Quy+Huy,Timo+Vuori

那些能夠識別和管理集體情緒的領導人往往最能將戰(zhàn)略落到實處，實現(xiàn)自己的雄心壯志。這種論調的論據(jù)在于一種心理學現(xiàn)象：一個組織機構內(nèi)大多數(shù)人的情緒、情感能夠左右其戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，即便這些情緒、情感沒有被表達出來。

近來，筆者有幸與諾基亞前CEO康培凱交談，探討為何諾基亞在全球智能手機大戰(zhàn)中落敗。筆者詢問：“在2006到2010年的任期內(nèi)，移動通信行業(yè)面臨著怎樣的市場競爭？”康培凱回復：“在商業(yè)歷史上，從沒有出現(xiàn)過那樣復雜多變的競爭環(huán)境。移動手機、筆記本電腦、互聯(lián)網(wǎng)、傳媒與應用等多個行業(yè)快速地趨同、融合，我們當時都不知道該如何稱呼這個行業(yè)。當然，如今它們已經(jīng)完全融為一體?！?/p>

在那樣一個顛覆性的變革環(huán)境里，諾基亞高層毋庸置疑采取了最佳的戰(zhàn)略措施，其在并購、移動設備開發(fā)領域的靈活戰(zhàn)略也為世人稱道?！叭欢?，在那段騷亂的時期，我忽略了公司內(nèi)的情緒氛圍。”這是康培凱的后見之明。如果當時能注意到，也許可以拯救諾基亞;如今，略顯惋惜，只能警醒其他公司了——失敗的教訓往往比成功的經(jīng)驗更有價值。

集體沉默的“積木巨人”

康培凱從1980年起就在諾基亞供職，先后在CFO、副總裁、移動手機部總經(jīng)理等多個職能崗位歷練，2006年接替約瑪·奧利拉成為諾基亞CEO。當時，為開發(fā)先進的智能手機，整合軟件、硬件和應用等多個模塊，諾基亞一直在不斷提高公司的多元化程度，并將公司劃分為多個部門。彼時，諾基亞內(nèi)部敏銳的企業(yè)家精神備受贊譽;各核心部門相互競爭資源，開發(fā)著滿足不同市場需求的產(chǎn)品。然而，當時沒有人注意到，因為爭奪資源的內(nèi)部競爭，產(chǎn)生了集體情緒，并漸成暗流。

隨著公司規(guī)模越來越大、資產(chǎn)與營收越來越高，諾基亞的部門割據(jù)現(xiàn)象日益嚴重。

每一個部門都畫出界限，形成“割據(jù)勢力”，部門負責人則成為自己領域的藩王;員工更關心自己的地位、利益和內(nèi)部晉升，淡漠與其他部門的合作，更不用提通力協(xié)作加快產(chǎn)品創(chuàng)新。一旦提高對某一個部門的資源傾斜，并要求其他部門支持，就會無意挫傷公司的整體效益。諾基亞的這一問題與其他很多大型公司一樣（譬如微軟和索尼），導致其無法快速創(chuàng)新高質量的產(chǎn)品，來與不斷出現(xiàn)的競爭對手抗衡。并且，這種現(xiàn)象自然而然的、快速的在公司里蔓延，如同花園里瘋長的雜草，除之不盡。諾基亞不再是一個整體，而是一個個部門拼湊出來的“積木巨人”。

筆者與50余名諾基亞核心管理人員的反復交流印證了上述觀點，也還原了許多當時發(fā)生在諾基亞內(nèi)部的小故事。

在當時，恐懼凌駕于其他情感，壓垮了很多高層與中層管理者。這種恐懼并非是害怕被解雇，而是害怕失去在公司小社會中的地位。這種恐懼感漸漸變成一種集體情緒，影響著會議上的信息交流：哪些信息可以被分享，哪些則不行。中層管理者樂于讓高層相信在截止日期前能夠完成塞班的軟件平臺開發(fā)——其實根本不切實際，他們這么做主要是因為害怕失去自己的地位，他們不希望讓領導失望;無論是在個人層面還是公司層面，這些中層管理者都不希望暴露自己的局限性或者弱點，而且，他們確實都為產(chǎn)品付出了大量精力。

于是，一種基于多元無知效應（Pluralistic ignorance effect）的集體沉默在諾基亞內(nèi)部發(fā)酵，沒有人愿意道出塞班平臺的局限性，也無人指出其他先進軟件平臺的實際開發(fā)進程滯后。由下自上的樂觀預期與匯報，令諾基亞的高層們始終相信公司進步很快，能夠抗衡蘋果iPhone?？上?，事實并非如此。

