楊海蘭，段 茹

(山東建筑大學 商學院，山東 濟南 250001)

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西方企業(yè)能力分類的新理論框架

楊海蘭，段 茹

(山東建筑大學 商學院，山東 濟南 250001)

本文旨在對企業(yè)能力的相關(guān)概念及其發(fā)展狀況進行介紹，以提供一個企業(yè)能力的概念架構(gòu),從而為企業(yè)能力的研究引入一個新的視角和切入點。本文主要從對能力進行聚合和細化的不同方法的視角對能力的類型進行研究，從而區(qū)別傳統(tǒng)研究中“個人-團隊-組織”的研究架構(gòu)。本文的創(chuàng)新之處在于運用西方知識本源的方法，對能力的研究與戰(zhàn)略管理的研究相結(jié)合，提出高階能力和元能力的概念，從而為戰(zhàn)略管理提供一個新的理論基礎(chǔ)，幫助管理者更好的理解管理的科學和藝術(shù)。

企業(yè)能力；類型；戰(zhàn)略管理

一、引言

企業(yè)能力在企業(yè)協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和績效提高方面發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。良好的企業(yè)能力不僅可以優(yōu)化企業(yè)的資源配置、提高企業(yè)的工作效率、為企業(yè)帶來持續(xù)增長，而且能以最高效的方式滿足市場和客戶的需求。雖然實務界非常重視企業(yè)能力的開發(fā)和運用，但是迄今為止理論界一直沒有對某些能力的概念如能力系統(tǒng)、能力要素以及能力應用等相關(guān)問題形成統(tǒng)一、嚴格的界定和分類(Helfat and Peteraf, 2009; Felin et al., 2012)①②。Lippman & Rumelt (2003)③認為，對于某一領(lǐng)域的微觀基礎(chǔ)研究不僅包括構(gòu)成要素的研究，同時也包括能力要素所處系統(tǒng)，即能力要素運行機制的研究。依照“個人-團隊-組織”(individual-group-organization, IGO)架構(gòu)的思路對企業(yè)能力進行的研究是基于社會取向的，這是企業(yè)能力微觀基礎(chǔ)研究的傳統(tǒng)研究思路。而本文的研究則是以知識取向為切入點。因為在經(jīng)濟飛速發(fā)展的21世紀，知識和知識管理作為企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源，對企業(yè)績效有著重要影響。企業(yè)如何基于自身的知識資產(chǎn)進行創(chuàng)造、推廣和實現(xiàn)自我，表明了企業(yè)競爭能力的大小，同時這一過程也是新經(jīng)濟孕育的過程，尤其是在知識需求高、更替快和全球化的工業(yè)部門，對知識以及知識的運用能力有著極高的依賴性。本文不拘泥于從個人到團隊和組織的傳統(tǒng)意義上的多層次能力的概念，而是注重對能力本身進行研究，如能力的性質(zhì)、聚合層次等，并與戰(zhàn)略管理理論研究相結(jié)合來解釋組織能力的微觀基礎(chǔ)。

基于這一目的，本文研究了從戰(zhàn)略管理理論延伸出來的不同的企業(yè)能力概念。西方的諸多研究普遍認為能力是“廣泛學識的積累”，這是能力的一個核心本質(zhì)。本文將企業(yè)能力的概念寓于知識管理的體系中，根據(jù)知識具有不同層次的邏輯思維，研究能力層次的相似與差異，從而對企業(yè)能力進行探討和分類。

本文的貢獻在于通過對能力的理論探討和分類，豐富了企業(yè)能力的概念體系。對企業(yè)能力進行科學的分類有助于提升管理者的管理能力，同時還可以向理論研究者提供一個理解能力研究缺口的機制。因此企業(yè)能力類型學的建立可以作為能力研究中的一種辯證思維模式和交流工具。

