岳占仁

彭 鋼樂視智能終端事業(yè)群首席營銷官他率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從敬畏用戶的初心出發(fā)，秉承“千萬人不滿，千萬人參與，千萬人研發(fā)，千萬人使用，千萬人傳播”的理念，用超級電視一年銷量過百萬的成績，證明互聯(lián)網(wǎng)硬件新商業(yè)模式與互聯(lián)網(wǎng)新營銷的價(jià)值，讓電視機(jī)行業(yè)再次激活，讓電視真正互聯(lián)網(wǎng)化。

中國CMO俱樂部評出的5位“2014中國優(yōu)秀CMO”的精彩分享，或許對大家的營銷實(shí)戰(zhàn)有所啟發(fā)。

進(jìn)入高度互聯(lián)的時(shí)代，技術(shù)環(huán)境和傳播環(huán)境的巨變?yōu)榻裉斓臓I銷人提供了前所未有的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。對許多企業(yè)而言，大數(shù)據(jù)、社交媒體等新技術(shù)新平臺之于營銷變革的意義仍然是一團(tuán)迷霧。但是，一些企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功地通過這些新技術(shù)新平臺與消費(fèi)者互動，并借此拓展產(chǎn)品和品牌認(rèn)知度、提升銷售和盈利、激發(fā)顧客忠誠度。他們是如何做到的？這些營銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人是如何定義自己在數(shù)字時(shí)代的新角色和新使命并高效地付諸實(shí)踐的？中國CMO俱樂部評出的5位“2014中國優(yōu)秀CMO”的精彩分享，或許對大家的營銷實(shí)戰(zhàn)有所啟發(fā)。

問：您作為CMO目前在企業(yè)中扮演什么樣的角色？

彭鋼：我覺得我的角色也好定義，也不好定義。最早我覺得自己是打醬油的，營銷很容易干著干著就變成了打醬油的部門，畢竟你沒有產(chǎn)研那么重要?，F(xiàn)在已經(jīng)從打醬油的變成做菜的了：我們自負(fù)盈虧，自己把產(chǎn)品能干出來，角色發(fā)生了很大變化。

但是CMO的角色也是一個(gè)變化的過程。我最早前年年底開始接手的時(shí)候，因?yàn)槁毮艿拿枋鲋话l(fā)揮一定的作用，后來作用才逐步放大了。我是從乙方轉(zhuǎn)型做甲方，最怕的一件事就是簽費(fèi)用，所以我就拖著等老板簽。就像徐雷剛才說的，有的老板特別喜歡參與到營銷細(xì)節(jié)里面，有的不喜歡，我們老板就非常喜歡參與，我就拖著不簽，等他簽，這樣責(zé)任找不到我。后來發(fā)現(xiàn)，營銷不僅僅承擔(dān)著傳播的職能，它還扮演了其他很重要的角色：用戶定義的角色，用戶服務(wù)的角色，甚至用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)的角色。這時(shí)就發(fā)現(xiàn)這個(gè)職位其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)特別大。就像我們這種比較小比較新的公司，運(yùn)氣好，就像阿黎這樣可以風(fēng)風(fēng)光光地退休;運(yùn)氣不好，被干掉的可能性就很大。

魏江雷：今天對我來講，我的工作就是推動聯(lián)想向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

我們一年前內(nèi)部討論過，到底是先從前端動還是先從后端動，后來覺得還是要先從前端動，通過營銷產(chǎn)生拉力，再到銷售環(huán)節(jié)，再到產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)，這樣整個(gè)地轉(zhuǎn)型。一年過去了，現(xiàn)在看到這個(gè)決定還是很正確的。

吳品慧：CMO首先應(yīng)該是business ?leader（業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)）。CMO的使命在于創(chuàng)造企業(yè)聲譽(yù)和品牌價(jià)值，幫助生意成長。所以我們要去了解business drivers（業(yè)務(wù)驅(qū)動因素）是什么，營銷怎樣發(fā)揮作用，CMO要與業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)一起成長。

