□ 本刊記者 何世念 程 強 田 源 趙士振 仇國強 于銀花 孫希利 王建寵 劉繼保 靳紅興

從東部到西部，從南方到北方，油公司改革的春風已經吹遍中國石化油氣田的每一個角落。

“油公司建設是老油田企業(yè)管理的一次革命，是技術創(chuàng)新的一次革命。建立油公司體制機制，是集團公司深化改革的戰(zhàn)略部署，也是油田企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必由之路?！敝性碧骄志珠L、分公司總經理孔凡群在接受記者采訪時說。中原油田2014年底已完成研究院所的整合，上半年完成機關體制改革，年內將完成所有油氣廠的油公司體制改革。

按勝利油田最新的“油公司建設運行大表”，兩級機關的改革到4月全面完成，11家采油廠的采油管理區(qū)、專業(yè)化隊伍建設，三季度體制建設基本到位，四季度運行機制全面完善。

截至4月中旬，河南油田油公司體制建設已經基本到位。與總部批復改革方案相比，少設置了1個采油廠，減少了4個采油管理區(qū)和5個專業(yè)化隊伍。河南石油勘探局局長、分公司總經理孫清德說：“河南油田將加速配套完善機制建設，使變化后的體制有完善的機制支撐，力爭在體制機制調整上取得新進展，在解決發(fā)展難題上取得新突破，在完成發(fā)展目標任務上取得新成效，堅決打贏‘戰(zhàn)寒冬、創(chuàng)效益’攻堅戰(zhàn)?！?/p>

□ 4月27日，作為勝利油田油公司體制機制建設試點單位，濱南采油廠新成立的9個采油管理區(qū)和1個注汽大隊同時掛牌。劉鐵攝

西北石油局黨委書記、西北油田分公司副總經理劉寶增告訴記者：“4月初，西北油田按總部改革框架要求，正式組建油氣勘探管理部、油氣開發(fā)管理部、生產運行管理部和工程技術管理部，同時推進采油（氣）廠及采油(氣)管理區(qū)油公司體制機制建設，著手建立‘一體化決策、專業(yè)化運行、責權利對等’的管理模式，以效益為主要導向的開發(fā)管理機構，力爭率先建成一流油公司。”

江蘇石油勘探局黨委書記李東海說，江蘇油田井下作業(yè)、車輛運輸?shù)葘I(yè)化管理已運行多年，按總部油公司體制機制建設要求，今年3月完成了科研隊伍建設，4月采油廠油公司體制機制建設試點工作啟動，力爭上半年采油廠體制調整、分公司機關建設全部到位。

記者在采訪中看到，各油氣企業(yè)都在按照總部改革要求，緊鑼密鼓地加快推進油公司體制機制建設改革，以期在目前低油價的不利形勢下，精簡機構，提高效率，激發(fā)活力，釋放改革紅利，應對目前的“寒冬”。

小機關 大服務

“勝利油田嚴格落實總部油公司建設工作部署和批復要求，按照‘體制建設先易后難、先機關后基層、先專業(yè)化后扁平化，機制配套先調整后理順，先運行后完善，先試點后推開’的思路，統(tǒng)籌推進兩級機關、科研隊伍、采油管理區(qū)、專業(yè)化隊伍建設和人力資源配置、機制建設?！眲倮吞锓止靖笨偨浝砉榻鸶嬖V記者。

勝利油田機關建設改革突出轉變職能、精簡高效，推進小機關、大服務，著力加強分公司、二級單位兩級機關建設，強化生產、經營、決策、管控、協(xié)調和服務等職能，規(guī)范管理職能，統(tǒng)一部門名稱，整合業(yè)務部門，優(yōu)化業(yè)務流程，完善組織架構。按照改革方案，油田機關部門和直屬單位由49個調減為41個，減少16.3%；16家開發(fā)單位機關科室由263個調減為229個，精簡12.9%。兩級機關管理人員減少2650人，減少42%，充實到一線班組，努力實現(xiàn)“小機關大作為”。今年4月底，勝利油田分公司、采油廠兩級機關已調整到位。