二、企業(yè)能力概念的演化

企業(yè)作為組織和系統(tǒng)運營的載體，包含著諸多復雜業(yè)務和情境，因此戰(zhàn)略管理領(lǐng)域很多學者認為企業(yè)是一系列能力的集合體。企業(yè)能力的概念可以追溯到Selznick (1957) 關(guān)于對獨特能力的討論。當時對企業(yè)能力的界定還缺乏嚴謹性，只是類似于競爭優(yōu)勢的概念。隨著時間的推移企業(yè)能力被賦予了特定的功能和屬性。后來研究者們對于企業(yè)能力的研究也開始在一些辯證問題上出現(xiàn)了分歧，包括核心與非核心能力，內(nèi)部和外部能力。企業(yè)能力的微觀起源是近期研究關(guān)注的焦點。表1表述了有關(guān)企業(yè)能力概念的演化過程。

表一 企業(yè)能力的代表性研究

以往的研究認為核心能力與核心競爭力的區(qū)別僅僅是語義上的，這成為后來企業(yè)能力領(lǐng)域研究者的一個理論依據(jù)。這兩個概念是企業(yè)能力的兩個方面，雖然兩者都強調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略決策的制定，然而，如果對他們進行更詳盡的研究，則會發(fā)現(xiàn)兩個概念的關(guān)鍵相似點和差異。而對二者的區(qū)別是研究企業(yè)能力的第一步。

人們定義核心競爭力為企業(yè)長期形成的綜合性能力，尤其當它涉及到結(jié)合多個技術(shù)流和生產(chǎn)技能方面的學識。這種綜合性是一種復雜結(jié)合，它意味著不容易被競爭者模仿。另外，因為核心競爭力是建立在一個不斷提高的過程基礎(chǔ)之上，因此模仿對方并實現(xiàn)競爭力加倍提高的目的所需時間跨度往往要很多年。核心競爭力是特定領(lǐng)域或者地區(qū)集中資源做出戰(zhàn)略決策的結(jié)果，“戰(zhàn)略架構(gòu)”是核心競爭力的本質(zhì)。這一能力的發(fā)展呈現(xiàn)指數(shù)式的快速增長。核心競爭力的效用不僅取決于數(shù)量，還取決于它的流通速度。一個在某一能力上特別占優(yōu)勢的企業(yè)只要持續(xù)加快提高核心競爭力，就可以保持已有的競爭優(yōu)勢。

核心能力(core capability)是具有交叉功能的一系列業(yè)務流程。 能力(capability)的概念由基本要素構(gòu)成：以戰(zhàn)略為導向、顧客為主體；專注于創(chuàng)造顧客價值；具有交叉功能 (如跨職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務單位)；需要CEO和高管的直接參與等。然而，核心能力比核心競爭力更加廣義，因為核心能力涉及到整個價值鏈，而核心競爭力只強調(diào)價值鏈其中的一部分。學者們通過研究戰(zhàn)略管理供應鏈的案例，認為核心能力本身以及核心能力的管理都可以擴展到企業(yè)外部，但是競爭力的概念則關(guān)注將整個核心競爭力保持在企業(yè)內(nèi)部。能力必然是跨職能和跨業(yè)務單元，因此需要企業(yè)高層的參與。核心能力一旦被合理運用，會帶給企業(yè)很多關(guān)鍵性優(yōu)勢。第一，企業(yè)可以更快更準確的適應消費者的需求；第二，企業(yè)可以擴張到新的市場，并在保持既定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上利用新產(chǎn)品參與競爭；第三，企業(yè)可以提升產(chǎn)品和服務的整體質(zhì)量；第四，企業(yè)將具有更強的創(chuàng)新能力，從而迅速適應競爭市場。