第二，CMO要扮演資源整合和執(zhí)行整合的角色?，F(xiàn)在的消費(fèi)者都是今天去社交網(wǎng)站，明天去搜索;這次在門店購買，下次會到線上購買，可以在天貓也可以在官方App，所以CMO要扮演好整合的角色，打通線上線下更多可能。整合非常重要，什么資源投在什么地方是對的——以前老板可能給你1000萬元預(yù)算，廣告投入占大頭，但是卻沒法衡量其商業(yè)價(jià)值;現(xiàn)在可能投最少錢的項(xiàng)目效果是最大的，必須精確衡量投放。

第三是培養(yǎng)年輕人?，F(xiàn)在機(jī)會太多，年輕人也是跳躍式思維，他們想做social，覺得很酷，但是他們沒有商業(yè)的感覺，這讓他們做的東西接不了地氣，營銷同時(shí)需要廣度和深度。所以人才培養(yǎng)也是CMO的大挑戰(zhàn)，以前你可以花6年甚至更長時(shí)間帶人，現(xiàn)在沒有那么多時(shí)間。

徐雷：我的角色比較復(fù)雜，我開玩笑說我就是公司的“應(yīng)用市場”，基本上公司不太清楚的、沒有明確定義的事全找我。如果從我自己本身職責(zé)的角度，可能我應(yīng)該是公司生意以及用戶發(fā)展的參與者和守護(hù)神?？赡芪覜]法參與到一個(gè)產(chǎn)品具體怎么去賣，但是包括流量、轉(zhuǎn)化、新老用戶、銷售額全都構(gòu)成了我個(gè)人和組織的KPI。我們在組織結(jié)構(gòu)上會有非常明確的分工，但是在具體工作當(dāng)中會打破邊界去工作。

京東一個(gè)特點(diǎn)就是太年輕了，魏江雷剛才講聯(lián)想遇到一個(gè)問題是怎么向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，京東基本上兩年就會發(fā)生巨大的變化。兩年前京東是什么樣子的，那個(gè)時(shí)候到京東賣牛奶、母嬰產(chǎn)品是根本不可能的，現(xiàn)在我們是母嬰產(chǎn)品全國第一零售商，兩年的變化，不可想象，相應(yīng)的我們的角色變化也非常復(fù)雜。

張怡：角色原來還挺清晰，現(xiàn)在已經(jīng)不是什么CMO，而是CXO了，你想說它什么就是什么。比如說，要做品牌轉(zhuǎn)型了，你就是CMO。要做demand generation了，這時(shí)候就是CSO，跟sales也差不了太多。如果財(cái)務(wù)部問起來，花了這么多錢回報(bào)怎么樣，這個(gè)時(shí)候我就是CFO，要給他把ROI算出來。所以我們也蠻分裂的，等于是一個(gè)CXO的角色。不過我想說的一點(diǎn)是，C什么O都不重要，重要的是要跟市場一起變化，而且要保證我們自己的靈活度。

吳品慧迅銷（中國）商貿(mào)有限公司CMO她擁有20 年的商業(yè)、營銷和銷售管理經(jīng)驗(yàn)，先后效力于聯(lián)合利華、強(qiáng)生、可口可樂、優(yōu)衣庫等多家領(lǐng)先的跨國快速消費(fèi)品和零售公司。在移動互聯(lián)的環(huán)境下，她堅(jiān)定地認(rèn)為商業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)在于引起客戶的共鳴，圍繞提升客戶體驗(yàn)實(shí)施了一系列營銷創(chuàng)新，將用戶和粉絲強(qiáng)有力地吸引在優(yōu)衣庫的線上和線下平臺上，創(chuàng)造了卓越的銷售業(yè)績。

問：過去CMO是單項(xiàng)冠軍，現(xiàn)在向全能方向發(fā)展。這需要提升很多新的能力，你認(rèn)為最需要提升的、或者要具備的新的能力是什么？

彭鋼：以前說找個(gè)老婆一定要“下得了廚房上得了廳堂”，今天的CMO不僅要做到這兩點(diǎn)，而且還要“打得了流氓，進(jìn)得了藍(lán)翔”。要做到一專多能，全面發(fā)展。

