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□ 油公司改革以來，采油廠實行“點單式”服務(wù)，作業(yè)隊有沒有活兒干，施工能力說了算。白國強 張偉澤 攝影報道

“油公司建設(shè)的關(guān)鍵是機制建設(shè)。體制變了，機制沒變，等于是‘穿新鞋走老路’?！?/p>

4月16日，中原油田采油六廠馬廠采油管理區(qū)召開旬度措施分析會。作為提供技術(shù)服務(wù)的乙方，廠地質(zhì)研究所優(yōu)選出5口井的增產(chǎn)措施提交討論。作為甲方，管理區(qū)經(jīng)營管理人員結(jié)合措施費用、增油量、電費等因素精細算賬，發(fā)現(xiàn)其中的馬11-120井補孔措施在當前油價下是個“虧本買賣”，直接予以否決。

不只是科研單位，該管理區(qū)還與作業(yè)、巡檢、維修、供電等專業(yè)隊伍建立利益共享、風險共擔、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、高端特價的市場化運行機制，最大限度激發(fā)市場活力。

“油公司建設(shè)的關(guān)鍵是機制建設(shè)。體制變了，機制沒變，等于是‘穿新鞋走老路’。”中原石油勘探局局長、油田分公司總經(jīng)理孔凡群說，“改革就是要改變原來的經(jīng)營決策方式、組織管理方式、生產(chǎn)管理方式，最大限度提高管理效能，解放生產(chǎn)力，最終實現(xiàn)提質(zhì)提效的目標?！?/p>

親兄弟變甲乙方

油公司改革前，馬廠采油管理區(qū)與科研、工程、后勤輔助等單位是同屬采油六廠的兄弟單位，油區(qū)巡檢隊伍更是原來在一起的“自家人”?，F(xiàn)在，親兄弟變成甲乙方，感情歸感情，賬要明算清。

就拿大修作業(yè)來說，管理區(qū)綜合考慮井況、工序等因素預(yù)算大修費用，確定承包價格，作業(yè)隊伍則要掂量自己的技術(shù)水平算算賬，看能否掙到效益來選擇干不干。

不久前，馬19-13井大修，打撈井下被卡住的注水管柱。施工兩個月后，由于出現(xiàn)套管破漏，造成大量出砂，大修隊只好中途完井，沒有達到施工目的。依據(jù)內(nèi)部市場規(guī)則，馬廠管理區(qū)黑起臉來，沒有給予結(jié)賬。

集團公司油公司體制機制建設(shè)指導(dǎo)意見格外強調(diào)市場化原則，即以核心業(yè)務(wù)為主線，對生產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)實行專業(yè)化管理、市場化運營、區(qū)別化發(fā)展，充分發(fā)揮市場在資源配置中的作用，傳遞經(jīng)營壓力，激發(fā)經(jīng)營活力。

在采油六廠另外一個管理區(qū)橋口采油管理區(qū)，作業(yè)完井后，他們先結(jié)算70%的勞務(wù)費用，等油井達到規(guī)定免修期后再結(jié)算其余30%的費用。如果作業(yè)質(zhì)量差，免修期少于30天，費用不予結(jié)算。對于特車大隊、準備大隊等生產(chǎn)輔助單位，管理區(qū)也是根據(jù)服務(wù)質(zhì)量來考核結(jié)算。通過加大內(nèi)部市場考核力度，該管理區(qū)今年一季度內(nèi)部勞務(wù)費比預(yù)算降低56萬元。

而在勝利油田，企業(yè)管理部門正著力完善優(yōu)質(zhì)優(yōu)價、優(yōu)速優(yōu)價、高端特價的市場化運行機制，建立內(nèi)部規(guī)范統(tǒng)一的經(jīng)濟關(guān)系，推行管理區(qū)與專業(yè)化隊伍之間優(yōu)質(zhì)優(yōu)價風險結(jié)算。

該油田孤島采油廠建立內(nèi)部8大類186項勞務(wù)價格體系，形成技術(shù)服務(wù)、熱采注汽、運輸特車等內(nèi)部模擬市場和優(yōu)質(zhì)優(yōu)價市場化運營機制。該廠還在注采站與維修站之間構(gòu)建內(nèi)部維修勞務(wù)市場，維修勞務(wù)工時與效益工資掛鉤，一次維修成功率由96.5%提高到99.2%，QHSE問題率由4.21%下降到2.72%。

在河南油田采油一廠，管理區(qū)的采出液要集輸來承包處理，而集輸同時賣水產(chǎn)品給管理區(qū)，雙方互為甲乙方。自己當家后，都知道油鹽貴。管理區(qū)主動想辦法在保證產(chǎn)量的同時降低液量，集輸則要盡一切可能提高水質(zhì)，以免水質(zhì)不合格影響收入效益。雙方都瞪起眼來，難免有意見不一致，采油廠專門成立仲裁委員會每月仲裁。

