宋玉領(lǐng)

廣東長宏公路工程有限公司

談企業(yè)人力資源管理中的績效獎(jiǎng)勵(lì)管理

宋玉領(lǐng)

廣東長宏公路工程有限公司

績效管理師企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,各個(gè)單位機(jī)構(gòu)都在不斷完善自身的管理系統(tǒng),以促進(jìn)企業(yè)整體管理水平良性化健康發(fā)展,而加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的人事管理,是現(xiàn)行趨勢(shì)下人力資源管理制度的工作體系重心所在。本文簡(jiǎn)單介紹了企業(yè)人力資源管理中績效獎(jiǎng)勵(lì)管理．通過剖析企業(yè)績效獎(jiǎng)勵(lì)分配中存在的問題及其原因,介紹了一些解決法．研究探討了現(xiàn)階段該企業(yè)應(yīng)如何結(jié)合實(shí)際制定科學(xué)合理的績效獎(jiǎng)勵(lì)管理方案。

企業(yè) 人力資源 績效

1 、企業(yè)人力資源管理中的績效獎(jiǎng)勵(lì)管理的概念

績效獎(jiǎng)勵(lì)管理,是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。企業(yè)通過績效獎(jiǎng)勵(lì)管理,使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降．以此達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、強(qiáng)化組織規(guī)范、激勵(lì)績效以及認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)的目的。在績效獎(jiǎng)勵(lì)管理上。企業(yè)實(shí)行行政部門和生產(chǎn)部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務(wù)和職稱套定;生產(chǎn)部門根據(jù)各部門的人數(shù)、職務(wù)數(shù)和中級(jí)職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)額度的分配。根據(jù)分配得的額度,各生產(chǎn)部門再自行制定分配辦法將績效獎(jiǎng)勵(lì)分配于員工。企業(yè)在制定績效獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí),特別制定了浮動(dòng)獎(jiǎng)金,但是由于整體方案及員工接受的原因．未執(zhí)行浮動(dòng)管理,因此績效獎(jiǎng)勵(lì)暫未與生產(chǎn)經(jīng)營情況掛鉤。

2 、企業(yè)人力資源績效獎(jiǎng)勵(lì)管理上存在的問題及其原因

2.1 分配中存在不公平性。在生產(chǎn)部門的績效額度分配中,未考慮崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素,只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級(jí)職稱人數(shù)、崗位分?jǐn)?shù)進(jìn)行額度分配．即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級(jí)職稱人數(shù)多的單位．則績效獎(jiǎng)勵(lì)額度高．人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。在不同額度下各生產(chǎn)部門實(shí)行不同的分配方法,造成的結(jié)果就是因?yàn)椴块T不同,同類別崗位人員的績效獎(jiǎng)勵(lì)差異也較大,造成生產(chǎn)部門間員工心理上不平衡。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)。由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)缺乏依據(jù),不能客觀公正的評(píng)價(jià)員工的績效,因此也不能將這一結(jié)果與最終的報(bào)酬掛鉤。不能確保在同等條件下,績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎(jiǎng)勵(lì)超過績效不佳的員工。同時(shí)由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎(jiǎng)勵(lì)的分配,惡化了管理者和員工之間的關(guān)系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

2.3 績效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤。目前績效獎(jiǎng)勵(lì)仍未實(shí)現(xiàn)浮動(dòng)管理,使得績效獎(jiǎng)勵(lì)未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤,沒有形成員工的目標(biāo)、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一。使得績效獎(jiǎng)勵(lì)缺乏針對(duì)性,意圖不明確。不能發(fā)揮績效獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化組織規(guī)范,激勵(lì)員工調(diào)整行為,促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用。

2.4 配套機(jī)制不完善。由于缺乏相應(yīng)的配套機(jī)制,在出現(xiàn)職工部門間調(diào)動(dòng)、職務(wù)或職稱升降變化時(shí),難以相應(yīng)地對(duì)額度進(jìn)行合理的增減;同時(shí)沒有與培訓(xùn)等人力資源管理其它環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的聯(lián)動(dòng)管理,削弱了績效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。

3 、企業(yè)人力資源績效獎(jiǎng)勵(lì)管理上存在的問題的解決方法

3.1 確定適度的績效獎(jiǎng)勵(lì)總額額度。績效獎(jiǎng)勵(lì)額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標(biāo)準(zhǔn),但是,并非比例越高越好。比例越高激勵(lì)越強(qiáng)但是安全性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)。屬于服務(wù)性行業(yè)。因此目前占到近50%的比例已基本合適。