大膽地說一句，好的CMO其實(shí)就是CEO。盡管很少有CEO和COO是從CMO上來的，但當(dāng)今這個(gè)時(shí)代其實(shí)好的CMO，他是從生意角度、用戶角度出發(fā)，他就是某種程度上的COO、CEO。他站的位置需要的面特別寬，你要懂產(chǎn)品，要能驅(qū)動產(chǎn)品，還要知道銷售，知道運(yùn)營，要對整體效果負(fù)責(zé)任，不能像財(cái)務(wù)每天說的，你就會花錢。往上，CMO要講戰(zhàn)略，但是回到團(tuán)隊(duì)，微博的文案你也得看，要有參與感，要刷存在感。其實(shí)就是把自己作為一個(gè)公司的當(dāng)家人，讓自己站在一個(gè)更高的角度去運(yùn)營和管理。

魏江雷：我特別同意Nancy說的。今天作為CMO，第一位的能力是學(xué)習(xí)能力，今天你掌握的知識和技能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足工作崗位的需求。

另外我再補(bǔ)充幾個(gè)觀點(diǎn)。我剛才在演講的時(shí)候提到CMO需要具備五大能力，第一個(gè)是技術(shù)能力，是不是能夠把你這個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)趨勢看得很清楚。

第二是對產(chǎn)品優(yōu)勢的了解。相對于競爭對手的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品具備哪些優(yōu)勢。

第三個(gè)是業(yè)務(wù)模式，我非常清楚聯(lián)想的優(yōu)勢在哪里。另外如何在保持這些優(yōu)勢的同時(shí)，用我們優(yōu)勢開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。否則你僅僅守著分銷模式，就被京東干掉了。

再往下就是傳統(tǒng)的領(lǐng)域：品牌和推廣手段。在今天的環(huán)境下，前三樣?xùn)|西可能更加重要。但是加在一起的話，我同意Nancy說的，學(xué)習(xí)能力更重要。

魏江雷聯(lián)想集團(tuán)副總裁，中國區(qū)暨云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)首席市場官洞察數(shù)字化和社交化的大趨勢和游戲規(guī)則，重塑聯(lián)想集團(tuán)品牌形象和品牌體驗(yàn)，放手利用年輕人喜愛的娛樂營銷、時(shí)尚營銷、體育營銷和網(wǎng)絡(luò)社交營銷方式，讓聯(lián)想品牌在三十周年的喜慶日子里走向年輕化、時(shí)尚化，顯著提升了聯(lián)想品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度，有效幫助提升了企業(yè)盈利。

吳品慧：CMO需要平衡，但平衡做好了不會讓你成為NO.1，最重要的還是創(chuàng)新的能力。現(xiàn)在消費(fèi)者變化實(shí)在太快，不斷有新東西推出來，消費(fèi)者正在被“寵壞”，他們要求會越來越高。

創(chuàng)新不一定是一個(gè)很了不起的發(fā)明，我們用的都是已經(jīng)存在很久的技術(shù)，但是我們通過挖掘消費(fèi)者的購物行為數(shù)據(jù)，抓到一個(gè)機(jī)會點(diǎn)，把他們結(jié)合起來，成為一種門店創(chuàng)新。但是電商真的沒法取代所有的生活。

徐雷：我還是特別看重團(tuán)隊(duì)。當(dāng)一個(gè)非常大體量的公司，比如京東今年會有1800～1900億元的銷售額，當(dāng)然我們不能（在財(cái)報(bào)發(fā)布前）做預(yù)測，這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)的開放度和學(xué)習(xí)度就變得特別重要。我們作為身在互聯(lián)網(wǎng)做生意的企業(yè)我們都感覺到無線互聯(lián)網(wǎng)的壓力，更別說傳統(tǒng)企業(yè)了。但是有一點(diǎn)，我們作為市場的領(lǐng)導(dǎo)必須要清楚的是，要號召你的同事，你的合作伙伴，要開放要學(xué)習(xí)要創(chuàng)新。