動態(tài)能力是指企業(yè)建立、調(diào)適、重組現(xiàn)有資源以應對不斷變換的市場環(huán)境的高階能力。 這些能力“在動態(tài)市場中通過把資源運用到新的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略中從而為企業(yè)創(chuàng)造價值”(Eisenhardt & Martin, 2000：1106)④。動態(tài)能力強調(diào)資源獲取、整合、重組以及釋放的過程。動態(tài)能力的導向過程可以理解為企業(yè)首先對內(nèi)外部環(huán)境進行認知，然后作出反應，并根據(jù)資源的整合和配置采取相應的行動。動態(tài)能力的系統(tǒng)過程開始于對環(huán)境信息的感知，經(jīng)過快速反應，將資源的整合和重構(gòu)付諸于實踐。在技術(shù)變化快以及未來前景難以預測的市場環(huán)境下，企業(yè)具備良好的動態(tài)能力素養(yǎng)對于企業(yè)有效提高戰(zhàn)略變化速度、擴大戰(zhàn)略變化幅度有著重要意義(Sirmon & Hitt, 2009; Martin, 2011)⑤⑥。

間接能力是專注于企業(yè)邊界之外的對能力本身進行管理的一種高階能力。企業(yè)利用間接能力來管理特定合作伙伴所持有的互補能力。Loasby’s (1998)對間接能力概念的研究強調(diào)在企業(yè)邊界之外利用一種社會網(wǎng)絡的能力來解決高度復雜的問題。 因此間接能力拓展了企業(yè)邊界。間接能力使企業(yè)實現(xiàn)了跨企業(yè)利用合作伙伴所擁有的互補能力的優(yōu)勢,超越了通過干中學獲得間接經(jīng)驗的過程。運用間接能力使企業(yè)間實現(xiàn)更大程度的知識流動，就如同企業(yè)為增加內(nèi)部能力提升而進行的投資。這種學習合作的協(xié)同效應有助于企業(yè)規(guī)避特定類型的經(jīng)驗式學習過程，從而更快的改善企業(yè)績效。

其他重要的高階能力還包括知識能力或整合能力，這些能力專注于組織的整合或是戰(zhàn)略控制。知識能力是企業(yè)利用智力資本資源和關(guān)鍵信息對知識進行處理的有效性。知識能力中對外部環(huán)境的洞察和快速反應的特點是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心(Yang & Morgan, 2011)⑦。整合能力是企業(yè)需要明確特定的內(nèi)部能力與企業(yè)哪些特定的戰(zhàn)略目標相匹配，并且當這些能力改變時，如何影響企業(yè)績效。在高階能力的動態(tài)運行過程中，首先實現(xiàn)知識的獲取，繼而進行知識的整合與吸收，在對知識系統(tǒng)整合和集聚后，實現(xiàn)知識應用的創(chuàng)造。如此實現(xiàn)一個良好的動態(tài)循環(huán)過程，形成企業(yè)知識管理動態(tài)能力。

三、企業(yè)能力概念的關(guān)鍵維度

關(guān)于企業(yè)能力的概念至今還沒有統(tǒng)一的界定和概念，但無論是從理論還是實務來講，企業(yè)能力概念都是一個值得研究的課題。很多學者也發(fā)現(xiàn)企業(yè)能力缺乏明晰的界定是企業(yè)能力研究工作的缺失 (Heimeriks et al., 2007; Peteraf, DiStefano & Verona, 2013)⑧⑨。

一個有意義的企業(yè)能力分類，其概念維度在創(chuàng)建一個特定分類的同時，必須對戰(zhàn)略管理學科有意義。本文特別利用了企業(yè)戰(zhàn)略理論進行分析。本文選取了三個維度來衡量能力概念：戰(zhàn)略重要性、聚合層次和企業(yè)邊界。

