DARPA是美國國防重大科技攻關項目的組織、協(xié)調、管理機構，以及軍用高技術預研工作的技術管理部門。自成立以來，DARPA一直處于美國乃至世界技術史上重大突破技術的核心，在多個領域處于最前沿水平，例如互聯(lián)網(wǎng)、隱形戰(zhàn)機、衛(wèi)星定位等革命性的成果都是DARPA資助引領的創(chuàng)新。

DARPA的使命在于通過開發(fā)和推廣最尖端前沿的技術，確保美國的高科技領先地位，嚴防對手出其不意的技術超越。因此，DARPA的機構地位、組織構架、運行機制、人才使用、項目管理等，均圍繞其使命和導向的要求設計和建立。

主要特點

小而靈活DARPA只有大約140個專業(yè)技術人員，因此有人把DARPA比喻為“由一家旅行社連接起來的100個天才”。

扁平組織DARPA避免等級化結構，基本上靠兩個管理層級運轉，以此確保信息和創(chuàng)意的自由與快速流動，以及快速的決策。

獨立自由于官僚掣肘DARPA豁免于聯(lián)邦政府非軍事人員管理規(guī)定，可以不受標準文職人員的招聘程序限制而直接聘用人才。

不拘一格的世界級技術人員和項目執(zhí)行者DARPA從產業(yè)、大學和政府實驗室尋找多學科、擁有理論和實踐經驗的優(yōu)秀人才和創(chuàng)意。DARPA既不擁有也不管理運營任何實驗室或設備，而且由DARPA資助的絕大多數(shù)項目都在企業(yè)或私立大學完成，只有極少數(shù)項目在政府實驗室實施。

DARPA組織結構圖

DARPA提出的GXV-T研發(fā)項目，每個GXV帶8個外部收放式座位，可以外掛8個步兵

團隊與網(wǎng)絡DARPA創(chuàng)建并維持著不同學科背景研究人員組成的團隊。

聘用的連續(xù)性和變化DARPA技術人員通常聘用或任命3～5年。DARPA也會保留一些富有經驗的專家，通常是辦公室主任和支撐人員，他們對國防部很了解。技術人員則定期輪轉，以確保新鮮的思維和觀念，同時也為從新的領域招聘技術人員留出了空間。這也使得項目經理可以更大膽，不怕失敗。

圍繞挑戰(zhàn)模式組織的項目任務DARPA組織相當數(shù)量的人員圍繞特定的技術挑戰(zhàn)開展工作。它預見到新的基于創(chuàng)新的能力之后，反推到能夠使這種能力成為可能的基本的技術突破。盡管單一的項目通常維持3～5年，但主要的技術挑戰(zhàn)可能要處理更長的時間，以確保有耐心的投資，并維持團隊繼續(xù)合作。項目的持續(xù)資助取決于是否完成了特定階段的任務，有時也稱為“通止規(guī)”。

外包的支撐人員DARPA廣泛地從國防部的其他事業(yè)署外包技術、合同制和行政服務。這使得DARPA能夠更靈活地工作，而沒有養(yǎng)活行政人員的負擔，也能有助于和其他機構建立一種合作的聯(lián)盟關系。

接受失敗DARPA尋求突破性的機會，如果一旦成功就能夠獲得足夠回報，技術上的失敗是可以容忍的。

革命突破的技術導向DARPA從一開始就只瞄準根本創(chuàng)新而不是漸進性創(chuàng)新。它強調高風險投資，圍繞特定的技術挑戰(zhàn)組織人力開展研發(fā)，最后把系統(tǒng)的開發(fā)和生產移交給軍方或者商業(yè)部門。

合作者網(wǎng)絡DARPA建立了強大的合作者團隊和網(wǎng)絡，擁有廣泛的技術專家和學科資源，其中不乏來自非軍方的大學研究人員和技術公司。

以項目經理為核心

DARPA成功的關鍵，在于其圍繞尖端技術研發(fā)建立的、以項目經理為核心的人才發(fā)現(xiàn)遴選機制，以及其背后隱藏的由項目經理主導的嵌入式網(wǎng)絡治理模式。在很大程度上，尖端技術研發(fā)的核心在于頂尖人才。因此，DARPA構建了一套以項目經理為核心的人才發(fā)現(xiàn)遴選及研發(fā)管理體系，建立了以識別人才為起點的創(chuàng)新過程。

項目經理的角色DARPA采用項目經理制，項目經理多半不是終生雇傭的，一般是國內政府實驗室、大學或產業(yè)界中最為出色的科學家和工程師，以“借調”的方式到DARPA工作，時間不超過6年。他們致力于尋找潛在的好項目、好人才，主要有四大任務：了解美國目前和未來面臨哪些軍事挑戰(zhàn)；識別有助于應對上述挑戰(zhàn)的新興技術；推動從事新興技術研究的科研人員所構成的社區(qū)不斷發(fā)展壯大；確保將這些技術的進一步開發(fā)任務移交給軍方或商業(yè)部門。項目經理經常被稱為“技術偵察兵”。