同時(shí)你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，必須要保證生意的可控性，營銷成本的可控性，風(fēng)險(xiǎn)的可控性，很多東西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏銳的判斷，既要有新的變化，創(chuàng)新，同時(shí)又要控制風(fēng)險(xiǎn)。而不能拿著公司和老板的錢去做秀，那樣的話，CMO不要說做兩年，一年可能就完了。

張怡：其實(shí)也不是什么新的能力，而是要不斷加強(qiáng)這方面的能力。就我來講主要是這幾個(gè)方面：第一個(gè)是開放的心態(tài)。心態(tài)非常重要，如果我們還是守舊著自己的產(chǎn)品，守舊著自己的營銷方式，肯定跟不上歷史的步伐，也不能滿足公司業(yè)務(wù)往前發(fā)展的需求。做市場的人，不光是一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)或者是經(jīng)理，也包括所有市場的人，甚至所有跟市場有接觸的人都要有這種心態(tài)。只有在這個(gè)共同的心態(tài)上，我們才可以爭論，你這個(gè)是work，那個(gè)不是work。

第二是學(xué)習(xí)的能力，要不斷學(xué)習(xí)，因?yàn)楝F(xiàn)在每天變化太快了，所以學(xué)習(xí)能力非常重要。

第三，我們的部門經(jīng)理或者小領(lǐng)導(dǎo)不但自己要勇于去試，有時(shí)候是試錯(cuò)，也要鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)不要害怕出錯(cuò)。在移動互聯(lián)時(shí)代不要等到形成非常周詳?shù)牟呗?，然后再一步兩步三步地去走，現(xiàn)在的變化太快了，你都趕不上的。我們內(nèi)部有一個(gè)比較流行的詞，“在跳躍當(dāng)中去調(diào)整自己的姿勢”，這樣可能會比較好一些。

問：在學(xué)習(xí)方面有沒有什么獨(dú)門的秘訣，你是怎么學(xué)習(xí)的？

彭鋼：我純屬從自己角度講，因?yàn)槲沂寝D(zhuǎn)型做的CMO。真的就是那句話，“欲練神功必先自宮”，學(xué)習(xí)最難的不是學(xué)新東西，而是否定過去。當(dāng)你在一個(gè)領(lǐng)域做的時(shí)候，經(jīng)過一段時(shí)間，你已經(jīng)建立了一個(gè)成熟的框架和思維體系，例如我轉(zhuǎn)型的時(shí)候自己已經(jīng)在廣告業(yè)做了十幾年，已經(jīng)有成熟的框架和思維體系，這時(shí)候讓我轉(zhuǎn)到另外一個(gè)體系就特別難。在舊有的體系里塞新的東西是不可能的，這就好比做手術(shù)以后最多變成一個(gè)變性人，心里面想的還是前20年是男的，后20年做女的，你心里別扭，別人心里也別扭。所以你要做到“欲練神功必先自宮”，就是要把固有的知識架構(gòu)全部打散、歸零，這個(gè)很難做到。但是，跨過這一關(guān)，你發(fā)現(xiàn)的境界會更加的不同。因?yàn)橹R結(jié)構(gòu)本身也在發(fā)生變化。

魏江雷：徐雷剛才說不愛看書。我再給不看書說一個(gè)理由。以前比如你做PR，看一本書就大概知道該怎么做了。今天書里寫的東西沒什么可看的，你想學(xué)的東西書里都沒有。

還有，我自己的體會是，親身參與特別重要。學(xué)習(xí)的過程是自己先學(xué)。聯(lián)想能夠發(fā)展到現(xiàn)在和元慶的學(xué)習(xí)能力是密不可分的。

剛才演講的時(shí)候說到元慶開微博這件事。我自己以前覺得寫微博的人都是暴露癖，看微博的人都是窺私癖。我是去年11月27號，一年前開始發(fā)微博，到現(xiàn)在發(fā)了1300多篇，有了84萬粉絲。當(dāng)你做了這個(gè)事情才知道這里面有哪些tricks，有哪些捷徑。你才知道今天通過這個(gè)載體可以怎么樣去跟你的客戶，你的消費(fèi)者，你的擁躉，還有罵你的人去溝通。