“純市場化容易導(dǎo)致走偏，一味省錢不見得比花錢的效益好。比如管理區(qū)可能因為追求眼前利益而降低注水量，影響長遠開發(fā)，所以下一步我們將進一步完善以效率和質(zhì)量為主的內(nèi)部市場化運作機制?！焙幽嫌吞锔笨偣こ處?、采油一廠廠長張初陽說。

向社會打開大門

油公司體制機制建設(shè)前，河南油田采油一廠用工3800人，尚缺員1000人，所以類似門崗等工作都是社會化服務(wù)。改革后，全廠富余400多人，其中250人到西北油田闖市場，全廠還清退社會用工近150人。

“現(xiàn)在清退社會化服務(wù)只是過渡。將來油公司體制機制全面建成后，全廠用工500人足矣，其他業(yè)務(wù)全部市場化、社會化。”張初陽說。

張初陽描繪的可以預(yù)見的美好明天，正是西北油田已經(jīng)實現(xiàn)并不斷完善的今天。

每年，都有總計多達兩萬人的600多支承包商隊伍云集西北油田，通過市場競爭承攬各項業(yè)務(wù)。西北油田專門成立市場管理委員會，在油田黨委領(lǐng)導(dǎo)和紀委監(jiān)管下，對市場進行全方位的監(jiān)督管理，著力營造公平、公正、高效的市場環(huán)境。

他們嚴把市場入口關(guān)，嚴格審查各承包商資質(zhì)。即使進入油田市場，也不意味著就高枕無憂了。每年，油田都會根據(jù)承包商的作業(yè)施工表現(xiàn)，對其資質(zhì)進行動態(tài)管理，對不合格的堅決禁入或清退。

作為絕對的甲方，西北油田卻創(chuàng)新樹立“去甲方”理念，改變傳統(tǒng)的以甲方利益為核心的管理方式，而是追求共贏，努力實現(xiàn)包含各利益相關(guān)方在內(nèi)的企業(yè)價值鏈效益最大化。

按照這一理念，他們改變傳統(tǒng)的降低標底、“鞭打快?！钡裙?jié)約投資成本的方式，而是以質(zhì)量、安全為前提，以增儲上產(chǎn)、企業(yè)價值鏈效益最大化為目標，著力建設(shè)具有競爭力、吸引力和活力的市場，建立開放競爭、包容協(xié)作、激勵約束、監(jiān)督有力、保障到位、風險共擔、合作共贏的市場機制，讓各利益相關(guān)方共享市場創(chuàng)造的效益、技術(shù)與管理經(jīng)驗，實現(xiàn)整體受益。

西北油田大膽創(chuàng)新市場管理新方式，在規(guī)范招投標程序和做好承包商管理的基礎(chǔ)上，建立責權(quán)利對等的“項目一體化總包”模式，實現(xiàn)重點探井質(zhì)量安全和成本費用有效控制，鉆井提速提效成效顯著。2014年，塔河主體區(qū)機械鉆速比上年提高21.4%，鉆井周期縮短22.3天，故障損失時間降低63.6%。

在天山以北，勝利油田新春采油廠2011年成立后，通過精簡組織、屬地用工、業(yè)務(wù)外包、市場運作等方式，2014年以238人的正式用工生產(chǎn)原油87萬噸。

新區(qū)的采油廠成立晚，沒有專業(yè)化隊伍，當然可以走精干高效的市場化、社會化服務(wù)之路，老區(qū)的老采油廠呢？“花錢買服務(wù)”的理念同樣適用。

勝利油田濱南采油廠撤銷3座自有加油站，車輛加油業(yè)務(wù)實現(xiàn)社會化后，盤活用工14人，年節(jié)約運行成本50萬元，減少安全技改一次性投入1760萬元。油管桿等相關(guān)業(yè)務(wù)，他們也外包。目前，管桿轉(zhuǎn)運、隔熱油管清洗及檢測、空心桿檢測及修復(fù)等業(yè)務(wù)已外包社會企業(yè)，精簡自有人員20人，清退社會用工29人，節(jié)約成本253萬元。