項目經理的來源DARPA目前有100名以上的項目經理，項目經理的發(fā)現(xiàn)和遴選渠道主要有以下幾種：一是公開招募。DARPA的各技術辦公室，不定期根據(jù)技術方向和項目組織的需求以及職位空缺，在網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，公開招募優(yōu)秀的科學家和工程師擔任項目經理。二是從承擔或參與DARPA項目的科研人員中擇優(yōu)遴選。如2012年，在美國西北大學工作了27年的電子工程和計算科學教授Prem Kumar，因其在DARPA高風險項目研究與管理方面的出色表現(xiàn)，得到DARPA的認可并任命其作為項目經理。三是同行推薦。由現(xiàn)任或前任DARPA項目經理進行推薦。四是專業(yè)獵頭公司獵選。DARPA認為，盡管自身已有較為完善的招聘方法，但是仍有可能存在許多優(yōu)秀人才并沒有注意到DARPA的工作機會。因此，DARPA希望專業(yè)獵頭公司能夠找到符合DARPA項目經理標準的優(yōu)秀人才。

DARPA研制的“會飛的悍馬”想象圖

項目經理的遴選標準項目經理的遴選標準主要關注以下方面：一是人格特質。要有遠見性的思維，要有創(chuàng)造力，能夠出創(chuàng)意，要有追求卓越的精神，有整合、創(chuàng)新與接納新思想的意愿。二是管理能力。要有出色的領導能力，能夠管理多學科研發(fā)團隊和大型項目、采購和財務工作。三是財務管理。能夠恰當?shù)毓芾砗捅O(jiān)督高額的財務預算和開支。四是要有技術專長。要對某一領域有深刻的認識和理解，并且要有足夠長的實際工作經驗。五是要有溝通技巧。能夠將其思想與創(chuàng)意傳遞給DARPA局長和相關人士，并且說服利益相關方和個人支持和參與重要技術方向的開發(fā)工作。

項目經理識別研發(fā)團隊和頂尖人才的方式DARPA的研發(fā)項目，均由項目經理牽頭，通過技術辦公室發(fā)布項目招標公告，招募團隊進行攻關，明確提出技術需求和興趣，遴選研究方案和團隊的資格、標準、程序、相關的經費和項目管理要求等。其中，最重要的一環(huán)就是發(fā)現(xiàn)最合適的研發(fā)團隊和人才。這項工作是由項目經理主導完成的。項目經理有發(fā)現(xiàn)、遴選和使用人才的全部責任和權力，為DARPA工作的頂尖人才多來源于項目征集和項目經理的挖掘。

項目經理識別研發(fā)團隊和頂尖人才主要有三種渠道：一是項目招標遴選；二是從自己掌握的人才資源中挖掘；三是科學計量學分析發(fā)現(xiàn)。一般而言，每名項目經理都來自大學、院所或企業(yè)，對誰有能力攻克某個問題較為熟悉。DARPA選人的最大特點就是不依賴同行評議，對項目和人才的遴選，多由項目經理決定，甚至僅靠項目摘要進行決策。DARPA技術辦公室認為，同行評議是為了保證不要資助一個白癡，但同行評議卻永遠無法保證資助有遠見的人。DARPA是惟一一個不要求外部同行專家評議的資助機構。一些項目經理表示，不采用同行評議可能是DARPA成功的惟一原因。

開放的需求凝練機制

DARPA堅持科技研發(fā)，甚至基礎研究，都應該來自需求牽引和創(chuàng)新驅動，必須感知未來的潛在需求，強調出思想、出概念，而不是簡單的出對于現(xiàn)實問題的解決方案。這樣才能始終保持科研創(chuàng)新的前瞻性。DARPA對尖端技術的開發(fā)，從凝練潛在需求展開，即美國未來可能面臨什么挑戰(zhàn)，應對這些挑戰(zhàn)需要什么樣的技術方向。

DARPA科學研究理事會會議每年7月，DARPA科學研究理事會召開夏季會議，作為需求凝練的集中渠道。該理事會由20～30名全國最出色的科學家、工程師和若干技術辦公室的項目經理組成。會議采用頭腦風暴的方式，廣泛討論和辯論，形成最重要的若干方向，會后成立若干工作組，由項目經理進一步細化和討論會議確定的題目，盡可能從大的方向拆解成技術群而不是單一的技術。