讓元慶開微博目的也是一樣的。一年前我沒有這些經(jīng)驗(yàn)，也就沒法說服元慶，現(xiàn)在可以跟他講得很清楚。當(dāng)元慶微博粉絲達(dá)到500萬的時(shí)候，他每篇文章都有100萬人看的時(shí)候，他就可以在微博上眾籌自己的產(chǎn)品，可以在微博上賣自己的產(chǎn)品，第一時(shí)間聆聽客戶的聲音，那才是元慶微博的終極目標(biāo)。

吳品慧：沒有什么訣竅。第一就是閱讀。雖然工作很久，但是還是要不斷吸收很多新的資訊和信息，不論是通過社交網(wǎng)絡(luò)，還是國內(nèi)國外網(wǎng)站，不斷吸收新的資訊，這些信息會刺激你去思考一些新的創(chuàng)意。越資深的經(jīng)理人，開放的學(xué)習(xí)態(tài)度和能力越重要。

我看的書其實(shí)也沒有什么特別，無非是英文版的《商業(yè)周刊》《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》等雜志，《論語》等國學(xué)經(jīng)典，再有就是音樂史。這些可能跟業(yè)務(wù)都沒有太直接的關(guān)系，但是會帶你回到問題的本質(zhì)：什么樣的東西會打動人，人最本質(zhì)的需求是什么。技術(shù)可以改變很多，但技術(shù)只是一個(gè)實(shí)現(xiàn)的方法，CMO更要看到趨勢變化，看到新技術(shù)革命下哪些需求被滿足了，還有哪些需求沒有被滿足，看書的過程中，很多問題都會一一浮現(xiàn)，給你更多答案的可能。

第二，勇于去挑戰(zhàn)沒有做過的事情，或者idea（想法）。很多時(shí)候成功和失敗就在一瞬間，要去嘗試，觀察其發(fā)展。我不可能突然冒出一個(gè)特別大的創(chuàng)意，但是只要我清楚做這件事情要達(dá)到的目的，把對的資源根據(jù)情況發(fā)展一點(diǎn)點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，看最后會出來什么結(jié)果。不嘗試你就會缺乏創(chuàng)新，創(chuàng)新不是突然間想到一個(gè)idea，創(chuàng)新是一個(gè)積累的過程。

徐雷：我不太愛看書，但是書上講什么我都知道。因?yàn)槲矣X得很多書，第一，很多是沒有實(shí)際操過盤人去寫的;第二，很多案例是在一個(gè)特定歷史情況下，或者機(jī)緣巧合去做的。

相比之下，我更愿意去交流。當(dāng)然交流也有很多技巧。我在公司內(nèi)部交流過程中沒有什么身份，包括跟同業(yè)去聊。我個(gè)人特別不太愛扎圈子;第二，特別不愛參加十個(gè)人以上的聚會。我也奉勸大家，包括微信群如果超過20個(gè)人，進(jìn)來以后你最好少說話。但是跟一些能隨時(shí)給你養(yǎng)分的人，我愿意聽一線的、有實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的人去分享。

剛才樂視的彭鋼說“欲練神功必先自宮”。我跟他不一樣，我還是要留下一點(diǎn)東西。畢竟這是我自己做了十幾年的職業(yè)，營銷工作有些東西是在變化，有些則是萬變不離其宗，這是我工作十幾年，有成功有失敗得出的東西。然后再跟有養(yǎng)分的東西結(jié)合的時(shí)候可以做到揚(yáng)棄一些東西，最終再慢慢形成自己的一套方法。

張怡：第一，英特爾內(nèi)部有龐大的支持體系，有很多同事非常資深，不光是中國的團(tuán)隊(duì)，還包括全球的團(tuán)隊(duì)。

第二，英特爾有“建設(shè)性對抗”的文化，開會的時(shí)候不可以坐著不說話，你要有自己的思想，你也不能趨炎附勢，要把自己真實(shí)的思想，即使別人不喜歡也拿出來供大家討論。在這種建設(shè)性對抗的討論過程當(dāng)中能聽到很多不同的意見，這是一個(gè)非常好的學(xué)習(xí)過程。這是我們的一個(gè)傳統(tǒng)，堅(jiān)持了很多年。