一切以效益為先

油公司體制機制建設(shè)的出發(fā)點和落腳點都是效益。事實上，集團公司要求建立健全的油公司五大機制，全是在圍著效益轉(zhuǎn)。

投資決策機制上，西北油田的決策、管理、操作界面清晰，將技術(shù)、投資、市場管理的決策權(quán)集中到油田層面，基層廠、隊只專注執(zhí)行與管理，提升決策效率，規(guī)避決策風險。為進一步強化機關(guān)部門經(jīng)營、決策、協(xié)調(diào)、服務(wù)職責，2015年，西北油田率先組建油氣勘探管理部、油氣開發(fā)管理部、工程技術(shù)管理部、生產(chǎn)運行管理，搭建綜合決策與優(yōu)化管理平臺，強化以經(jīng)濟效益為中心開展決策優(yōu)化、組織生產(chǎn)運行。勘探上，他們嚴格井位部署論證，層層把關(guān)，嚴控風險探井數(shù)量，確?？碧匠晒β剩?014年勘探成功率達50%，比上年提高9.1個百分點。開發(fā)上，他們堅持“沒有效益的產(chǎn)量一噸不要，沒有效益的油井一口不鉆”，2014年開發(fā)井建產(chǎn)率比上年提高1.2個百分點，達到91.2%，單井日產(chǎn)能力提高2.6噸，新井優(yōu)化投資11.89億元。

勝利油田則建立效益排隊及統(tǒng)一平臺篩選機制。這個平臺，就是投資項目庫。他們做好產(chǎn)量模型、成本指標和投資測算，重新確定產(chǎn)能項目的成本取值標準，持續(xù)對年度安排的98個項目按照低油價下產(chǎn)能決策機制進行調(diào)整優(yōu)化。

經(jīng)營管理機制上，勝利油田建立隨油價波動調(diào)整的產(chǎn)量運行機制，完善原油價格每桶50、60、70美元三檔標準的低效井資料庫，制定周期注采、間歇開井等應(yīng)對措施，保證效益開發(fā)；建立單井措施效益評價平臺，達不到效益增油量的措施堅決不干；推進稠油全成本分析，低于經(jīng)濟油氣比的熱采工作量堅決不干，確保運行成本最優(yōu)化。

為實現(xiàn)資源資產(chǎn)效率最大化，勝利油田還建立“閑置資產(chǎn)超市”，鼓勵各單位主動顯現(xiàn)富余資產(chǎn)，提高閑置資產(chǎn)利用率。不按要求進行調(diào)劑資產(chǎn)的單位，油田還要收取資產(chǎn)占用費。

人力資源管理機制上，西北油田在控制隊伍總量的同時，不斷發(fā)展壯大研發(fā)人才隊伍，在職級晉升、軟硬件投入、研發(fā)費用上做到“四優(yōu)先”，研發(fā)隊伍近3年增長率超過13%?！昂Ｏ嗵妓猁}巖縫洞型油氣藏勘探開發(fā)理論”和“超深井超稠油高效化學降黏技術(shù)研發(fā)與工業(yè)應(yīng)用”兩個項目，分別于2010年、2015年獲得國家科技進步一等獎，標志著該油田碳酸鹽巖勘探開發(fā)技術(shù)達到國際領(lǐng)先水平。

為實現(xiàn)用工效率最大化，勝利油田對統(tǒng)一安排實施的內(nèi)部業(yè)務(wù)承攬，分檔核增輸入用工單位成本費用指標，業(yè)務(wù)承攬用工不計入承攬雙方單位勞動生產(chǎn)率計算基數(shù)。中原油田、河南油田則加大外委項目轉(zhuǎn)自干和外闖市場力度，最大限度發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

考核激勵能否到位是整個管理鏈條實現(xiàn)閉環(huán)運行的關(guān)鍵，是油公司建設(shè)一切從效益出發(fā)的導(dǎo)向器，也是衡量各項管理措施是否落地的檢測器。圍繞油田效益和持續(xù)有效發(fā)展，對不同的責任主體建立與管理組織架構(gòu)職責分工相配套的績效考核體系， 是油公司機制建設(shè)的一項重要內(nèi)容。勝利油田按照“效益決定分配”的理念，調(diào)整績效考核方式和力度。他們區(qū)分盈利與虧損，實行差異化考核，盈利單位超額臺階獎勵比例為50%～70%、虧損單位為30%～50%，并對盈利單位領(lǐng)導(dǎo)班子區(qū)分利潤貢獻大小給予嘉獎。

在孤島采油廠采油管理四區(qū)，通過細化考核指標體系，目前，該區(qū)油水井生產(chǎn)工況參數(shù)實現(xiàn)24小時連續(xù)采集，油水井問題發(fā)現(xiàn)時間由兩小時縮短到5分鐘；視頻監(jiān)控覆蓋98%的油水井，油區(qū)發(fā)案率由32.6%下降到5.5%。班組采取有效措施減少躺井、提高開井時率，年節(jié)約檢泵等費用150萬元，平均單井年節(jié)電11萬千瓦時。