楊鋒磊

大陸集團主席德根哈特在第二任期開始后把訪問的第一站放到中國，《汽車商業(yè)評論》對其獨家專訪。

原定一個小時的采訪結(jié)束了，我們準備起身離開。

剛剛走到會議室門口的艾爾馬爾·德根哈特（Elmar Degenhart）博士又返回座位，微笑著說：“還有一點點時間，把最后一個問題再補充一下?！?/p>

看得出來，55歲的德根哈特心情很好，他臉上的這種微笑在此之前也一直保持著，貫穿了采訪的全程。

這是2014年8月13日下午，在位于上海的大陸集團中國總部會議室，德根哈特接受《汽車商業(yè)評論》專訪，瘦高的個子，灰白的頭發(fā)，戴著一副無框眼鏡，不時涌現(xiàn)的微笑讓他睿智中透著親和。

整整五年前，即2009年8月12日，德根哈特正式就任了大陸集團執(zhí)行董事會主席?，F(xiàn)在，在第二個任期的第一天，他開始于在中國的走訪，和中國同事們在一起。

德根哈特此時在中國的出現(xiàn)，也許可以被外界理解為來處理中國國內(nèi)日益高漲的汽車行業(yè)和零部件的反壟斷風(fēng)暴，因為包括德國的奧迪、寶馬、奔馳以及日系的整車廠商或零部件企業(yè)已被政府調(diào)查甚至受到處罰。

不過，德根哈特否認自己此行與反壟斷有關(guān)，他認為對于一個行業(yè)的發(fā)展來說，只有所有的企業(yè)都能夠嚴格地按照政府的規(guī)章制度經(jīng)營的時候，才能夠有一個有序的行業(yè)發(fā)展。即便主機廠客戶在價格方面有任何調(diào)整，也不會影響到大陸之前與他們已經(jīng)簽好的合同。

事實上，德根哈特此次來華計劃早在反壟斷消息爆出前一個多月就已確定，他此次來中國當(dāng)屬第二任期開始后的例行訪問。兩年前的這個時候，他亦曾經(jīng)來到中國，拜訪了地方政府官員和合作伙伴。

這一次也不例外，就在接受《汽車商業(yè)評論》雜志采訪后的第二天，德根哈特在上海拜見了上海市市長楊雄。

楊雄希望大陸集團充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，與本土汽車廠商加強合作，加大新能源汽車研發(fā)力度。德根哈特也表達了積極參與上海自貿(mào)區(qū)建設(shè)、加大在滬投資并致力于推動新能源汽車普及的愿望。

盡管中國處在反壟斷風(fēng)暴之下，德根哈特在第二任期開始后把訪問的第一站放到中國，絕對是一次“有面子的旅行”。

在全球其他市場前幾年持續(xù)疲軟之時，大陸集團在中國市場實現(xiàn)了持續(xù)的增長，其中汽車集團的三個系統(tǒng)部——底盤和安全系統(tǒng)部、動力總成系統(tǒng)部以及車身電子系統(tǒng)部，均實現(xiàn)了增長。

自2008年起至今，大陸集團在中國的投資已達10億歐元，擁有21個基地，11個研發(fā)中心（5個不同的地方），10個合資企業(yè)，26個銷售辦事處，及超過20000名員工。這其中，有1400名工程師，在未來幾年將超過2000名。

“推動我們增長的引擎是業(yè)已成為全球最大的汽車生產(chǎn)國和銷售市場的中國。”這是德根哈特在去年大陸集團執(zhí)行董事會成員康睿凡（Ralf Cramer）博士就任中國區(qū)總裁時所叮囑的話，同時他也給康睿凡定下了將集團在亞洲市場的銷售份額由18%提高至30%以上的目標。

顯然，實現(xiàn)這一目標的主攻手是中國市場。2014年，大陸集團在中國的銷售額將增加至近40億歐元，在2020年之后在中國將實現(xiàn)逾100億歐元。

德根哈特對實現(xiàn)中國市場目標有相當(dāng)信心，而北美市場的增長以及歐洲市場呈現(xiàn)積極因素也讓其精神倍增。然而，當(dāng)5年前他開始主掌大陸集團時，其面臨的艱難卻是人所共知。

其時，全球市場尤其是歐美市場深受金融危機的影響，萎靡不振。而由于收購西門子VDO之后的整合問題和原料價格上漲，大陸集團的股票一路狂跌，一年間市值縮水一半。

2008年大陸被舍弗勒以每股72美元的價格收購過半股份，誕生了這起被喻為“蛇吞象”的德國汽車零部件業(yè)收購案。但事情并未結(jié)束，收購與反收購的博弈一直沒有停止，直到幾年后舍弗勒放棄收購才算告一段落。