我們最近感覺真的是需要走出去。上個(gè)星期我們在杭州做的合作伙伴渠道商大會，我跟渠道商談的時(shí)候看到他們的痛處，有些渠道商恨不得哭出來談自己的痛處的時(shí)候，你就知道O2O方式來臨了，大家渴望做，只是不知道怎么做更有效。對于英特爾來說，雖然我們沒有終端產(chǎn)品，但是我們有責(zé)任跟大家一起把O2O的方式做出來，這對我們來講本身是個(gè)學(xué)習(xí)的動力，也是做事的動力。所以內(nèi)外部可能都需要兼顧。

問：CMO們現(xiàn)在扮演的角色越來越復(fù)雜，做的事越來越多，但是每個(gè)人的工作時(shí)間也就是一天8小時(shí)，做營銷辛苦些也就是12小時(shí)，所以必須要取舍。你是怎么分配自己的工作時(shí)間的？

彭鋼：基本上是隨機(jī)應(yīng)變。因?yàn)椴煌碾A段有不同的要求，比如現(xiàn)在就是戰(zhàn)略規(guī)劃的月度了，有無數(shù)的戰(zhàn)略規(guī)劃會議需要你去參加，所以現(xiàn)在基本上就是開會。

另外，現(xiàn)在這個(gè)階段到明年年初是挖人留人的階段，一般想走的都是過完年拿到錢走人，如果我們現(xiàn)在不把預(yù)備工作做好，三月份大家都說走怎么辦？而且我們是Inhouse，團(tuán)隊(duì)大部分是85后、90后，小朋友們其實(shí)拿的沒有那么多。所以，我這階段基本上除了規(guī)劃就是做人的工作。

總體而言，對于CMO來說，我認(rèn)為最主要的就是要把每一年的階段性目標(biāo)定義清楚，包括你的角色和工作使命。比如，去年我還不用考慮人的問題，團(tuán)隊(duì)影響力小，沒有什么成績，我估計(jì)我們的小朋友出去也沒有人挖，就算挖也沒有多少錢。那個(gè)時(shí)候想的是怎么去挖別人。今年到這個(gè)階段我想的是自己的墻角，或者說核心墻角怎么不被挖。

所以CMO需要在每年、每個(gè)階段、甚至每個(gè)月都需要把自己的階段性目標(biāo)和角色重新定義一下。比如這個(gè)階段最主要是客服問題，你是要扮演管理者的角色，還是建設(shè)者角色，還是出謀劃策的角色，根據(jù)這些不同的變化，把不同的角色理清楚，這才是最重要的。

魏江雷：我同意彭鋼說的，這是一個(gè)動態(tài)的事情。不同的時(shí)間有不同的優(yōu)先級。

第二，永遠(yuǎn)有加法和減法，有的事情需要做加法，要做很多事情。搞明白之后做減法。減一段時(shí)間之后再加回來。

第三個(gè)觀點(diǎn)，時(shí)間分配跟你不同的時(shí)間想達(dá)到不同的目的是有關(guān)系的，包括人的目的，包括團(tuán)隊(duì)的理念，包括用其他的手段達(dá)成的。

另外，今天思考特別重要，自己有沒有時(shí)間去思考？我自己的思考就是在出差的路上，特別是在飛機(jī)上，那個(gè)時(shí)候反正你也不能開手機(jī)?，F(xiàn)在他們要把Wi-Fi做到飛機(jī)上，非常討厭。坐飛機(jī)的過程中你可以看書，可以考慮很多在辦公室沒法考慮的事。

吳品慧：我通常在白天工作和回復(fù)Email，晚上沉淀自己的。很少去社交，但我會看朋友圈、微信群，看大家在上面討論什么，為什么有些東西值得討論，有些東西我可能覺得很無聊，為什么有人去討論。觀察人們在做什么，這件事情本身就是一個(gè)學(xué)習(xí)。

