王國良

山東淄建集團(tuán)有限公司 山東 淄博 255000

淺談建筑施工企業(yè)財務(wù)管理與成本控制

王國良

山東淄建集團(tuán)有限公司 山東 淄博 255000

隨著我國財政政策的變化,尤其是去年年底以來對于銀行金融企業(yè)的貸款限制。全國各地建筑房地產(chǎn)市場開始陷入困境,市場競爭越來越激烈,整個行業(yè)進(jìn)入了新一輪的洗牌階段。要想在強手林立的建筑行業(yè)生存,加強建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心,那么,如何做好財務(wù)管理和成本的優(yōu)化控制,是眾多建筑業(yè)管理者特別關(guān)注和思考的問題,本文從施工企業(yè)的財務(wù)管理工作的實際出發(fā),揭示了實際工作中出現(xiàn)的問題,并對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析,提出完善改進(jìn)建筑施工企業(yè)財務(wù)管理和成本控制的過程、成本控制的途徑的政策建議。

施工企業(yè) 財務(wù)管理 成本控制

隨著我國財政政策的變化,尤其是去年年底以來對于銀行金融企業(yè)的貸款限制。全國各地建筑房地產(chǎn)市場開始陷入困境,市場競爭越來越激烈,整個行業(yè)進(jìn)入了新一輪的洗牌階段。要想在強手林立的建筑行業(yè)生存,加強建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理與成本控制是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心,那么,如何做好財務(wù)管理和成本的優(yōu)化控制,是眾多建筑業(yè)管理者特別關(guān)注和思考的問題。

一、建筑企業(yè)財務(wù)管理的重要性

1、財務(wù)管理是建筑施工企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益的重要手段

企業(yè)管理的最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化,而增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是實現(xiàn)這一目標(biāo)的最根本的途徑,企業(yè)的財務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)效益密不可分,建筑施工企業(yè)尤為突出,要提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,就應(yīng)該重視加強財務(wù)管理,并把財務(wù)管理作為公司管理的重中之重,以財務(wù)管理來增強和促進(jìn)企業(yè)的其他的各項管理工作,綜合提高經(jīng)濟(jì)效益以及企業(yè)整體水平的目的,建筑施工企業(yè)必須通過有效財務(wù)管理手段,加強成本管理,層層落實,嚴(yán)格控制施工和經(jīng)營過程中的各種耗費,才能保證經(jīng)濟(jì)效益的增加。

2、財務(wù)管理是建筑施工企業(yè)生存和競爭的根本基石

建筑市場現(xiàn)在相對于其他市場比較,十分不規(guī)范,暗箱操作等情況時有發(fā)生,再加上壓價競標(biāo),無序競爭,激烈的市場競爭使得建筑施工企業(yè)同時承受外部壓力和內(nèi)部壓力,施工企業(yè)若無法對抗內(nèi)外壓力,就會面臨被擠退建筑市場的風(fēng)險。建筑企業(yè)只有加強財務(wù)管理,合理的降低成本,提高企業(yè)的價格競爭水平,提高邊際效益率,避免一味的降價競標(biāo),做實對市場價格的最低參考基礎(chǔ),才能有對經(jīng)營決策準(zhǔn)確的依據(jù),才能穩(wěn)固企業(yè)自身的基礎(chǔ),在市場的競爭中立于不敗之地。

二、建筑企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1、內(nèi)部控制制度不完善,監(jiān)督部門無獨立性

我國建筑企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展較晚,到目前為止大多數(shù)企業(yè)沒有建立起完善的內(nèi)部控制體系,在企業(yè)內(nèi)部控制氛圍或文化方面,企業(yè)管理者的認(rèn)識不夠深刻,沒有引起足夠的重視,目前還處在查錯糾弊的親層次,內(nèi)部控制風(fēng)險意識較薄弱,雖然大部分建筑企業(yè)建立了獨立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu),但其重心主要是考核部門和效益審計上,現(xiàn)行的企業(yè)部門及機(jī)構(gòu)的數(shù)量眾多,內(nèi)部審計卻嚴(yán)重不足,在開展工作時往往疲于應(yīng)付,從表面上看,建筑企業(yè)在積極地改善內(nèi)部控制環(huán)境,不斷的使內(nèi)部控制體系成熟化,但事實上內(nèi)部控制整體構(gòu)架只是與內(nèi)部控制體系形似,實際實施效果不如人意,不能有效的防范風(fēng)險,同時內(nèi)部審計獨立性不強,受到管理層的支配,管理層認(rèn)為某個方面需要重點審查就詳查,如果不需要詳查的地方隨便帶過就行了,事實上并未真正的發(fā)揮其作用,受實際因素的限制,效果差強人意。