可以說，非常糟糕的財務(wù)狀況、對西門子VDO沒有很好地完成整合以及產(chǎn)品質(zhì)量上給部分主機廠供貨時出現(xiàn)的問題正是德根哈特上任后大陸集團面臨的危機和突出矛盾。

德根哈特曾供職于弗勞恩霍夫制造技術(shù)和自動化研究所、ITT汽車歐洲公司，并于1998年加入大陸集團，擔(dān)任電子制動系統(tǒng)業(yè)務(wù)單元執(zhí)行副總裁、大陸集團Teves管理委員會成員；2004年到2005年期間，他又轉(zhuǎn)投博世公司，擔(dān)任底盤系統(tǒng)部總裁；此后三年他又擔(dān)任了Keiper Recaro首席執(zhí)行官；2008年至2009年8月他曾擔(dān)任舍弗勒集團汽車事業(yè)部總裁，直到2009年9月12日被任命為大陸集團執(zhí)行董事會主席。

復(fù)雜的個人履歷顯示出了技術(shù)出身的德根哈特可以在零部件巨頭之間游刃有余，并積累了豐富的管理經(jīng)驗。這有助于其帶領(lǐng)大陸集團從困境中走出。

以下為《汽車商業(yè)評論》此次對德根哈特訪談節(jié)錄，話題從不久前結(jié)束的2014年巴西世界杯開始。

體育營銷重心將下沉

《汽車商業(yè)評論》：當(dāng)時寫這個采訪提綱時正是世界杯比賽期間，我們看到在賽場上大陸集團的LOGO在每一個賽場上都有呈現(xiàn)，大陸集團與體育賽事有緊密的合作，那么對于體育營銷您是怎樣理解的？這樣的合作給大陸集團帶來了什么好處？

德根哈特：長期以來我們一直重視在體育領(lǐng)域開展?fàn)I銷，尤其在足球領(lǐng)域多年以來有非常成功的合作，在最重要的賽事上我們大陸集團的品牌能見度、曝光率都在攀高。

將來在體育營銷上的重心可能會有一些調(diào)整，逐漸會將重心下沉，即更多地針對區(qū)域性的賽事和本地性的賽事進行營銷和支持。例如，2015年1月將在澳大利亞舉行的亞洲杯、2016年歐洲聯(lián)賽資格賽以及美國和加拿大的足球聯(lián)賽等都是大陸今后贊助的重點。

通過重心的下移，希望進一步提高大陸集團的品牌及相關(guān)品牌的知名度，加強企業(yè)形象與目標消費者群的情感紐帶。因為經(jīng)銷商也是我們客戶群體中非常重要的一環(huán)，所以通過相關(guān)的體育賽事平臺，邀請經(jīng)銷商參與賽事可以加強我們的合作關(guān)系，最終希望通過相關(guān)的體育營銷直接帶動銷售的增長。endprint

可能跟您之前來中國相比，市場環(huán)境和政策環(huán)境發(fā)生了變化，目前最大的熱點就是汽車行業(yè)和零部件的反壟斷，您這個時候來訪是否跟這件事情有關(guān)？

此次中國之行與您所提出的行業(yè)目前所面臨的反壟斷這一挑戰(zhàn)來說沒有關(guān)系，并且在整車廠客戶與相關(guān)的行業(yè)單位的溝通，以及主機廠定價方面，我們沒有發(fā)言權(quán)，也不能做任何的評論。

但是對于一個行業(yè)的發(fā)展來說，合規(guī)性是非常重要的，只有當(dāng)所有的主體市場客戶，所有的企業(yè)都能夠嚴格按照政府的規(guī)章制度經(jīng)營的時候，才能夠有一個有序的行業(yè)發(fā)展。

目前來自德國的寶馬、奔馳、奧迪“三駕馬車”等整車企業(yè)已經(jīng)主動降低了零配件的價格，作為供貨商之一，整車廠做出的價格調(diào)整是否會影響到供應(yīng)商，另外對大陸集團中國的業(yè)績是否有影響？

首先在業(yè)務(wù)的分割上，主機廠配套業(yè)務(wù)和零部件售后市場的業(yè)務(wù)在我們公司是分開的兩項業(yè)務(wù)；第二，與客戶達成的合同上我們有明確規(guī)定，即便如你所說客戶在價格方面有任何的調(diào)整，也不會影響到我們白紙黑字已經(jīng)簽好的合同。

