雷大艷

張瑞敏認為，創(chuàng)業(yè)精神的天敵是自己曾經(jīng)成功的經(jīng)驗和思維定勢，海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。企業(yè)如此，每一個人也是如此。在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家

時代列車轉(zhuǎn)入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯(lián)網(wǎng)思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰(zhàn)的人人時代，一個人人創(chuàng)客的時代。

創(chuàng)業(yè)家。在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，你的名字叫創(chuàng)客。

創(chuàng)客。在你創(chuàng)業(yè)激情勃發(fā)的視野里，海爾的名字叫做創(chuàng)客公地。

致敬，創(chuàng)客！致敬，偉大的創(chuàng)客時代！

——《致創(chuàng)客的一封信》 ?張瑞敏

創(chuàng)客，海爾的進階

2014年12月海爾董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏親筆寫下了一封激情澎湃的公開信——《致創(chuàng)客的一封信》。在這封信中，張瑞敏回顧了海爾三十年的變革歷程，傳達了海爾轉(zhuǎn)型為平臺企業(yè)的動向與決心，向全球創(chuàng)客發(fā)出邀請，希望每一位有志之士都參與到海爾的開發(fā)與創(chuàng)新中。

這封信暗藏著海爾向新一輪戰(zhàn)略部署的推進。海爾從2005年起開始探索的“人單合一”雙贏模式，對企業(yè)組織、管理模式以及戰(zhàn)略層面進行了巨大的、顛覆式變革。在“人單合一”雙贏模式下，“人”即員工，“單”即用戶資源，而非狹義的訂單?！叭藛魏弦弧奔匆杂脩魹閷?dǎo)向，把員工和用戶需求連接在一起，讓員工與用戶融為一體。“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中實現(xiàn)自身價值。

真正實現(xiàn)“人單合一”并非易事。傳統(tǒng)企業(yè)組織，以企業(yè)為中心，在組織模式上是正三角形，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級對下級下達命令，下級服從上級。而在理想的“人單合一”雙贏模式下，每個人的市場目標不是由上級指定，而是根據(jù)自己所負責的市場的第一競爭力所定;每個人的收入也不是上級說了算，而是為用戶創(chuàng)造多少價值說了算。這要求企業(yè)從根本上進行轉(zhuǎn)型。

從2005年探索“人單合一”雙贏模式，到今天經(jīng)過9年多的實踐，海爾的組織模式經(jīng)歷了從正三角到倒三角，再向平臺化演變，現(xiàn)在完全變成了扁平化、去中心化的組織。根據(jù)海爾官方的數(shù)據(jù)，2013年海爾原來有8.6萬人，2013年底減少至7萬人，中間管理層減少近一萬人，裁員比例為18%。外界對海爾裁員質(zhì)疑很大，而海爾則認為，這是轉(zhuǎn)型必須要走的一步。

2012年底，海爾宣布進入第五個戰(zhàn)略階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的實施路徑主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。2014年，海爾進一步顛覆為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”：企業(yè)從原來封閉的組織變成開放的生態(tài)圈，可以整合全球的資源來完成目標，從而演變?yōu)橐粋€可以自循環(huán)的開放生態(tài)圈;員工從原來被動的執(zhí)行者變成主動的創(chuàng)業(yè)者;以滿足每個用戶的個性化需求為目標。

對企業(yè)來講，沒有中間管理層，就可以變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。發(fā)現(xiàn)了需求，幾個人就可以成立一個創(chuàng)業(yè)團隊。在推進“人單合一”雙贏模式過程中，涌現(xiàn)出了一個個自主創(chuàng)業(yè)的小微團隊。現(xiàn)在則進一步提出了創(chuàng)客理念。

海爾表示今后要做的是孵化器平臺，這個平臺不只面向海爾內(nèi)部員工，任何創(chuàng)客都可以來申請，海爾集團可以提供資金、系統(tǒng)和平臺，支持他們創(chuàng)業(yè)。小微公司完全市場化運作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入戰(zhàn)略投資者，獨立于海爾體系外，將來做好了海爾還可以回購。

張瑞敏講;“我們的想法是，把企業(yè)拆成很多的小公司，把航母變成一個個艦隊。海爾在傳統(tǒng)經(jīng)濟做到一定的高峰了，現(xiàn)在需要到一個新的階段，但不是爬一個新的高峰，而是把它完全轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€生態(tài)系統(tǒng);不是下一座山，而是把這座山峰改造成森林。而森林是一個生態(tài)系統(tǒng)，其間的樹木可能每天都有生死，但生態(tài)系統(tǒng)卻可以生生不息?！?/p>