廣泛需求調研除集中渠道外，理事會成員可以自行召開各類小型研討會或項目評議會議，發(fā)現(xiàn)夏季會議未能提出的需求并提供給項目經理，項目經理也可直接召開。此外，聯(lián)邦政府機構、產業(yè)界的利益相關方，以及美國頂尖的技術導向的研究機構和實驗室，也可以將自己的需求提供給項目經理。而項目經理則更頻繁地往返于學術界、產業(yè)界和政府部門，用頭腦風暴的方式了解美國在目前和未來面臨哪些軍事挑戰(zhàn)，識別有助于應對上述挑戰(zhàn)的新興技術，推動從事新興技術研究的科研人員所構成的社區(qū)不斷發(fā)展壯大，確保將這些技術的進一步開發(fā)任務移交給軍方或商業(yè)部門。

確定技術方向在綜合上述正式和非正式渠道信息來源的基礎上，項目經理不斷地使技術方向更加明確、更加清晰，最后形成DARPAHard的技術方向，即所謂“不可能的技術”，主要有以下四個特點：一是技術方面，是有挑戰(zhàn)性的和“不可能的”；二是可行動性，即可以找到合適的人才實施研發(fā)并且可以立即行動、取得進展，再次強調對人才的重視；三是多學科交叉性，沒有一個公司或者研究團隊能夠單獨實現(xiàn)技術突破，必須要求多方參與，強調協(xié)同創(chuàng)新；四是影響深遠，該技術方向具有長期和廣泛的復雜性，以不斷疊加升級的方式產生深遠影響。

嵌入式網(wǎng)絡治理模式

DARPA的技術攻關和項目管理均是在項目經理的主導下進行的，事實證明這是非常適應尖端技術研發(fā)的管理方式。嵌入式網(wǎng)絡治理模式主要有如下特點：

美國航空航天局與DAPRA開展的“百年星艦”宇宙探索計劃想象圖

重構研發(fā)、產業(yè)化和市場網(wǎng)絡，影響新技術方向。DARPA的項目組織管理由項目經理直接負責。項目經理負責召集高水準頭腦風暴，激發(fā)創(chuàng)意學術活動，促進核心研究人員、特邀的產業(yè)技術專家進行早期知識共享，為不同組織間進行研發(fā)合作提供第三方驗證信息，組織成熟企業(yè)與學者及初創(chuàng)企業(yè)進行合作。簡言之，是項目經理構建乃至重構了研發(fā)、市場和產業(yè)化的網(wǎng)絡，而不是依靠市場自發(fā)的組織。研究發(fā)現(xiàn)，美國中小企業(yè)管理局所支持的由中小企業(yè)自行研發(fā)的技術，成功率和產業(yè)化率相當?shù)?，總體是不成功的；而由DARPA支持的、圍繞DARPA的使命和需求開展的技術攻關，成功率較高。這也從另一個側面證明，這種嵌入式的網(wǎng)絡治理非常適合尖端技術的研發(fā)。

培育項目研發(fā)共同體，提高研發(fā)效率。DARPA及其項目經理招聘富有遠見的技術人員、頂級科學家和工程師，組成一系列小型科研機構，為那些旨在克服具體技術難關的大學、公共部門和企業(yè)建立起科研群體，并在研究經費使用方面賦予他們非常高的自主支配權，支持有可能實現(xiàn)的想法和創(chuàng)意。項目經理定期組織研發(fā)人員和機構參加研討會，交流項目進展和創(chuàng)新想法。實際上，項目經理培育的是一個研究者社區(qū)，并將項目經理的意志滲透到研發(fā)的整個過程，提高了整體的科研效率。

采用平行競爭手段，分階段資助，提高成功率。DARPA的項目資助與管理采取資助多個機構、平行競爭和淘汰的方式。在最初階段，小額資助多個團隊開展平行競爭，對于進展不力的團隊予以淘汰，或資助有更好技術方案的團隊和項目。例如，可以同時資助目標相同但技術路線不同的多個團隊，展開競爭性研發(fā)，避免將雞蛋放在一個籃子里。同時，研究顯示，頂尖科學家對自己的技術保護意識非常強，因此更愿意與自己機構內部的人員開展合作，這使技術的擴散和升級速度減緩。而通過平行競爭的方式，使得科學家必須通過開放合作的方式，拓寬思路，協(xié)同創(chuàng)新，加速了技術擴散和升級的速度，提高了項目的成功率。例如，DARPA微觀系統(tǒng)技術辦公室資助的某項目，分三個資助階段，每一個階段都有參與機構被淘汰或者退出。第一資助階段為9個月，共有惠普、IBM等10家公司和大學參與。9個月之后，淘汰2家，共8家進入第二階段，為期2年。2年之后，只剩下1家公司和1家大學獲得第三階段5年的資助。