未來會有影響嗎？

將來不管是圍繞新車型或者是新的平臺，哪怕是備件所展開的新合同談判，我們都會確保產(chǎn)品的價值具有市場競爭力，而且對于今后合同的價格我也仍舊保持信心。

水深火熱的五年

《汽車商業(yè)評論》：今天（8月13日）是您第二個任期的第一天，能否回顧一下過去的五年時間，當(dāng)初您上任的時候大陸集團正在經(jīng)歷與舍弗勒的收購風(fēng)波，又是金融危機興起的時候。

德根哈特：回顧過去執(zhí)掌公司五年的經(jīng)歷，我覺得最關(guān)鍵的問題是你必須有一支非常強大的團隊，因為只有這樣你才能夠在市場上無往而不勝。

你說的對，五年前對大陸集團來說是水深火熱，體現(xiàn)在三個方面。第一在財務(wù)狀況上，當(dāng)時財務(wù)狀況是非常惡劣；二就是在企業(yè)整合上，西門子VDO和大陸可以說沒有能夠很好地完成整合；三就是在質(zhì)量上給若干主機廠供貨時質(zhì)量出現(xiàn)問題。

如何克服這三大挑戰(zhàn)？

最主要還是靠團隊去制勝。在改善財務(wù)狀況方面，汽車業(yè)的復(fù)蘇以及我們的迅速反應(yīng)為大陸集團的財務(wù)狀況打了一劑強心針，從而使得我們的凈負債額從109億歐元（2007年）降至43億歐元（2014年6月30日）。

此外，再融資是我們的第二要務(wù)，2010年7月至2010年9月，我們發(fā)行了四種高收益率歐元債券，改善了債務(wù)期限結(jié)構(gòu)，替換了一些歐元債券，從而極大地減少了利息成本；2011年，我們極大地改善了條款并延長了金融債務(wù)還款期限；2012年，通過購入一種美元債券，我們再次改善了債務(wù)期限問題；2013年，我們借助積極的資本市場環(huán)境，簽署了一種新的貸款合同。由于采取了這些措施，使得大陸集團的資本得以增長，財務(wù)方面的操作也更加靈活。

在西門子VDO的整合上，我想表達的是，任何一個整合的過程都是永不停歇的，即便到了現(xiàn)在，對西門子VDO的整合工作還是在進一步的推進。從第一天開始到今后都會不停地在整合流程上推動，包括在價值觀的討論方面也注入人力。

在質(zhì)量方面，與五年前相比實現(xiàn)長足的進步，我們設(shè)置的KPI清晰地表明，我們在此領(lǐng)域已取得重大改進。我們于2010年推行“質(zhì)量第一”的項目，以提高重視產(chǎn)品質(zhì)量的意識，給產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)置統(tǒng)一理解標準，并且為產(chǎn)品核心質(zhì)量的全球標準化打下基礎(chǔ)。

我的目標就是不僅僅每年，而是幾乎每一個小時都實現(xiàn)質(zhì)量的改善，這一點永無止境。一旦在質(zhì)量表現(xiàn)方面做得更好，我們就有更大的自由度，把重點投入到客戶以及創(chuàng)新上來。因為大陸集團的定位是創(chuàng)新型企業(yè)。

如何確保并購成功

《汽車商業(yè)評論》：剛剛您提到了大陸集團對西門子VDO并購后的整合，據(jù)我們了解，兼并收購幾乎一直伴隨大陸集團成長的過程。作為大陸來說，如何把這些收購公司進行有效整合，形成有效的凝聚力，有什么樣的管理機制和企業(yè)文化來保證他們的良好運作？

德根哈特：如您所說，在過去15年間我們大陸集團在全球收購了近一百家企業(yè)，其中多數(shù)是屬于中小型企業(yè)，但是也有大型企業(yè)，例如西門子VDO、鳳凰公司。

以我們的經(jīng)驗來說，在兼并方面，有一套兼并的流程才能實現(xiàn)成功的并購。我認為要有標準化的體系和流程來指導(dǎo)整合的進程，而且我認為企業(yè)文化是根本性的元素，只有在企業(yè)文化上能夠做足功課，才可以確保兼并工作有序進行。

以西門子VDO大型企業(yè)的收購為例，當(dāng)時涉及6萬名員工，在整合的過程中，我們的方法就是倡導(dǎo)全員參與價值觀的討論。因為我們認為價值觀是一家企業(yè)永續(xù)發(fā)展的基石，他能夠指導(dǎo)我們員工在日常工作，包括與供應(yīng)商、與客戶實現(xiàn)合作的指導(dǎo)，總之我們認為任何一個兼并的案例當(dāng)中都需要有大量的時間和足夠的耐心，并且要有自上而下的推動，管理層必須親力親為來推動兼并的有序進行。