目前，海爾的小微企業(yè)可以自主經(jīng)營、決策、分配，可以直接面向用戶，能夠吸引全球一流的資源，發(fā)揮機制和活力優(yōu)勢。來自海爾的數(shù)據(jù)顯示，到2014年6月底，海爾共有169個小微。例如，雷神是專門研發(fā)游戲筆記本的一個創(chuàng)客團隊，該團隊定位為一家專注于游戲筆記本及周邊軟硬件產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)公司，2014年雷神實現(xiàn)2.5億銷售額和近1300萬凈利潤，現(xiàn)在已是獨立運作的實體公司。

再以水盒子為例。水盒子是一個創(chuàng)業(yè)團隊自主創(chuàng)業(yè)的成果。水盒子是一個網(wǎng)器，它能夠監(jiān)控自來水水質(zhì)的變化并改造自來水，讓用戶通過手機APP可以更加智能化地實現(xiàn)水質(zhì)監(jiān)控等操作，從而更好地享受健康用水解決方案。目前水盒子已注冊成為一個小微的實體公司，水盒子的小微主名叫鄒浩，在海爾的創(chuàng)客平臺上，他的角色不再是傳統(tǒng)意義上的研發(fā)人員，而是創(chuàng)新產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)者。在這個平臺上，海爾員工只要能在細分市場找到細分需求，即有用戶資源，就可以成立小微，進行市場化運作。

企業(yè)風投風向標

伴隨著指數(shù)級科技的發(fā)展，無法避免的商業(yè)顛覆已經(jīng)席卷所有行業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)更為艱巨。海爾的創(chuàng)客宣言正是對這場顛覆的積極響應(yīng)，它與曾經(jīng)風靡一時的企業(yè)風投頗為相近。

企業(yè)對早期市場試驗的投資也被稱作企業(yè)風險投資（CVC），擁有悠久的歷史。在20世紀90年代末期互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的那段時期，似乎每家公司都在成立企業(yè)風險投資基金，希望能在早期互聯(lián)網(wǎng)IPO不理性的繁榮中大賺一筆。當公共市場重返理性后，這些基金許多都被終止，企業(yè)風險投資機構(gòu)也被關(guān)閉。

《大爆炸式創(chuàng)新》一書的作者拉里 · 唐斯（Larry Downes）和保羅 · 紐恩斯（Paul Nunes）認為，“在大爆炸式創(chuàng)新的年代，企業(yè)風險投資重新回到了大眾面前，變得更加聰明也更有重點。現(xiàn)在的企業(yè)投資者們不再只想賺快錢，相反，他們正在利用資本市場了解和獲取有可能顛覆自身業(yè)務(wù)的各種技術(shù)。他們的策略就是為最具發(fā)展前景的早期市場試驗提供資金，并在這些努力獲得災(zāi)難性成功之前進行投資。在風投資本家和創(chuàng)業(yè)者眼里，企業(yè)風險投資合作人不只是初級投資人。在位企業(yè)同時也會提供相當積極的內(nèi)部用戶和市場專業(yè)知識，還有可能在未來成為成品和服務(wù)的渠道合作伙伴?！?/p>

不只海爾，近兩年來，聯(lián)想、富士康、微軟等企業(yè)都加入到搭建企業(yè)孵化器，重啟企業(yè)風投的行列里，盡管它們的名稱各不相同。

聯(lián)想2013年啟動了創(chuàng)客大賽項目，每次大賽他們都選出一兩個重點孵化。參賽的作品比較雜，不一定都是智能硬件，也有一些工業(yè)設(shè)計甚至是概念作品。聯(lián)想1984年創(chuàng)立，成立近三十年后他們開始關(guān)注創(chuàng)客群體，并希望能夠通過他們得到更多的好點子。

富士康2013年建立了innoConn孵化中心，被人戲稱為“富二代”，他們希望能夠通過孵化初創(chuàng)企業(yè)打造更具活性的制造工廠，這就是“富士康第二代”。2014年他們還發(fā)布了創(chuàng)意服務(wù)平臺Kick2Real，能夠幫助全球各地的創(chuàng)客們實現(xiàn)夢想。作為中國最大的硬件制造商，富士康已經(jīng)敏銳地感知到智能軟件的眾籌優(yōu)勢將會改變這個行業(yè)的未來格局。通過創(chuàng)辦自己的硬件創(chuàng)業(yè)公司孵化中心。