(一)戰(zhàn)略重要性

企業(yè)能力概念的差異基于企業(yè)戰(zhàn)略重要性的不同而有所不同。如組織慣例這一行為模式是企業(yè)運行最重要的構(gòu)成要素，對企業(yè)保持穩(wěn)定性和高效率有著重要的意義(Wang, Lo, & Yang, 2004; Dodic, 2003)。但是組織慣例是容易識別的一種重復的行為模式，本質(zhì)上是操作性的概念。雖然組織慣例對企業(yè)能力的集聚是很有必要的，但是它不代表企業(yè)的競爭武器，因此對企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展沒有決定性作用。而企業(yè)的獨特能力是提供競爭優(yōu)勢的的企業(yè)能力，屬于戰(zhàn)略能力，因而更具重要地位。不同層次的能力強調(diào)不同層次的戰(zhàn)略。如日常運營能力針對的是業(yè)務層戰(zhàn)略，而高階能力超越了業(yè)務層戰(zhàn)略，強調(diào)的是整個公司層的戰(zhàn)略和變化，從而對企業(yè)進行更全面、系統(tǒng)的研究。因此戰(zhàn)略重要性這一維度可以代表一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭武器。

(二)聚合層次

從復雜水平和聚合層次的角度，每一個不同的能力概念以不同的方式聚合了這些知識和資源等核心要素。要素的增加意味著能力概念復雜性的增加和更大范圍的知識融合。對能力自身的變化進行管理的能力如間接能力、互補能力等被稱為元能力。動態(tài)能力引進了諸如資源重置方面的動態(tài)發(fā)展過程，間接能力和互補能力整合了企業(yè)間的能力結(jié)構(gòu)。

伴隨著企業(yè)能力概念的發(fā)展，其概念越來越細化，其含義演化為高層次的聚合能力并且涵蓋了專業(yè)領(lǐng)域的重點問題。慣例是一種反復的行為模式，更加關(guān)注內(nèi)部因素缺乏戰(zhàn)略方向。核心能力和核心競爭力也專注于內(nèi)部要素，但是意味著更加廣泛的組織慣例的整合。他們通常是跨職能的，可能整合了多種技術(shù)流或者代表一個戰(zhàn)略框架。間接和互補能力整合了企業(yè)間的能力結(jié)構(gòu)，動態(tài)能力引進了諸如資源重置方面的動態(tài)或者發(fā)展過程。要素的增加意味著能力概念復雜程度的增加和更大范圍的知識融合。從戰(zhàn)略管理角度看，能力聚合層次的提高可以被視為企業(yè)投入力度的增加。高層次聚合能力代表著一個更廣泛的企業(yè)運營并且這一能力的建立同時也需要企業(yè)更高水平的投資。

根據(jù)要素聚合思路，企業(yè)能力存在4個聚合層次：資源的直接管理(第1層)；資源和流程的整合管理(第2層)；獲得競爭優(yōu)勢的資源和流程的整合管理(第3層)；對能力的自身管理(第4層)。我們將能力的自身管理分為不同的類別。圖1反映的是能力概念的復雜程度及重要性?？v坐標反映的是復雜程度，圓圈大小代表了他們的重要性程度。

圖一 能力概念的復雜程度和重要程度

(三)企業(yè)邊界

Teece 等(1997) 的企業(yè)能力理論認為“企業(yè)的邊界在于能力的適用邊界”。企業(yè)能力理論把企業(yè)視為一組特殊能力構(gòu)成的集合，企業(yè)能力是企業(yè)邊界的決定性變量，即企業(yè)的外部邊界是由企業(yè)能力的強弱及大小決定的。從企業(yè)邊界的視角來看，企業(yè)能力概念的差異基于兩個方面：企業(yè)擁有的能力是以企業(yè)內(nèi)部為主還是以外部為主；企業(yè)的資源和業(yè)務流程是在企業(yè)內(nèi)部還是外部。首先，企業(yè)的能力可以界定企業(yè)的可能性邊界。Stalk, Evans and Shulman (1992)提出能力是跨職能的、以消費者為中心的以及涉及到整個價值鏈的。與Stalk, Evans and Shulman (1992)的觀點相似，Prahalad and Hamel (1990)認為核心能力超越了企業(yè)本身；Teece, Pisano and Shuen (1997)認為動態(tài)能力包括內(nèi)部競爭力和外部競爭力。當企業(yè)能力關(guān)注的焦點超越了企業(yè)本身，使其行為能穿越邊界，達到內(nèi)外物質(zhì)、能量和信息的充分交換，加快企業(yè)的新陳代謝，則企業(yè)會突破其邊界，企業(yè)邊界會向外擴張。因此企業(yè)能力的側(cè)重點即內(nèi)部性專注、外部性專注還是混合性(包括內(nèi)部和外部)專注決定了企業(yè)的邊界。

