應(yīng) 侃

提升員工敬業(yè)度

應(yīng) 侃①

通過對影響員工敬業(yè)度因素分析，提出提升員工敬業(yè)度的措施，以期對工作績效的提升帶來啟發(fā)。

員工敬業(yè)度 績效

2011年在網(wǎng)易財經(jīng)和FESCO網(wǎng)站同步進行的網(wǎng)絡(luò)調(diào)研顯示，中國員工綜合敬業(yè)度水平為62.28分，處于較低水平。而組織績效提高的關(guān)鍵因素在于提高員工的敬業(yè)度，如何提高員工的敬業(yè)度也就日益成為一個組織人力資源管理的重要內(nèi)容。

1 員工敬業(yè)度的基本內(nèi)涵

20世紀90年代，美國心理學(xué)會前任主席Seligman發(fā)起了積極心理學(xué)運動，人類的積極心理能力受到了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。在此背景下，針對工作倦怠這一經(jīng)典研究領(lǐng)域，學(xué)者們開始把研究焦點轉(zhuǎn)向了其積極的對立面——員工敬業(yè)度(Employee Engagement)[1]。員工敬業(yè)度也成為組織行為學(xué)和人力資源管理領(lǐng)域新的研究熱點。對于員工敬業(yè)度最清晰、最準確的定義是Kanungo提出的。他認為，員工敬業(yè)度是指員工在心理上認同自己工作的一種認知狀態(tài)。員工敬業(yè)度取決于需要的顯著程度以及工作滿足這些潛在需要的程度。在這種情況下，工作與人們的自我認知形象聯(lián)系在一起[2]。1990年Kahn在基于社會學(xué)和心理學(xué)研究基礎(chǔ)上，他以進入角色和偏離角色兩種心理、行為偏差，構(gòu)建了系統(tǒng)的敬業(yè)度理論框架，解釋了員工為什么愿意把自身的體力、智力投入到工作角色中去，并且解釋了員工如何將自身投入到工作中去[3]。

2 員工敬業(yè)度影響因素

20世紀60年代，美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨提出人力資本的概念。1976年詹森和麥克林提出，契約關(guān)系是企業(yè)的本質(zhì)。美國著名管理心理學(xué)家施恩教授提出“心理契約”一詞。人力資本的契約從其形式上可分為勞動契約和心理契約?！靶睦砥跫s”的核心是員工的敬業(yè)度，研究表明，心理契約的不滿足將直接導(dǎo)致員工敬業(yè)度降低，認同感和主人翁精神減弱，組織績效受到嚴重影響。因而，分析員工敬業(yè)度的影響因素就顯得十分必要了。

2.1 個體特征因素 一是人際關(guān)系。人與人的關(guān)系對工作績效起著非常關(guān)鍵的作用。良好的人際關(guān)系對于員工適應(yīng)工作環(huán)境、取得學(xué)習(xí)和工作資源、實現(xiàn)工作成就和個人價值至關(guān)重要。二是積極處世態(tài)度。它是個人擁有的積極進取的人生態(tài)度，積極主動地面對環(huán)境的個性特征。具有積極處世態(tài)度的員工不是被動地等待事情發(fā)生，而是主動采取行動改變環(huán)境。三是自我效能感。它是指個體在執(zhí)行某一行為之前對自己能夠在什么水平上完成該行為活動所具有的信念、判斷或主體自我把握與感受。自我效能感對員工敬業(yè)度與績效產(chǎn)生重要的影響。

2.2 工作因素 在工作中，員工首先對工作任務(wù)、工作環(huán)境、工作資源等因素進行感知，然后產(chǎn)生心理上的意義感、可用感，進而調(diào)整自身的敬業(yè)度。當工作本身能夠讓員工覺得“有挑戰(zhàn)性”“工作的任務(wù)項是多樣化的”“需要使用多種不同的技能”及“有機會做出重要貢獻”時，員工的敬業(yè)度更高。良好的工作環(huán)境能夠給員工帶來保障和激勵作用。

2.3 組織因素 組織中來自領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持、上級指導(dǎo)及培訓(xùn)對員工敬業(yè)度具有明顯的影響作用。當員工感受到組織對自己的關(guān)心和支持時，內(nèi)心會產(chǎn)生對組織利益的重視感，更加愿意投入到組織目標所涵蓋的工作中。當組織能夠制定出滿足員工需要、促進員工成長、公平公正的管理制度時，員工則會以高度敬業(yè)的態(tài)度來回報組織。

3 員工敬業(yè)度提升措施

3.1 優(yōu)化工作設(shè)計 工作重要性、工作環(huán)境等對員工敬業(yè)度產(chǎn)生作用，并因此影響個體的績效。一方面，組織可以通過工作的重新設(shè)計，讓工作本身促使任務(wù)擔(dān)任者需要不斷學(xué)習(xí)新東西，從而保持工作的新鮮感，有利于員工對工作的持續(xù)投入。另一方面，在選拔和培養(yǎng)人才中，努力按照工作本身的特點選人用人，培養(yǎng)和引導(dǎo)員工的工作興趣，使興趣與工作匹配起來，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，積極應(yīng)對工作中的挑戰(zhàn)。組織要為員工完成任務(wù)提供條件，幫助員工不斷提升完成工作的專業(yè)能力和綜合能力。