注重頂層設計，先機關、后基層，按照總部改革框架方案的要求，自上而下地推進，是本次油公司改革的一個特點。各企業(yè)都按總部改革要求，率先推進分公司、采油（氣）廠兩級機關的改革。

油公司建設最基本的一點就是以責任中心劃分為特征。“老油田傳統(tǒng)的管理模式是多級管理、多級決策。以前，分公司一管管到采油區(qū)生產，各個管理層級‘都有權力’，又‘都沒責任’。油公司體制機制建設說到底是要對標國際油公司先進管理模式，油田的設想是總體上構建分公司、采油廠、采油管理區(qū)三級管理架構，把過去多級、多層次管理轉換為扁平化的、以油藏為中心的經營管理體系，理清自上而下不同層級的定位和職責，形成符合油田客觀實際的油公司管理新模式?！笨追踩赫f。

去年，中原油田在采油六廠開展油公司體制機制建設試點，調整廠機關的組織架構和機關部門的管理職能，突出“小機關、大服務”，提高組織運行效率和服務質量。目前，中原油田正在加緊推進油公司體制改革，構建分公司、采油廠、采油管理區(qū)三個層面的“六六五”機制，形成符合油田實際的油公司管理新模式。

西北油田按照“小機關、大作為，小基層、大貢獻，小基地、大服務”的要求，改革提升組織效率。他們按照現(xiàn)代油公司管理模式要求，搭建分公司、廠、隊三級管理架構，管理和技術人員占80%。在技術、投資、市場管理中實行集中化決策，勘探開發(fā)方案部署、工程與施工設計、項目設計、可研、施工結算管理、工程監(jiān)理等全部集中到分公司層面，基層廠、隊只專注執(zhí)行與管理，企業(yè)機構精干、運行高效，有效提升決策效率。截至2015年3月，西北油田用工總量5723人，較上年同期減少283人，優(yōu)化5%。該公司萬噸油管理人員6.6人，噸油管理費用73.25元，占噸油成本的7.39%，噸油氣利潤和近3年資產利潤率均位列油田板塊第一。

減少層級 縮減流程

“以前，職工只盯著本隊的產量、成本，現(xiàn)在全區(qū)一盤棋，每一項指標都與自己有關，管生產轉變成管效益。2014年，在全員的共同努力下，我們實現(xiàn)了超產原油1萬噸的目標?！焙幽嫌吞锊捎鸵粡S雙河采油管理區(qū)經理張磊高興地說。

2013年12月13日，河南油田在采油一廠壓減管理層級，撤銷油礦和采油隊編制，先后成立江河、趙凹、張店、魏崗、雙河、下二門6個采油管理區(qū)，直接管理64座計量站，變“礦—基層隊—班站”三級管理為“管理區(qū)—班組”兩級管理。在管理區(qū)組建黨群、生產、技術、經營管理4個精干高效的專業(yè)和綜合管理部門，再造管理流程，縮短管理鏈條，提高管理效率。如改造后的江河采油管理區(qū)人力資源得到優(yōu)化，減少輔助生產人員和通用小工種用工等用工總量，減少15名管理干部，生產輔助崗位向生產一線崗位流動8人，緩解了計量站和生產班組缺員的矛盾；整合后資料臺賬減少149項，減輕了基層負擔。

劉利原來是采油11隊副隊長，現(xiàn)在在江河采油管理區(qū)機關生產運行崗，負責管理區(qū)區(qū)塊目標管理。他告訴記者，實行扁平化管理，撤銷原隊級別編制后，管理區(qū)技術崗位的工作，由過去的中端監(jiān)督、管理職能，變?yōu)槟壳暗哪┒藞?zhí)行責任主體，縮短了流程，減少了中間環(huán)節(jié)，解決了權責不對等的問題，提升了組織效率和運行效率，實現(xiàn)生產運行的快捷高效。如油水井躺井的處理流程由5個環(huán)節(jié)壓縮到3個環(huán)節(jié)。