微軟2013年成立微軟風投（Microsoft Venture），收攏旗下所有投資機構(gòu)和項目。微軟風投主要由三大部分組成——微軟風投在線社區(qū)、加速器、種子基金。微軟風投將重點投資面向企業(yè)軟件、大數(shù)據(jù)、安全、人工智能、廣告。游戲、云服務(wù)領(lǐng)域。羽翼未豐的創(chuàng)業(yè)公司能加入3到6個月不等的孵化器項目，獲得微軟風投的技術(shù)、資金、管理、咨詢等全方位的支持。目前微軟風投在北京、巴黎、西雅圖、印度班加羅爾、以色列特拉維夫設(shè)有加速器分部。

與這些企業(yè)相比，海爾的創(chuàng)客行動更為徹底。拉里 · 唐斯和保羅 · 紐恩斯認為，在這一波新的企業(yè)風險投資模式中，投資不僅考慮經(jīng)濟回報，同時還考慮戰(zhàn)略性的回報，例如，投資是否幫助公司更好地了解了新興技術(shù)？投資是否讓公司獲得了在全球新興市場中的經(jīng)驗，并與之建立起了聯(lián)系？投資是否提高了公司在外部創(chuàng)新者、投資者及其顧客中的知名度？投資是否使?jié)摿薮蟮男庐a(chǎn)品和新服務(wù)得到開發(fā)，從而推動投資公司進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？

自以為非，自我顛覆

張瑞敏在2014年，復(fù)旦管理學獎勵基金會頒獎典禮上講：“要想富有成效、基業(yè)長青，就得跟上時代的發(fā)展。百年老店之所以很難做得到，很重要的一個原因就是要不斷地戰(zhàn)勝自己。這有點像約瑟夫·熊彼特所說的企業(yè)家精神——創(chuàng)造性破壞，就是要創(chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)，尤其是自己的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)。這就要求我們自以為非，而絕不能自以為是。自以為非，有可能找到新的機會;如果自以為是，百年老店就不可能存在。要么是破壞自我，要么被破壞，沒有其他的出路?！?/p>

諾基亞替代摩托羅拉，又被蘋果替代，本質(zhì)上就是因為被替代者沒有跟上時代的發(fā)展：摩托羅拉代表的是模擬時代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時代的技術(shù)，而蘋果代表的是互聯(lián)網(wǎng)。跟不上時代就只能被淘汰。那么，如何能抓住機會，自我突破并再次抓住機會呢？這是全世界所有企業(yè)所面臨的管理難題：真正做到自我顛覆非常困難。

張瑞敏認為，原因有兩點：第一，原來成功的思維模式成為今天的拖累，用過往的“成功經(jīng)驗”來做新的戰(zhàn)略，可能根本不適合，甚至反而會阻礙你的思維。第二，過去優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)今天可能變成負債。最有說服力的例子就是柯達。很多人認為，柯達是被數(shù)碼技術(shù)擊敗。張瑞敏認為，它是被它曾經(jīng)成功的思維模式和優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)所擊敗。

所有的企業(yè)都是這樣，原來成功的思維模式和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在轉(zhuǎn)型的時候會成為拖累，海爾也一樣。假如認準了一定要改，那么要走什么路徑？互聯(lián)網(wǎng)時代一定是去中心化、零距離的、分布式的。

企業(yè)越大，反應(yīng)速度就越慢，所以他們需要靠創(chuàng)客們來活化自己的研發(fā)部門。創(chuàng)客知道需求，也能夠快速反應(yīng)，產(chǎn)品也能快速迭代，對大型企業(yè)來說卻是一股活血。不管是海爾、富士康，還是微軟，企業(yè)風投成為他們進階這場技術(shù)商業(yè)變革風潮的共同方式。

“大爆炸式創(chuàng)新”將創(chuàng)新的生命周期分為，四個階段：第一階段，奇點，關(guān)鍵看企業(yè)能不能抓住機會;第二階段，大爆炸，創(chuàng)新的發(fā)展速度非常快，是無法控制的增長;第三階段，大擠壓，落伍者的空間越來越少;第四階段，熵，沉寂階段，也是醞釀新的奇點的階段。企業(yè)風投可以為在位企業(yè)帶來創(chuàng)新和發(fā)展的最佳途徑，同時也是刨造自身的大爆炸式創(chuàng)新的絕佳方法。