2、管理層注重生產(chǎn),對財務(wù)管理重視不足

建筑施工企業(yè)管理層現(xiàn)在對施工進(jìn)度和施工質(zhì)量投入較大,忽視了財務(wù)管理,沒有充分認(rèn)識到財務(wù)管理的功能及其在企業(yè)管理中的重要作用,缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理意識及先進(jìn)科學(xué)的方法。由于建筑企業(yè)具有流動性、生產(chǎn)周期長、涉及面廣等特點,建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容和步驟與其他企業(yè)不同,其牽扯多個環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)管理觀念的影響,我們有些管理人員,特別是國營建筑施工企業(yè)的管理人員對財務(wù)管理明顯認(rèn)識不足,使多環(huán)節(jié)的生產(chǎn)經(jīng)營活動出現(xiàn)漏洞,降低了建筑企業(yè)運營水平,給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3、施工管理缺乏先進(jìn)科學(xué)的方法

現(xiàn)在的大部分施工企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱,在施工過程中,施工組織設(shè)計和計劃形同虛設(shè),大部分靠臨時的組織,造成財務(wù)監(jiān)督控制不到位,企業(yè)經(jīng)營成本過大,嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。由于市場競爭的日益激烈,一個工程項目,從信息的取得到中標(biāo)簽訂合同,最終到合同的履行,少則幾個月,多則幾年,投入的人力、財力、物力越來越大。經(jīng)營管理成本已成為項目成本的的沉重負(fù)擔(dān),基礎(chǔ)管理缺乏有效的辦法,無法降低直接成本費用,特別是國有建筑施工企業(yè),近些年對項目工程成本的控制十分不到位,往往是虧多贏少。

4、企業(yè)資金調(diào)控管理不嚴(yán),成本控制滯后

施工企業(yè)的特點決定了它的滯后性,往往債權(quán)債務(wù)不能及時清理,影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實性。資金不能及時回收,周轉(zhuǎn)緩慢,無法保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。還有工程結(jié)算工作的滯后,確認(rèn)收入的依據(jù)不充分,導(dǎo)致應(yīng)收賬款不實,影響了企業(yè)對債權(quán)的有效控制。長年未清理的應(yīng)收賬款和大量的預(yù)付分包工程款長期掛賬,嚴(yán)重的影響了企業(yè)資產(chǎn)和損益的真實性。“潛虧”和“潛盈”現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生,很難從報表中看出企業(yè)或項目的實際財務(wù)狀況,只有在工程結(jié)束定案后,真實的成本才能體現(xiàn),往往造成監(jiān)督控制的脫節(jié)。

三、加強建筑施工企業(yè)財務(wù)管理與控制的對策建議

1、完善建筑施工企業(yè)的內(nèi)部控制制度,確保真實有效

內(nèi)部控制是一個全過程的,動態(tài)的管理控制過程,內(nèi)部控制制度的豎立首先要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理,并對流程進(jìn)行層層分解、細(xì)化。在此基礎(chǔ)上,在每一業(yè)務(wù)流程中找到關(guān)鍵風(fēng)險控制點,采取有針對性的控制措施。建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)不相容原理設(shè)置相關(guān)部門和崗位,明確各自的職責(zé)權(quán)限。施工方案的編、審、批應(yīng)該別離由不同人員或部門完成;施工過程中,建筑公司應(yīng)嚴(yán)格審查施工單位是否領(lǐng)取施工許可證及相關(guān)文件,工程技術(shù)部門應(yīng)及時掌握工程投資、質(zhì)量、安全等情況,財務(wù)部應(yīng)審核各項目資金的使用情況,以保證工程項目資金濫觴的合法性、可靠性;建筑公司應(yīng)會同勘察設(shè)計單位、監(jiān)理單位,嚴(yán)格按照設(shè)計與合同的要求對竣工資料的完整性、真實性進(jìn)行審查,并組織竣工預(yù)驗收。所有的控制措施或辦法均應(yīng)形成文件,并下發(fā)到所有部門。內(nèi)控體系文件一般包羅內(nèi)控管理手冊、程序文件、具體規(guī)章制度及記錄。

2、全方位更新財務(wù)管理觀念,重視財務(wù)管理的重要性

加強財務(wù)管理工作,把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層面,建立事前、事中、事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。既要不斷更新拓展財務(wù)管理理念,又要腳踏實地,采用層層遞進(jìn)的多道財務(wù)保安防線,實現(xiàn)財務(wù)管理的法治化、科學(xué)化。還應(yīng)立足自身優(yōu)勢,充分挖掘自身潛能,運用信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)等現(xiàn)代化手段,改造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程和運作模式,以成本、效益為核心,通過提升企業(yè)的財務(wù)管理水平,使企業(yè)節(jié)支增效,為企業(yè)參與市場競爭奠定良好的企業(yè)管理基礎(chǔ)。

3、推行全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),完善以財務(wù)管理為中心的管理體制

就是要適應(yīng)市場要求,根據(jù)企業(yè)的特點和市場信息,提出財務(wù)預(yù)算,有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策,使財務(wù)管理從被動和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。通過預(yù)算管理,發(fā)揮各級預(yù)算分管部門和預(yù)算責(zé)任單位的職能作用,對預(yù)算期內(nèi)的全部投入和產(chǎn)出所反映的收入、成本、費用、盈利和財務(wù)狀況,逐級編制全面預(yù)算,分級實施控制并嚴(yán)格考核,從而最優(yōu)地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。使現(xiàn)在財務(wù)管理的事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評,變結(jié)果控制為過程控制;通過在實行全員、全過程和全方位控制,在企業(yè)內(nèi)部形成控制網(wǎng)絡(luò),橫向到邊、縱向到底、逐點聯(lián)動,使企業(yè)經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。通過財務(wù)預(yù)測和決策,確定財務(wù)管理目標(biāo)與相應(yīng)的實施方案,為財務(wù)計劃的編制與執(zhí)行打下基礎(chǔ)。