同時企業(yè)能力與企業(yè)擁有的資源密切相關(guān)。外部資源管理最明顯的表現(xiàn)是在間接和互補能力的概念中，這些能力關(guān)注對供應商和合作伙伴所擁有的、本企業(yè)不具備的資源。通過合作關(guān)系使用外部資源“有助于企業(yè)調(diào)整和提高內(nèi)部能力的學習過程”。Kale, Dyer and Singh (2002)以相同的方法來研究間接能力，他們關(guān)注點是組織中與管理聯(lián)盟相關(guān)的知識集聚，將其定義為聯(lián)盟能力。因此企業(yè)的第二個范圍涉及到資源定位：內(nèi)部資源、外部資源和混合資源(內(nèi)部外部兼有)。

四、企業(yè)能力的分類

根據(jù)上述分析，本文歸納出企業(yè)能力的分類(見表2)。操作流程能力(類型1)屬于操作屬性的能力，以一種簡單的方式對資源進行配置，且形成了一個低水平的知識集聚和資源整合。操作流程能力具有典型的公司內(nèi)部性和領(lǐng)域特定性特點。操作流程能力包括流程、慣例、資源配置以及無形資產(chǎn)等。操作流程能力是對技術(shù)的應用，該能力利用已有的知識、慣例、流程等進行日常業(yè)務的安排和生產(chǎn)。然后根據(jù)不同的市場需求和市場特點，對這一過程的不斷重復產(chǎn)生的經(jīng)驗總結(jié)進行整合，內(nèi)化于已有的業(yè)務流程中,對流程和慣例進行固化和依賴，實現(xiàn)企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務績效和目標。這種資源的簡單整合是企業(yè)資源和知識基本層次的整合。企業(yè)通過操作流程能力對流程、慣例、資源配置以及無形資產(chǎn)固化成一種內(nèi)在的生產(chǎn)和運營模式，使企業(yè)流程和運作有章可循、有規(guī)律可找，為企業(yè)正常的生產(chǎn)活動提供了參考數(shù)據(jù)。但是操作流程能力一方面給予企業(yè)以經(jīng)驗的支持，另一方面又束縛了企業(yè)思維的拓展與創(chuàng)新。由于操作流程能力是對工作重復性的執(zhí)行和經(jīng)驗的整合與總結(jié)，因此具有很強的位置和路徑依賴，缺乏動態(tài)性和變化。使得企業(yè)過于依賴已有的生產(chǎn)模式和行為模式，缺乏創(chuàng)新和革新，不會給予企業(yè)更高的生產(chǎn)效益和生產(chǎn)力。不可否認操作流程能力作為基本能力對企業(yè)發(fā)展的意義和貢獻。在這一概念的支撐下，Ray, Barney and Muhanna (2004)認為業(yè)務流程、業(yè)務活動、業(yè)務規(guī)則對于高階能力的進一步理解有關(guān)鍵的作用。操作過程能力關(guān)注的是企業(yè)能力內(nèi)化對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響, 但沒有將企業(yè)所面對的外部環(huán)境視為企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)生變量。因此, 企業(yè)能力的研究需引入其他分類概念以彌補這一缺陷。