創(chuàng)新者的窘境

當然，孵化器平臺的搭建還面臨著諸多問題。

創(chuàng)客在富士康innoConn里孵化，其中適合大量生產(chǎn)的將對接富士康的資源，創(chuàng)客產(chǎn)品前期的量比較小，富士康的制造資源比較難配合這一部分。雖然富士康一直在縮小制造的規(guī)模，但它的反應(yīng)速度還是不能滿足創(chuàng)客的需求。富士康的高層Jack Lin公開邀請國外的硬件創(chuàng)業(yè)公司前來參觀。但他同時說，新奇酷的產(chǎn)品不一定都適合商業(yè)化，Kickstarter上有80%的創(chuàng)業(yè)項目最終都失敗了。聯(lián)想接觸創(chuàng)客的模式比較放松，他們不對創(chuàng)客進行干預(yù)，只幫創(chuàng)客們上眾籌、找渠道，但想在這些產(chǎn)品中找到適合聯(lián)想的項目，好比大海撈針。

在海爾的平臺上，如果創(chuàng)客有了一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意，海爾可以提供軟硬件設(shè)備的支持及供應(yīng)鏈整合的服務(wù)，涵蓋從研發(fā)設(shè)計、到試制與中試、再到模具設(shè)計，甚至生產(chǎn)、銷售、物流配送的服務(wù)支持。海爾網(wǎng)上商城、日日順及海爾的渠道伙伴國美、蘇寧、京東、天貓等都可合作對接。

對海爾而言，徹底自我顛覆，搭建孵化器平臺，一方面，困難在于需要平衡三大矛盾，變軌轉(zhuǎn)型與企業(yè)發(fā)展的矛盾，創(chuàng)新變革與企業(yè)穩(wěn)定的矛盾，主動創(chuàng)新的機會成本和被動變革的邊際效益之間的矛盾。企業(yè)面對轉(zhuǎn)型同時還要保持現(xiàn)有規(guī)模的穩(wěn)定發(fā)展，但是大部分企業(yè)轉(zhuǎn)型初期都會出現(xiàn)下滑，之后慢慢回到高點，這個過程中如何平衡變革和發(fā)展的關(guān)系？海爾的做法是邊破邊立，削平低谷，實現(xiàn)變革的同時適應(yīng)企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展需求。另外一方面。海爾要做生態(tài)系統(tǒng)，所有平臺上孵化的創(chuàng)新都要符合海爾的大戰(zhàn)略，這很考驗海爾的頂層設(shè)計能力。每個小微公司有各自的創(chuàng)新方向，但組合起來符合海爾的整體策略。海爾要做的是把一個大企業(yè)變成無數(shù)小企業(yè)，小企業(yè)又不斷創(chuàng)新變成大企業(yè)。

自我變革未知的東西遠遠大于已知，但只要走對了路，就不怕路遠。海爾認為，“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”將是必然趨勢。創(chuàng)客時代，人人都是創(chuàng)客，讓在一線“聽得見炮聲”的員工來決策、創(chuàng)業(yè)。

除了鼓勵員工成為創(chuàng)客，海爾還鼓勵思維活躍的大學生也成為海爾創(chuàng)意的新來源。海爾成立M-LAB創(chuàng)客實驗室主要以豐富的活動、充足的經(jīng)費以及先進的設(shè)備，支持大學生自己成立創(chuàng)客組織。目前創(chuàng)客實驗室已經(jīng)在北京、上海、青島、廣深、西安、成都、武漢、長春成立八個聯(lián)絡(luò)區(qū)，并分別與上海交通大學、北京理工大學、浙江大學、東華大學、中南大學、山東大學、武漢理工大學、清華美院、同濟大學、湖南大學等多所高校展開合作。

總體來說，經(jīng)過逐步發(fā)展，海爾最終希望打造一個公共科技服務(wù)平臺，形成從“創(chuàng)客市場”（幫創(chuàng)客找到市場）、“創(chuàng)客實驗室”（幫創(chuàng)客生成滿足用戶價值的創(chuàng)意方案）、“創(chuàng)客微工廠”（幫創(chuàng)客把創(chuàng)意變成現(xiàn)實產(chǎn)品），到“創(chuàng)客銀行”（幫創(chuàng)客找到錢、幫資金找到好項目）的生態(tài)鏈。

海爾有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！弊銎髽I(yè)不能想著成功，所謂的成功只不過是踏準了時代的節(jié)拍。人不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，不可能獲得所有的機會的眷顧，但只要不斷挑戰(zhàn)自我，就不會被時代拋棄。支持企業(yè)風險投資，鼓勵創(chuàng)客精神的企業(yè)是新的先驅(qū)者。在創(chuàng)新大爆炸的時代，他們或許可以突破熵階段，找到了新的奇點、同時對自己進行徹底改造。（感謝海爾提供相關(guān)資料）