激活人力資源。（3）適度提高工作流動(dòng)性，通過(guò)調(diào)整工作內(nèi)容、輪崗工作、換崗學(xué)習(xí)等多種方式，在豐富員工工作經(jīng)歷的同時(shí)，也增長(zhǎng)他們的工作才能，同時(shí)避免崗位興趣消減。車間還可以設(shè)立兼職性榮譽(yù)崗位，并制訂相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)、退出制度，解決上升通道不足的問(wèn)題，如大機(jī)組專家、技術(shù)能手等。

（二）興趣與崗位匹配分項(xiàng)的分析及問(wèn)題對(duì)策

在“是否喜歡自己的工作”題目中，從年齡分布上看，呈凹型分布。從崗位類別上看，副科級(jí)及以上人員最高，車間技術(shù)員及科室專工次之，班組長(zhǎng)再次，其他員工最低。從車間類型來(lái)看，生產(chǎn)車間、輔助車間、機(jī)關(guān)在該問(wèn)題上的滿意度呈遞增趨勢(shì)。從車間來(lái)看，A、B兩車間在此題滿意度上最低，值得我們進(jìn)一步分析，其余車間滿意度區(qū)分度不大。A車間員工選擇“沒(méi)興趣、已厭倦”選項(xiàng)的占31.03%，B車間員工相應(yīng)選項(xiàng)的百分比為28.79%。證明員工對(duì)此滿意度很低。

1.原因分析：（1）生產(chǎn)車間工作壓力大，特別是處于高溫、高壓的環(huán)境中，安全的恐懼，工作的繁忙，都會(huì)讓員工產(chǎn)生較大壓力。（2）工作看不到發(fā)展。（3）對(duì)工作環(huán)境不滿意，對(duì)硬件設(shè)施及人文環(huán)境不滿意。

2.工作對(duì)策：（1）做好“一人一事”的思想政治工作，找出員工個(gè)體不同的需要，有針對(duì)性地解決問(wèn)題，幫助其在工作、生活上設(shè)計(jì)出一條符合自己發(fā)展的道路，解決其心理壓力；認(rèn)真落實(shí)員工的帶薪休假制度，建立休假人員臺(tái)賬，有計(jì)劃地安排員工進(jìn)行休假；多開(kāi)展以“參與性、娛樂(lè)性”為主的文體活動(dòng)，幫助員工釋放其工作壓力。另外，可考慮建章立制（例如班組員工溝通交流筆記），進(jìn)一步發(fā)揮班組長(zhǎng)在員工心理壓力疏導(dǎo)方面的作用，可仿照支委承包班組、黨支部書記談心等制度。嚴(yán)格落實(shí)關(guān)于員工勞動(dòng)健康的相關(guān)規(guī)定，在為員工配齊相應(yīng)防互措施的同時(shí)，也要督促員工按要求佩戴。（2）對(duì)第二個(gè)原因，將在后面與“潛力與崗位匹配”子因素共同給出對(duì)策。（3）在車間內(nèi)培育、引導(dǎo)共同的、積極的價(jià)值觀，如“踏實(shí)勤奮、務(wù)實(shí)肯干”等，激發(fā)全員工作熱情；車間領(lǐng)導(dǎo)在各種場(chǎng)合要時(shí)時(shí)講，要在車間內(nèi)樹(shù)立先進(jìn)典型，要對(duì)先進(jìn)給予精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)；給予員工更多尊重，并公開(kāi)、公正、公平地組織開(kāi)展涉及員工利益的活動(dòng)；利用廠務(wù)公開(kāi)欄將涉及員工利益的工作如晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、評(píng)優(yōu)等過(guò)程和結(jié)果全部公開(kāi)，并接受民主評(píng)測(cè)；有側(cè)重地對(duì)員工工作、休息環(huán)境進(jìn)行改善。

（三）能力與崗位匹配分項(xiàng)的分析及問(wèn)題對(duì)策

在“才能是否得到充分發(fā)揮”題目上，從年齡分布上看，滿意度呈遞增趨勢(shì)。從崗位類別上看，副科級(jí)及以上人員最高，車間技術(shù)員及科室專工次之，班組長(zhǎng)再次，其他員工最低。從車間類型來(lái)看，生產(chǎn)車間、服務(wù)車間、機(jī)關(guān)在該問(wèn)題上的滿意度呈遞增趨勢(shì)，其中生產(chǎn)車間其他員工類別滿意度最低。從車間來(lái)看，A、B兩車間在此題滿意度上最低,其中，A車間員工選擇“沒(méi)有發(fā)揮、嚴(yán)重受限”選項(xiàng)的占44.32%，B車間員工相應(yīng)選項(xiàng)的百分比為36.37%。在全廠范圍內(nèi)，普通員工的滿意度最低，選擇“沒(méi)有發(fā)揮、嚴(yán)重受限”選項(xiàng)的占28.71%。

1.原因分析：（1）未形成正確的職業(yè)觀。（2）對(duì)自己的工作能力沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)。（3）單位內(nèi)部可能缺乏公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（4）員工缺乏展示自己的舞臺(tái)。