功能性能力(類型2)是特定領(lǐng)域的、不具有競爭性的一般性能力。功能性能力的概念比較狹義，如銷售能力、人力資源能力、技術(shù)能力、品牌推廣能力、定價能力和跨國的新產(chǎn)品開發(fā)能力。這些能力可能有助于提高企業(yè)績效，但并不是那種其他企業(yè)不具備的能力(Danneels, 2012)。他們雖然也具有典型的企業(yè)內(nèi)部性，但通常具有跨職能部門和跨企業(yè)的屬性。這些能力對于企業(yè)保持行業(yè)競爭力的基礎(chǔ)水平是有必要的。與業(yè)務流程能力的對原有路徑的過度依賴不同，功能性能力根據(jù)現(xiàn)有的能力以及面臨的競爭環(huán)境、將過去路徑、模式、慣例等進行總結(jié)、整合和創(chuàng)新，這種能力是根據(jù)企業(yè)目標和任務協(xié)同整合進一步形成的, 面向戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)整個價值鏈。但是對資源和流程的整合管理，它僅僅完成企業(yè)的生存性任務，無法實現(xiàn)企業(yè)自我的超越和獲得行業(yè)領(lǐng)軍地位，無法形成核心競爭力。也就是說，企業(yè)具備業(yè)務流程能力和功能性能力是企業(yè)平穩(wěn)運轉(zhuǎn)和保持本企業(yè)在市場中生命力的基礎(chǔ)。但“經(jīng)紀人”假說告訴我們，企業(yè)家們不會單單追求企業(yè)的穩(wěn)定，而是追求更高的利潤和更高目標的實現(xiàn)。

業(yè)務層(business-level)能力(第3類)企業(yè)是區(qū)別于競爭對手的能力，包括獨特競爭力的概念、核心競爭力等概念。業(yè)務層能力關(guān)注戰(zhàn)略業(yè)務單元的競爭性動態(tài)。業(yè)務層能力的核心是它可以作為一個戰(zhàn)略架構(gòu)使企業(yè)關(guān)鍵性資源和知識在這一架構(gòu)中得以發(fā)展。雖然核心競爭力或核心能力對企業(yè)發(fā)展有著無可厚非的重要意義，無疑具有競爭優(yōu)勢，但這種競爭優(yōu)勢也有著自身內(nèi)在的缺陷，缺乏持續(xù)性。首先，他們?nèi)狈σ惶子行У淖R別和評價體系，也就無法實現(xiàn)對其差異性的識別和判斷。即基于核心競爭力或核心能力的企業(yè)管理戰(zhàn)略只能停留在紙面上，無法進行落實和實踐，更不能對其結(jié)果進行衡量和檢測，企業(yè)運營也就缺失了反饋環(huán)節(jié)；其次，這兩者的概念側(cè)重于資源和流程的聚合來提供競爭優(yōu)勢，而忽略企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。由于動態(tài)環(huán)境有著不確定性、難以預測性等特點，企業(yè)的核心競爭力或核心能力在路徑依賴下可能會成為制約企業(yè)持續(xù)成長的因素，因此這兩個概念本質(zhì)上是靜態(tài)研究，戰(zhàn)略層面的問題沒有從整體上加以解決。為了解決這一問題，動態(tài)能力或間接能力等專注于能力集合以及能力自身戰(zhàn)略規(guī)劃的高階能力被引入。

高階能力(第4類)是企業(yè)管理能力的能力。即元能力。這些能力是可以產(chǎn)生企業(yè)外部縱向集聚和橫向集聚的跨公司層的能力，包括間接能力、聯(lián)盟能力以及與收購相關(guān)的能力。高階能力強調(diào)不同能力的聚合，以滿足市場的變化。在瞬息萬變的外部環(huán)境下，企業(yè)的生存與發(fā)展無法單純依靠內(nèi)部的資源和能力。對現(xiàn)有資源的更新、獲取外部資源、吸收新的知識和能力成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。與以上三種能力不同，高階能力不易被侵蝕和被替代所威脅，因為高階能力注重的是個體企業(yè)之外的建立在社會網(wǎng)絡關(guān)系之上的企業(yè)間合作。這種合作一方面有利于企業(yè)現(xiàn)有能力的穩(wěn)定性，同時通過與外部的知識和能力的交換活動，有助于企業(yè)對核心能力進行互補、對市場進行開拓和融合以強化企業(yè)競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上分析，企業(yè)能力的分類見表2。