3.2 合理的報酬 合理的、與績效掛鉤的報酬關(guān)系到組織對員工工作成績的肯定程度，因而在組織內(nèi)部建立和完善績效考核和績效管理機制，及時、持續(xù)地將員工個人報酬與績效掛鉤，是對員工的一種肯定和認同，有利于員工體會到個人價值，保有良好的敬業(yè)度。

3.3 持續(xù)進行績效考核 建設(shè)性地向上級提供負面反饋以供決策參考，是關(guān)心員工進步的表現(xiàn)。當然，正面的評估結(jié)論是對員工良好行為的一種強化與表彰，是一個重要的激勵措施。管理者要鼓勵員工自己解決與工作有關(guān)的問題、培養(yǎng)新的技能、參加討論，做到切實關(guān)心員工。

3.4 從員工培訓(xùn)入手提升員工敬業(yè)度 研究表明，那些在培訓(xùn)方面投入較多的組織，其員工敬業(yè)度也高。培訓(xùn)的內(nèi)容總體上可以分為3類：一是組織文化培訓(xùn)；二是工作態(tài)度培訓(xùn)；三是知識、技能培訓(xùn)。組織文化培訓(xùn)可以使員工更加了解組織、了解工作的環(huán)境;促進員工價值觀與組織所提倡的價值觀相一致，這樣員工才能從根本上融入這個組織，喜歡上這份工作，才愿意為工作付出額外的精力和情感。工作態(tài)度培訓(xùn)能夠改善員工的工作動機，增加員工的工作熱情，培養(yǎng)員工對工作的意義感和滿足感。知識技能的培訓(xùn)可以提升員工的勝任力，從而增加員工的工作資源，提升工作敬業(yè)度。

3.5 樹立良好的組織文化 良好的組織文化是培養(yǎng)員工敬業(yè)度的溫床。員工在組織中工作，希望能夠得到來自組織的、上級的、同事的認可和支持，這不但有助于員工順利地完成工作，更能促進員工認同這個組織和工作，使員工有一種歸屬感。在構(gòu)建組織文化時要從人本理念出發(fā)，提倡積極向上的工作態(tài)度，營造團結(jié)互助工作氛圍，構(gòu)建完善的、多向的溝通渠道，確立為員工所認可并有利于組織和員工共同發(fā)展的價值觀念和行為準則。營造上下平等、尊重員工、重視績效的氛圍，減少員工在工作中遇到的障礙和壓力。這樣員工才能在一個輕松愉快的環(huán)境下工作，提升員工的敬業(yè)度。

3.6 提供成長的空間 學(xué)習(xí)與成長空間對敬業(yè)度有促進作用，要給員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件，要以一定的方式與員工溝通組織發(fā)展前景，樹立員工對組織發(fā)展的信心和對組織目標的認同感。神州數(shù)碼在公司內(nèi)部推行“多車道”的職位管理，使公司里的每一位員工，可以根據(jù)自己的才干來主動選擇合適的職位發(fā)展序列。華為公司的任職資格制度，被華為人簡稱為“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展模型，使得員工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)通道發(fā)展。在崗位設(shè)計、任務(wù)分配和績效管理的過程中，鼓勵員工大膽表達自己的見解，創(chuàng)造性地解決問題和完成工作任務(wù)，在發(fā)揮長處、承擔(dān)責(zé)任、解決問題和達成目標的過程中不斷學(xué)習(xí)成長。

3.7 更好的溝通 要創(chuàng)造一個基于員工高敬業(yè)度的組織文化，關(guān)鍵的一點是要在組織的各個層面都加強溝通和交流。信息在任何組織中都是一種強大的力量，信息的交換對于創(chuàng)建和維護有利于員工敬業(yè)度的工作環(huán)境和工作團隊是非常重要的。

綜上所述，員工敬業(yè)度高的組織，員工發(fā)自內(nèi)心地認同組織推崇的價值觀，認同組織為實現(xiàn)其價值觀所設(shè)定的目標、架構(gòu)和管理，并愿意主動地全身心地在這個過程中發(fā)揮自己的最大價值，任何一個成功的組織必須設(shè)法使每個員工敬業(yè)。

1 李永鑫，張闊. 工作倦怠研究的新趨勢[J]. 心理科學(xué)，2007，30(2)：478-481.

2 劉小平，鄧靖松. 員工敬業(yè)度的理論研究綜述[J]. 軟科學(xué)，2009， 23(10)：107-110.

3 Kahn W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work [J].Academy of Management Journal,1990,33(4):692-724.

·本文編校 程福珍·

2015-06-03；

2015-08-12)

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