壓扁管理層級，將采油（氣）廠—礦—隊三級管理架構轉變?yōu)?廠—管理區(qū)兩級管理架構，是油公司改革的一個重點和難點。各企業(yè)在這方面都不斷推進試點，并且都取得較好效果，目前都在大面積推開。

在劃分組建管理區(qū)時，勝利油田按照“地面地下統(tǒng)一、管理幅度效率最佳”的原則，堅持“地面系統(tǒng)不改造、辦公場所不新建、管理干部不增加”，以總部劃分標準為基礎，適當增大管理幅度。創(chuàng)新采油管理區(qū)機關組建模式，根據管理規(guī)模設“三室一中心”（技術信息室、經營管理室、綜合管理室、生產運行中心）、“兩室一中心”或“一室一中心”，以此確定管理區(qū)機關及基層班站定員標準，人員配置更高效。

勝利孤島采油廠采油管理四區(qū)為創(chuàng)新勞動組織形式，實施現(xiàn)場管理專業(yè)化，將原基層隊的技術管理、資料管理、原油化驗非采油核心業(yè)務和人員剝離出去，分別組建8個注采站和4個維修站專業(yè)化生產班組，推行生產運行一體化，管理區(qū)用工減少75人，下降20%；管理區(qū)工況合格率由77.2%提高到80.9%，作業(yè)方案優(yōu)化實施率由73%提高到85%，方案符合率由96.2%提高到98.6%。孤島采油廠副廠長宋建輝說：“管理區(qū)改革到位后，降低了職工勞動強度，提高精細化、科學化管理水平，改變了傳統(tǒng)的采油方式，解決了油田長期以來的結構性缺員、工作效率低的問題。”

中原油田從2013年開始首先在采油六廠進行改革試點，整合油藏經營管理區(qū)和聯(lián)合站，改造組建為具有油公司特色的新型采油管理區(qū)。在采油管理區(qū)組織機構上，設置綜合管理室、經營管理室、技術信息室、生產運行中心等“三室一中心”和采油（氣）、集輸、資料3個班組，改變傳統(tǒng)的管理模式，明確采油廠、管理區(qū)的管理職能，提升管理效能。改革后，油氣主營崗位用工大幅壓減，采油六廠兩個采油管理區(qū)油氣主營崗位用工由937人減少到341人，勞動生產率提高167%。

最先改革的馬廠采油管理區(qū)初步嘗到改革甜頭：主營業(yè)務崗位員工由500人壓減到173人，減下的員工陸續(xù)開辟新的市場；人均產油量由改革前的172噸提高到420噸，外部市場創(chuàng)收576萬元；2014年扭虧2500萬元，今年前3個月在油價低位震蕩的情況下仍然實現(xiàn)盈利。

“改革以來壓力非常大，但看到單位能盈利，很有成就感?！瘪R廠管理區(qū)黨總支書記李永剛眼睛里帶著笑意。

專業(yè)化整合 戰(zhàn)斗力提升

中原油田機關辦公樓的北面是一個面積近5000平方米的停車場。以前這里停放的多是各單位的公務用車，如今停放車輛銳減，停車場空曠了許多。中原油田在去年推行車輛專業(yè)化重組改革，成立車輛管理中心，對所屬60家單位的公務用車進行集中統(tǒng)一管理。油田領導大幅壓減臺班數(shù)量和用車費用，黨政主要領導取消專車，各單位和部門不再設置日常值班車輛，交由車輛管理中心統(tǒng)一調派。按照專業(yè)化管理、內部市場化運作的原則，用車單位與車輛管理中心建立甲乙方關系，甲方依據內部服務收費標準向乙方支付費用，計入單位成本。

車改后，中原油田車輛管理單位減少45家，轉崗分流683人，撤銷車輛管理科級單位16個、基層隊10個，大大壓縮了管理成本，減少運行車輛1/3，臺班減少56%，值班車輛利用率提高到90%以上，車輛使用費用同比下降28%。

“確實需要用車，一事一申請，避免車等人現(xiàn)象，能拼車的不單獨要車，能一攬子辦完的不多次辦理?！避囕v管理中心經理鄧戰(zhàn)強說，“車改后，接待和專項用車量大幅下降，領導干部長途出差更多用火車、飛機等公共交通資源?！?/p>