4、以資金管理為核心,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本保證

所謂資金管理就是掌握資金運動的過程,通過分析進(jìn)行合理判斷,從而進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測和決策。加強資金管理,及時回收資金,合理分配資金,加快資金周轉(zhuǎn),提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。另外,要堅持以收定支的原則,在認(rèn)真編制現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上,以現(xiàn)金流量預(yù)算作為企業(yè)理財和資金收付的依據(jù);實行資金收支兩條線管理,將企業(yè)所屬單位的資金收支統(tǒng)一并入內(nèi)部銀行,形成資金池,任何單位不得自收自支;堅持“誰存款,誰使用”的原則,各單位在內(nèi)部銀行設(shè)立分戶,按經(jīng)企業(yè)審查批準(zhǔn)的資金計劃進(jìn)行收付管理;各單位在簽訂分包、勞務(wù)、物資采購等合同時要本著風(fēng)險共擔(dān)的原則,明確出現(xiàn)資金風(fēng)險時應(yīng)由雙方共同承擔(dān)的條款,并且支付比例原則上不高于主合同;各單位要嚴(yán)格控制“委托甲方代付”,防止業(yè)主將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到本企業(yè),增加企業(yè)資金調(diào)控的難度,形成企業(yè)資金的體外循環(huán)和資金流失,或造成新的拖欠。

5、規(guī)范財務(wù)會計行為,提高建筑企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平

規(guī)范財務(wù)會計行為,首先,要加強財務(wù)會計人員的培訓(xùn),強化會計人員的職業(yè)道德教育,杜絕做假賬行為;其次,要開展稅收業(yè)務(wù)輔導(dǎo),使會計人員掌握有關(guān)稅收法律制度及法規(guī);第三,提高會計人員綜合素質(zhì)、工作能力和職業(yè)道德水平,提高其掌握和運用相關(guān)新知識、新技能、不斷適應(yīng)新時期會計工作的能力。財務(wù)人員要熟練掌握工程造價的審核、預(yù)決算書的編制及審核、建筑材料的審價標(biāo)準(zhǔn)和工程完工程度的測算方法,對成本實施有效的控制和監(jiān)督。

6、加強存貨和應(yīng)收賬款的管理

首先,加強存貨管理。盡可能壓縮庫存物資,避免資金呆滯;制定合理的庫存量,既要防止停工待料,又不至于庫存太多而占用較多的流動資金和庫存費用,維持均衡生產(chǎn)。降低進(jìn)貨成本,就要采取批量集中進(jìn)貨,獲得較多的商業(yè)折扣,通過增加每次進(jìn)貨數(shù)量,減少進(jìn)貨次數(shù),以降低采購費用支出。其次,加強應(yīng)收賬款管理。應(yīng)收賬款的拖欠是建筑企業(yè)普遍存在的老大難問題。究其原因,一是業(yè)主資金不到位或甲方把工程專用資金墊支到其他用途或拆東墻補西墻用于別的工程;二是人為因素造成,認(rèn)為拖欠工程款是業(yè)內(nèi)的常事,能拖就拖,最后成為死賬,因此要加強應(yīng)收賬款的管理。對于承包工程,在進(jìn)行事前可行性論證時,要考慮建設(shè)單位是否有可靠的工程資金來源等,并根據(jù)建設(shè)單位以往的資信情況評價甲方的資信程度。

總之,施工企業(yè)的財務(wù)管理與控制是一項重要的系統(tǒng)工程,只要建立一個完善的財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu),制訂和完善財務(wù)管理責(zé)任制,使成本控制的責(zé)任落實到施工管理的每一個角落和每一個人,對降低工程成本,改善經(jīng)營管理,提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。特別是對提高工程質(zhì)量、確保安全施工等方面也有深遠(yuǎn)的意義。在激烈的市場競爭中只有不斷地自我完善,增強企業(yè)的財務(wù)管理能力,用科學(xué)、合理和實用的方法,對建筑工程施工成本進(jìn)行全方位動態(tài)控制,才能使企業(yè)具有發(fā)展的活力和頑強的生命力,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,科學(xué)發(fā)展,又好又快的發(fā)展。

[1]趙鋼.淺析施工企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策.山西建筑, 2009;27

[2]何秀琴.建筑企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及對策 財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）,2014（6）

[3]陶業(yè)群.加強施工企業(yè)財務(wù)管理的有效途徑.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息, 2009;13

[4]李德江.以全面預(yù)算管理為主線強化企業(yè)內(nèi)部控制 冶金財會, 2012（10）