3.2 制定績效獎(jiǎng)勵(lì)總額的分配依據(jù)。消除總額分配上的不公平感薪酬的公平性對(duì)于員工的績效激勵(lì)有很大的影響。如果企業(yè)所提供的報(bào)酬沒有達(dá)到員工公平性的要求。則員工會(huì)采取對(duì)企業(yè)不利的負(fù)面行為來試圖找回公平,這對(duì)企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定,還是績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。由于企業(yè)剛改制,人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系。因而無法得出與員工實(shí)際績效較合理的績效評(píng)價(jià)結(jié)果,績效獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下,為盡可能確?？冃И?jiǎng)勵(lì)分配的公平性,應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的現(xiàn)實(shí),采用目前員工較為認(rèn)可的崗位薪級(jí)工資做為基礎(chǔ)進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)總額上分配的主要依據(jù)。較為合理。從整個(gè)薪酬體系上看,目前企業(yè)的薪級(jí)工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動(dòng)技能、工作負(fù)荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認(rèn)可的、對(duì)各崗位之間的價(jià)值評(píng)價(jià)。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機(jī)關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感．同時(shí)也基本解決了人員的調(diào)動(dòng)。職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法。企業(yè)在當(dāng)前階段,各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和落實(shí)到各部門的各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo),制定適合本部門的管理細(xì)則,在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細(xì)的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定。并明確獎(jiǎng)勵(lì)懲罰的標(biāo)準(zhǔn),使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策,做到公開和透明。以規(guī)范員工的行為．強(qiáng)化員工的工作動(dòng)機(jī)。達(dá)到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)分配外,對(duì)于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門。可以采取將績效獎(jiǎng)勵(lì)包干額劃分到班組的方式,由各班級(jí)制定自己的績效獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法。

4 、實(shí)行動(dòng)態(tài)管理績效獎(jiǎng)勵(lì)

實(shí)行動(dòng)態(tài)管理績效獎(jiǎng)勵(lì)的意義在于:（1）員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)掛鉤,實(shí)現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)總額的動(dòng)態(tài)管理,使得至少員工的一部分薪酬會(huì)隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,就會(huì)自覺的把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來:（2）員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)與部門完成任務(wù)掛鉤,將個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的利益聯(lián)系起來,有效避免了員工問的惡性競(jìng)爭(zhēng);（3）員工的績效獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人的績效完成情況掛鉤,是激勵(lì)員工持續(xù)保持績效的有效方法。

由于企業(yè)由于考核體系不成熟,較為實(shí)際的動(dòng)態(tài)管理績效獎(jiǎng)勵(lì)的辦法是,首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個(gè)人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)中選取較為具體、及時(shí)、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo),在可分配的總額范圍內(nèi)。依據(jù)上年生產(chǎn)情況,對(duì)各部門的績效獎(jiǎng)勵(lì)包干額制定相應(yīng)的浮動(dòng)管理的方案;各部門在每月績效獎(jiǎng)勵(lì)包干額的額度下?？稍賹訉影傻礁靼嘟M。由各班組制定績效獎(jiǎng)勵(lì)與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法。以此實(shí)現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)的浮動(dòng)管理,并不斷加以完善。

為提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,探索建立科學(xué)、實(shí)效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務(wù),因此企業(yè)在進(jìn)行績效獎(jiǎng)勵(lì)管理改革的過程中,不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo),要循序漸進(jìn),標(biāo)本兼治。目前。企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時(shí)完善人力資源管理體系的各個(gè)環(huán)節(jié),在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況,確保公平、公正。采取過渡性績效獎(jiǎng)勵(lì)管理辦法,積極探索把合適的獎(jiǎng)勵(lì)用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發(fā)揮分配制度強(qiáng)化企業(yè)規(guī)范、激勵(lì)員工調(diào)整行為、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用。

5 、結(jié)語

要根據(jù)企業(yè)的管理環(huán)境推行績效考核,從而通過績效考核再造企業(yè)管理模式,帶動(dòng)其他管理工作進(jìn)步。

[1]康秀梅,孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)[U].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2fN)7(7).

[2]唐愛黨,國有企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)體系的圩價(jià)與改進(jìn)建議Ⅱ1.湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版),2006(4)．