當(dāng)時您讓全員參與討論的共同價值觀是指什么？

這其實是大陸集團的四大價值觀，分別是彼此信任、奮力拼搏、自主而為、同舟共濟。這四大價值觀是我們在全球花了十個月的時間，由五百位相關(guān)的管理人員一起頭腦風(fēng)暴所制訂出來的，針對中國兩萬員工和全球的員工都適用。

為什么要強調(diào)彼此信任？對于任何一家企業(yè)來說如果沒有人與人的信賴，業(yè)務(wù)就無從談起，這是毫無疑問的；第二點講到奮力拼搏，這和我們的體育精神有關(guān)系，一家合作管理團隊就需要像競技團隊那樣有積極的精神；第三自主而為，我們希望有進取力。最后，同舟共濟，大陸是一個大家庭，要推動大家有一個團隊意識，在有困難和挑戰(zhàn)的時候一起去面對。

未來的一些想法

《汽車商業(yè)評論》：大陸集團今年的業(yè)績目標是達到350億歐元，如今2014年已經(jīng)過去一半的時間，您對上半年大陸集團的業(yè)績是否滿意？各個業(yè)務(wù)單元和板塊的貢獻率是否有所變化？您認為是什么原因?qū)е铝诉@樣的變化？

德根哈特：現(xiàn)在北美市場和中國市場的發(fā)展勢頭良好。在歐洲，我們也看到了輕微的積極發(fā)展趨勢。但整體來看，歐洲的發(fā)展勢頭還比較弱。尤其在南歐國家，經(jīng)濟局勢依然不佳，要取得更多增長，需要更大的推動力。endprint

但是，就第一季度的數(shù)據(jù)來看，匯率的確對2014年的銷售有明顯負面影響。我們現(xiàn)在估計的負面影響約為10億歐元，而不是之前估計的7億歐元。因此，我們預(yù)計2014年全球的銷售額約為345億歐元。

在您的第二任期開始的時候，能否對大陸集團未來幾年的全球發(fā)展計劃做些介紹？

首先我們希望在今后能夠保持快于市場平均增速的業(yè)務(wù)增長速度，不管是在銷售額還是在盈利率方面，都需要有好于市場的表現(xiàn)。尤其是在非汽車主機配套業(yè)務(wù)上，我們希望能夠加強在這一領(lǐng)域的實力，這既包括我們的輪胎替換業(yè)務(wù)，也包括康迪泰克工業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，同時還包括汽車系統(tǒng)的售后業(yè)務(wù)。

在這里也順便說—下大陸集團最近進行的重要收購，就是對于橡膠企業(yè)固恩治（Veyance）的收購，在今年年底可以完成。這一樁收購有兩個重要意義。首先他們的公司業(yè)務(wù)90%是面對非汽車主機廠的業(yè)務(wù)，通過對它的收購可以加強我們對工業(yè)領(lǐng)域的滲透；第二方面這家公司在中國有兩家工廠，通過收購可以使得大陸集團在中國的版圖進一步擴大。

其次，我們在戰(zhàn)略上也非常重視創(chuàng)新型的增長，不管是在環(huán)保還是在安全性，以及在車聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展上，我們將進一步注入資金和人力，來確保在創(chuàng)新性方面能夠領(lǐng)先于市場。

第三就是加強網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)文化的建設(shè)，也就是說我們?nèi)?8.6萬員工，或者中國兩萬名員工通過高效的合作，包括橫向的合作也包括與合作伙伴之間的合作，更好地依托全球資源服務(wù)好本土的客戶，所以這三個方面希望能夠在今后的幾年間實現(xiàn)突破。

針對中國市場有什么樣的期望？

中國是我們的重要市場，是中堅力量。從增長的潛力上來說，全球很難找到另外一個市場跟中國一樣，能夠有如此強勁的增長和增長潛力。我們今年年底在中國的銷售額將接近40億歐元，我們希望能夠中長期在中國實現(xiàn)100億歐元的銷售額。這是我們對中國市場的期望。

對于在中國市場業(yè)務(wù)方面的增長，我們希望能夠保持快于市場平均增速的增長速度，在過去五年當(dāng)中我們一直能夠高出市場的增速，今后也會保持這一態(tài)勢。

當(dāng)然，為了能夠支撐我們在中國業(yè)務(wù)的快速增長，必須在投入上保證一定的規(guī)模，在過去的五年中，在中國的投資額累計10億歐元，今后五年間也會有類似規(guī)模的投資額來支撐中國的長遠發(fā)展。

此外，在中國本土市場，大陸集團會將整個價值鏈本土化，包括營銷、研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計、供貨和生產(chǎn)，增強我們和中國本地整車廠的合作，增強我們的技術(shù)平衡，為中國市場定制合適的技術(shù)產(chǎn)品，并讓大陸集團成為在中國最受歡迎的雇主。endprint