表2 企業(yè)能力的分類

五、結(jié)束語

企業(yè)能力的現(xiàn)有文獻雖然廣泛,但經(jīng)常被指責缺乏足夠的清晰界定、概念重疊、沒有對企業(yè)能力的概念及其分類方法進行細化等 (Ambrosini & Bowman, 2009)。本文對現(xiàn)有的企業(yè)能力進行了相關(guān)的闡述，這一闡述的范圍從前期文獻的獨特能力、行為慣例，到近期出現(xiàn)的諸如動態(tài)能力和間接能力等相關(guān)概念。不同的方法在聚合層次方面、對組織內(nèi)外部事項的關(guān)注焦點方面以及企業(yè)試圖解釋的戰(zhàn)略行為的水平方面是不同的?；谏鲜霾煌c，我們構(gòu)建了一個企業(yè)能力的分類。這一分類涉及到從較低層次的專注于內(nèi)部組織流程的運營能力(類型1)，到高階能力或者是更為抽象的專注于能力自身管理的元能力(類型4)。該類型學的建立，對我們認識企業(yè)能力的類型、深化動態(tài)能力的理解有著重要意義。但是由于能力種類的無限性，本文也無法詳盡的囊括所有的類型學分類，這需要進一步的細分和研究，這也是我們需要繼續(xù)研究的方向。

[注釋]

① Helfat, C.E., & Peteraf, M.A. Understanding dynamic capabilities: Progress along a developmental path. Strategic Organization, 2009, 7(1): 91-102.

Felin, T, Foss, N.J., Heimericks, K.H. and Madsen, T.L. Microfoundations of routines and capa②bilities: Individuals, processes and structure. Journal of Management Studies, 2012, 49(8): 1351-1374.

③ Lippman, S. A., & Rumelt, R. P. The Payments Perspective: Micro-foundations of Resource Analysis. Strategic Management Journal, 2003, 24(10): 903-927.

④ Eisenhardt, K. M., and Martin, J. A. Dynamic capabilities: What are they ? Strategic Management Journal, 2000, 21(10/11): 1105-1121.

⑤ Sirmon, D. G. and Hitt, M.A. Contingencies within dynamic managerial capabilities: interdependent effects of resource investment and deployment on firm performance. Strategic Management Journal, 2009, 30(13): 1375-1394.

⑥ Martin, J. A. Dynamic managerial capabilities and the multibusiness Team: The Role of episodic teams in executive leadership Groups. Organization Science, 2011, 22(1):118-140.

⑦ Yang, H. L. and Morgan S. Business strategy and corporate governance in Chinese consumer electronics sector. Chandos Publishing, O xford, UK, 2011.

⑧ Heimeriks, K. H., and Duysters, G. Alliance capability as a mediator between experience and alliance performance: An empirical investigation into the alliance capability development Process. Journal of Management Studies, 2007, 44(1): 25-49.

⑨ Peteraf, M.; Di Stefano, G.; and Verona, G. The Elephant in the room of dynamic capabilities: Bringing two diverging conversations together. Strategic Management Journal, 2013, 34(12): 1389-1410.

⑩ Wang, Y., Lo, H.-P., and Yang, Y. The constituents of core competencies and firm performance: evidence from high-technology firms in China. Journal of Engineering and Technology Management, 2004, 21(4): 249-280.

山東省自然基金“基于SVM的家族企業(yè)引入外部職業(yè)經(jīng)理人的風險預測研究”(項目編號：ZR2013GM009)；山東省高等學校人文社會科學研究項目“山東省制造業(yè)服務管理戰(zhàn)略研究”(項目編號：J13WG01)階段性成果。

楊海蘭(1974-)，女，山東建筑大學商學院，博士，副教授；段茹，(1989-)，女，山東建筑大學商學院，碩士研究生。

F279.1

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1003-8353(2015)03-0144-05