車輛管理中心對所有運行車輛安裝GPS系統(tǒng)，加強油耗及車輛運行狀態(tài)監(jiān)管，杜絕公車私用、車輛支出失控現(xiàn)象。去年，車輛管理中心單車費用與2013年比，油料費降低62.7%，修理費降低42.27%，材料費降低62.63%，過路過橋費降低79.43%，差旅費降低66.49%。

突出采油氣核心業(yè)務，對生產輔助和服務業(yè)務實施專業(yè)化重組整合，推進專業(yè)化管理，是油公司體制改革的重要方面，各企業(yè)都在結合自己的實際情況加快推進。專業(yè)化重組后，職責界面更清晰，各單位管理水平得到準確評價，通過內部模擬市場傳遞了經營壓力，提高了效率。

勝利油田以采油業(yè)務為核心，構建以地質、工藝為科研支撐，以作業(yè)、監(jiān)測、水電、運輸、維修、護礦、綜合服務等為輔助的專業(yè)化生產保障隊伍。堅持因地制宜、統(tǒng)籌推進，在集輸業(yè)務未實現(xiàn)集中管理的采油廠，整合成立集輸大隊；已經建立專業(yè)化隊伍的單位原則上不再拆分；專業(yè)化隊伍達到一定規(guī)模的采油廠成立維修、注汽、注聚大隊。最近新組建12個專業(yè)化隊伍，新增4個集輸大隊、4個注汽大隊、3個維修大隊、1個注聚大隊。

勝利油田濱南采油廠推進生產輔助后勤服務隊伍專業(yè)化重組，先后實施油氣集輸、測試、特車、維修、車輛服務、護衛(wèi)、生活服務等業(yè)務專業(yè)化重組，從采油礦剝離各類人員1212人，采油單位人數(shù)減少27%。維修業(yè)務專業(yè)化通過內部作業(yè)流程優(yōu)化和人力資源優(yōu)化，設備利用率由65%提高至78%，外部維修工程勞務支出降低7%。

“原來，水電生產維修、油井洗井和加藥、生產用車、材料供應、夜巡等各專業(yè)人力資源分布在各采油隊，力量分散、薄弱。實行扁平化管理后，人力資源得到整合，實現(xiàn)資源利用最大化和專業(yè)化，能夠集中力量打好大型殲滅戰(zhàn)。同時，設備資源也得到集中、整合和優(yōu)化，設備利用程度明顯提高，管理更加規(guī)范，安全更有保證?！苯硬捎凸芾韰^(qū)經理宋保建說。

河南油田按照專業(yè)化、市場化、項目化的要求，把原來油礦中的測試、集輸（含注水）、注汽、護廠保衛(wèi)、作業(yè)、生產準備等業(yè)務分離出來，在采油廠內部實施專業(yè)化管理。江河采油管理區(qū)對原屬于各個采油隊的水電維修、生產用車、材料配發(fā)、油井加藥和洗井、夜巡等生產輔助業(yè)務進一步進行整合，組建5個生產維修班和1個夜巡班，實行專業(yè)化管理，模擬市場化運營。

江蘇油田專業(yè)化隊伍建設啟動較早，專業(yè)化管理程度相對較高，目前制定了進一步推進各廠專業(yè)化整合的方案，整合的重點主要在車輛服務、維修、測試等業(yè)務。根據改革方案，采油二廠擬整合設置維修大隊、車輛服務中心，采油一廠擬整合設置維修大隊、生產保障大隊、車輛服務中心，采油三廠擬整合設置原油調運站、維修大隊、車輛服務中心3支專業(yè)化隊伍。目前各廠都在抓緊推進整合重組工作，確保上半年改革到位。

在采訪中，記者強烈地感覺到，各企業(yè)都在抓住目前低油價經營形勢嚴峻的有利時機，加快推進改革。從東部到西部，從南方到北方，油公司改革的春風已經吹遍中國石化油氣田的每個角落。