我70%～80%的工作時(shí)間在工作，其中大量時(shí)間在和團(tuán)隊(duì)開會，討論內(nèi)容怎么做，帶團(tuán)隊(duì)成長。我的第一重點(diǎn)是我的團(tuán)隊(duì)，以及我的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在做的東西;社交也好，社交媒體也好，對我而言是其次的。

徐 雷京東商城高級副總裁中國電商領(lǐng)域的營銷專家。這個(gè)喜歡在“雨中行走，從不打傘”的天蝎男，有著近乎偏執(zhí)的瘋狂和敢于“劍走偏鋒”的態(tài)度，開創(chuàng)了京東乃至中國電商領(lǐng)域的創(chuàng)新營銷模式，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)幫助京東完成從口碑營銷到效果營銷乃至整合營銷的順利轉(zhuǎn)型;恰如其分地綜合運(yùn)用體育營銷、娛樂營銷、跨界整合營銷等方式，把京東從一個(gè)小眾企業(yè)品牌塑造成為一個(gè)領(lǐng)先的公眾品牌。

徐雷：我60%的時(shí)間在開會。京東的會很有名，我早上8：30就在開會了。其中包括關(guān)于人的，關(guān)于業(yè)務(wù)的，內(nèi)部的，外部的等等。

20%時(shí)間在回復(fù)郵件，因?yàn)槲页斯苁袌?，還管其他一些業(yè)務(wù)，每天大概有幾百封郵件吧。

另外有10%～20%的時(shí)間在思考。當(dāng)然也抽時(shí)間看一些資料。我覺得自己現(xiàn)在用于思考的時(shí)間少了。我曾經(jīng)跟同事們聊天講，特懷念以前不干活，瞎想的時(shí)候，那時(shí)候往往可以把問題看得特清楚。

張怡：這其實(shí)挺難分的，我自己感覺CMO就做三件事：第一，抓大方向，在不同時(shí)間點(diǎn)上方向性會有調(diào)整;第二，抓錢，尤其是像我們這種國際化的公司要從總部拿到資源;第三，抓住人，尤其是要抓住核心的人才，還要看如果外面有好的人才怎么能夠吸引過來。

另外像幾位剛才談到的，我也覺得思考很重要。有人說，太忙了，沒時(shí)間思考。我不相信這個(gè)說法，我認(rèn)為思考是一種狀態(tài)，可以發(fā)生在任何時(shí)間里面。我大部分的思考時(shí)間，除了像Arthur一樣是在飛行的時(shí)候，就是在跟別人交流的時(shí)候。

問：現(xiàn)在企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)是怎么吸引下一代用戶。這就要用年輕人，像我們做媒體就要找年輕的記者，做投資也要找年輕人，跟90后混才能找到好項(xiàng)目。招年輕人也不難，關(guān)鍵是能否給他們權(quán)力。如果把年輕人招聘進(jìn)來，事情還是你決策，錢還是你把持著，那么年輕人也不會給你干，決策也還是大叔的決策;放權(quán)呢，也有一個(gè)平衡的問題，你真的敢讓年輕人去決策嗎？——所以我的問題是，怎么跟年輕人混？怎么讓年輕人成長起來？你有什么做法？

彭鋼：我們的核心策劃都是85后。但是在工作方式上我們有點(diǎn)不同。我們老板的風(fēng)格是，他可以跟我兩個(gè)人去親自盯公關(guān)稿和發(fā)布會PPT，找一群人掰扯好長時(shí)間。我們的公關(guān)討論會是這樣：老板說，今天進(jìn)到會場的每個(gè)人都發(fā)言，誰提的意見好就這么干。我直接的匯報(bào)點(diǎn)差不多有40個(gè)，同時(shí)接受40個(gè)人的匯報(bào)。我們的邏輯是干掉中層，可能下面的人也有很大的怨言，總監(jiān)會抱怨說自己沒權(quán)力，中層會覺得沒位置感。但是現(xiàn)在看來這種模式還挺有效，可以讓組織快速反應(yīng)。