自我麻痹偏離正確航線

諾基亞的高層也有自己的恐懼，來自蒸蒸日上的蘋果、谷歌等競爭對手——這些攪局者正在顛覆整個行業(yè);還有來自股東的壓力——要求公司每季度盈利與銷售收入都有增長。雖然諾基亞的高層們多次在公開場合承認來自競爭對手的威脅，但就短期來看，他們更擔心失去內(nèi)生動力與銷售業(yè)績，于是，公司的著眼點始終放在諾基亞的產(chǎn)品質量與內(nèi)部開發(fā)，沒有對來自內(nèi)外部的更大威脅予以足夠重視。高層的這種態(tài)度直接沖淡了中層管理者對競爭對手的恐懼與對諾基亞未來的擔憂。

為保證諾基亞既能滿足股東對短期財務目標的追求，又能在市場上戰(zhàn)勝對手、獲取長期成功，高層管理者不得不施予下屬沉重壓力，也不接受否定的答案，下屬們于是更加不敢反饋真實的情況。此外，高層領導們由于對競爭對手的恐懼，潛意識里也樂意收到樂觀的報告，并且傾向于不去質疑好消息的可信度。

結果，在移動通信行業(yè)風云詭譎的關鍵轉型期里，諾基亞各部門的中層管理者更關注爭奪內(nèi)部資源與自己的地位，專注于延續(xù)已經(jīng)取得的成功，而非大幅度創(chuàng)新產(chǎn)品，擊敗對手：中高層管理者們則在反復的樂觀報告迷惑下，小覷競爭對手，對創(chuàng)新的緊迫感下降，自滿的情緒在公司里蔓延……這一切最終引致了失敗?？蹬鄤P表示，彼時，規(guī)避風險的態(tài)度在公司內(nèi)部已經(jīng)根深蒂固，沒有一個部門愿意做“出頭鳥”，匯報真實情況并引領創(chuàng)新。

2007年，谷歌以開源形式發(fā)布了Android操作系統(tǒng)，出席了發(fā)布會的康培凱立刻意識到谷歌這一戰(zhàn)略的深遠意義——智能手機將成為“一扇通往云的窗戶”?！拔耶敃r就想，如果諾基亞不采取緊急措施，一定會被超越?！笨蹬鄤P說。

可惜的是，此時的諾基亞已經(jīng)在快速的工作節(jié)奏與陡增的工作壓力下偏離了航線，不健康的集體情緒——恐懼——攫住了這個公司的上上下下。由于平臺開發(fā)被動且不充分，諾基亞的高端機市場戰(zhàn)線快速潰敗，最終壓垮了自己。

開誠布公才能共克時艱

事實上，如果諾基亞能夠更加仔細地管理好公司上下的情緒氛圍，一切就將不同：高層管理者會得到更加精確的信息，真正掌握公司的軟件性能與開發(fā)速度。

筆者認為，高層管理者應該誠實地向一部分核心的中層管理者（限定在一定數(shù)量）傳達對外部新競爭對手的擔憂。隨即，讓這些中層管理者加入高層研討，共同商議克服威脅的方案。如此，有望在公司內(nèi)部形成一種健康的憂患意識與驅動力，減少不合時宜的內(nèi)部恐懼感，鼓舞中層管理者向上匯報真實情況、尤其是不樂觀的情況。

另一個方法是要求中層管理者全部使用競爭對手的產(chǎn)品，就像三星所做的那樣。此舉能確保中層管理者們足夠了解對手產(chǎn)品的優(yōu)勢與自己產(chǎn)品的不足，譬如易用性。高層管理者們也可以通過使用競爭對手的產(chǎn)品，更加清晰地感受自己的擔憂，并且知道應該把研發(fā)資金投向哪些方向。

講述到這里，不知道你是否想起了一則童話故事——《皇帝的新衣》。諾基亞，如同這個故事在現(xiàn)代商界的翻版，為管理者們再次敲響一記警鐘：偉大的公司因優(yōu)勢突出而誕生，卻往往因為忘記了常識而覆滅。譬如，在破壞性的時代里，應該注重管理集體情緒、建立情感資本。尤其是隨著公司規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部的復雜度會日益增加，必須建立與保持一種誠信、和睦與合作的文化氛圍，才能抑制復雜度增加帶來的負面效應。

此外，調動公司上下的積極性、提高不同部門的配合度，應該是CEO最重要的職責之一，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵。如果說成功的戰(zhàn)略5%靠思考、95%靠執(zhí)行，那么成功的戰(zhàn)略執(zhí)行5%靠技巧、95%靠對人力資源與員工情緒的調動——管理集體情緒，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行的重中之重。

源于歐洲工商管理學院