2.工作對(duì)策：（1）開(kāi)展職業(yè)生涯講座，樹(shù)立正確的職業(yè)觀，明白發(fā)展不是必須要“做官”，崗位員工一樣可以做出大成績(jī)。（2）組織能全面展示員工能力的活動(dòng)，引導(dǎo)其正視自身能力，科學(xué)認(rèn)識(shí)崗位與能力的關(guān)系，如“崗位狀元競(jìng)賽評(píng)比”“微創(chuàng)新、微成果”等活動(dòng)。（3）公開(kāi)、公正、公平地組織開(kāi)展涉及員工利益的活動(dòng)，利用廠務(wù)公開(kāi)欄將涉及員工利益的工作如晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、評(píng)優(yōu)等過(guò)程和結(jié)果全部公開(kāi)，并接受民主評(píng)測(cè)。（4）為“能干事、干成事”的員工搭建展示平臺(tái)，并積極向分廠、公司推薦在各個(gè)方面有特長(zhǎng)的員工（主持、唱歌、表演等）。

（四）工作表現(xiàn)與崗位匹配分項(xiàng)的分析及問(wèn)題對(duì)策

在“工作表現(xiàn)”方面，員工隨年齡增加，滿意度均呈遞增趨勢(shì)；青年員工（40歲以下）在該項(xiàng)目上滿意度較低。從工作崗位上看，機(jī)關(guān)、班組長(zhǎng)、車間技術(shù)員及科室專工、其他員工滿意度呈遞減排列。從單位類型上看，機(jī)關(guān)、生產(chǎn)車間、服務(wù)車間呈遞減排列。從具體車間來(lái)說(shuō)，ⅰ車間在該選項(xiàng)上存在較大問(wèn)題。在家人評(píng)價(jià)、同事評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)三個(gè)層面，該車間選擇“比較差”的比例都為全廠最高，分別為13.55%、5%和6.67%，說(shuō)明該車間員工需要加強(qiáng)心理干預(yù)。

1.原因分析：（1）員工自我評(píng)價(jià)過(guò)于謙虛、謹(jǐn)慎，或確實(shí)在技術(shù)上達(dá)不到相應(yīng)要求。（2）員工有“不合群”情況，領(lǐng)導(dǎo)有溝通不到位情況。（3）個(gè)別員工缺乏展示自己舞臺(tái)和與人交流溝通的平臺(tái)。

2.工作對(duì)策：（1）提升員工工作能力，針對(duì)員工實(shí)際，科學(xué)、有效地開(kāi)展培訓(xùn)工作，特別是加大青年員工培訓(xùn)力度。（2）落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部基層走訪制度（支委包班組、班前會(huì)、班后會(huì)），深入員工、了解員工、服務(wù)員工，進(jìn)一步增加與員工溝通交流的機(jī)會(huì)。（3）給員工展示自己能力的舞臺(tái)，例如開(kāi)展儀表閥門知識(shí)競(jìng)賽、DCS問(wèn)題處理競(jìng)賽等專業(yè)性活動(dòng)。在開(kāi)展活動(dòng)過(guò)程中，盡量邀請(qǐng)員工家屬參與，提高家屬對(duì)員工工作的理解度及自豪感?？蓞⒖蓟蕪S喜報(bào)進(jìn)家庭、員工家屬趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)等活動(dòng)。

（五）潛力與崗位匹配分項(xiàng)的分析及問(wèn)題對(duì)策

隨著年齡的增加，總體滿意度不斷下降。從工作崗位類型上看，副科級(jí)及以上人員最高，車間技術(shù)員及科室專工次之，班組長(zhǎng)再次，其他員工最低。從單位類型上看，機(jī)關(guān)員工最高，服務(wù)車間員工次之，生產(chǎn)車間員工最低；從車間類型上看A、B兩車間得分依然較低。

1.原因分析：（1）缺乏正確的職業(yè)觀。（2）員工缺乏展示自己的舞臺(tái)，崗位固化，人員流動(dòng)慢。（3）工作缺乏新鮮感。

2.工作對(duì)策：（1）了解員工職業(yè)性格，將人員合理分配。在管理人員和操作人員這兩大類人群中實(shí)現(xiàn)員工的合理分配，在一定程度上滿足員工的發(fā)展愿望。在思想引導(dǎo)方面，做好員工的職業(yè)觀教育，讓員工對(duì)崗位工作有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)、態(tài)度及評(píng)價(jià)。（2）多渠道實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值。對(duì)員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的訴求進(jìn)行調(diào)研，在允許條件下因人而異地為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值創(chuàng)造條件。還可以在車間內(nèi)設(shè)立榮譽(yù)性崗位，并制訂相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)、退出制度，解決崗位固化、上升通道不足的問(wèn)題，如崗位培訓(xùn)師、生產(chǎn)問(wèn)題分析師等。（3）營(yíng)造工作新鮮感。在保持工作新鮮感上，在結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際基礎(chǔ)上，增加操作工、班組長(zhǎng)、技術(shù)人員的工作流動(dòng)性，通過(guò)調(diào)整工作內(nèi)容、輪崗工作、換崗學(xué)習(xí)等多種方式，增加工作新鮮感，防止職業(yè)倦怠以及崗位工作興趣消減。