當(dāng)然這樣我每天挺累，但是從邏輯上講，只有這樣有效深入到工作中，你才能夠改變自己。而且我們行業(yè)里的競爭對手都是這個(gè)思路，只有做到這樣才可以最有效的帶動，沒辦法。

張怡璠英特爾中國區(qū)市場部總監(jiān)她在英特爾品牌戰(zhàn)線耕耘十年，在營銷思路上有著廣闊的視野?；趯ι缃黄脚_和“微眾”崛起趨勢的洞察，她帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，大膽突破，從Intel Inside 到Look Inside，利用線上線下、傳媒和社交平臺，創(chuàng)造話題與消費(fèi)者建立情感連接，為英特爾和廣大合作伙伴提供強(qiáng)大的營銷支持，并且為重塑移動時(shí)代英特爾品牌的影響力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

魏江雷：要看你干什么事。比如像聯(lián)想，今天企業(yè)里年輕人非常多，我不認(rèn)為所有的事情都適合他們?nèi)ジ?，比如做運(yùn)營的工作就沒法讓他們干，他們自己還照顧不好自己呢。但是如果是跟創(chuàng)意有關(guān)的事情，大可交給年輕人，比如今年616我們做的“聯(lián)想大醋”，就是一位92年的小孩想的主意。

所以所謂80后、90后不是年齡的問題，是他的特性以及他能干的事，決定了他在企業(yè)里扮演什么角色，在什么地方有用武之地。

吳品慧：只要不出差，在辦公室的時(shí)間我會有70%～80%的時(shí)間跟我的團(tuán)隊(duì)討論，教他們怎么做內(nèi)容，怎么做判斷，甚至有的時(shí)候會帶著他們一起做。

第二給年輕人舞臺去表現(xiàn)，但凡有公司內(nèi)部活動，我會讓團(tuán)隊(duì)去演講。老板演講很正常，但是團(tuán)隊(duì)成員的演講會讓他們更有參與感、責(zé)任感和榮譽(yù)感。

徐雷：工作當(dāng)中沒太注意年輕人，生活當(dāng)中倒是挺注意年輕女孩的。

我不會刻意說給年輕人所謂的（發(fā)揮空間）。我的原則特別簡單，第一，一定要放權(quán);第二，關(guān)鍵流程做把關(guān)和判斷。我愿意給大家所有人更多的機(jī)會去分權(quán)?？赡艽蠹液茈y相信，除了極個(gè)別的情況之外，基本上我不會去見媒體，但是跟媒體合作不合作跟見我不見我沒關(guān)系。所以我強(qiáng)調(diào)的是分權(quán)，更要相信同事，組織永遠(yuǎn)是第一位的，這點(diǎn)上我還是受聯(lián)想的影響挺大的，沒有團(tuán)隊(duì)什么都沒有。

今年是2014年，我們在做2015年方案的時(shí)候，希望明年整個(gè)京東營銷工作的方向，就兩個(gè)字，希望我們一塊“好玩”——但是一定要記著，“好玩”是指傳播受眾層面，消費(fèi)者感知的層面，“好玩”的背后一定是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼蛨F(tuán)隊(duì)，包括流程管控。

張怡：雖然我們腦子里有年輕人年齡的界限，18～24歲，但是實(shí)際上我們說年輕人不應(yīng)該停留在實(shí)際年齡層面，更多的是指心理的年齡，你有沒有年輕的心態(tài)很重要。

對年輕人來說，參與感很重要。例如剛才我講到的515的例子，就是我們公司的實(shí)習(xí)生和我們公關(guān)公司很年輕的一撥人一起創(chuàng)意出來的。當(dāng)你看到很有創(chuàng)意的一個(gè)建議書的時(shí)候，從我們角度來講，應(yīng)該更多讓他們?nèi)L試。當(dāng)然515是一個(gè)成功的案例，我們也有不成功的案例。不成功也沒有懲罰，只有獎勵(lì)，就是讓他們繼續(xù)再去嘗試。