【企業(yè)家論道】

“很多企業(yè)家到最后，不是錢的問題，而是創(chuàng)立這個公司能控制他，而且能繼承下去，一定要有控股權(quán)。但我的想法和別人不一樣，我對這個不太有所謂。我的自信是，我不用股份，也可以管理它，甚至天天不管它，也不擔(dān)心誰把我董事長免掉，我不是說萬科一定不會把我顛覆掉，而是把我顛覆掉了，還會有人聘請我。有人說，王石天天不管公司，還拿工資，可能別人有另外一種解讀，覺得王石太厲害了，用十分之一精力，不用管公司，就成這樣了……很多人跟我說，一旦公司不行了，你要重新出山。我說我正好倒過來，公司不行了，我就趕快辭職了，可能就是你占這個位置導(dǎo)致公司不行了，這恰恰是我的想法，我不和別人比，我只能說這是我的方式?！?/p>

——萬科董事長王石

“做企業(yè)，雖然領(lǐng)導(dǎo)人思想很領(lǐng)先，但如果在員工不理解的時候硬推，效果不會太好。如果大家理解了并形成共識，并自覺按此執(zhí)行，這才是最好的管理方法。公司戰(zhàn)略要落地的時候，需要層層宣貫，并且讓每一個人都理解，這個時候，最好的辦法就是現(xiàn)身說法?！?/p>

——泰康人壽董事長陳東升

“對海信和我來說，離了我，即使我突然因為什么問題或原因離開了，海信也不會有什么大的波動，因為海信的重大決策從來就不是一個人的決策……如果把我離開對海信有沒有重大影響這件事情作為評價海信健不健康的標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，我要說海信的管理體制和決策機制都是非常健康的。因為我不是靈魂人物，靈魂人物的確可以提高決策效率，比如喬布斯，它把蘋果帶上了一個前所未有的高度，但他的離開卻也會給蘋果帶來很大的不確定性，成為‘成也蕭何，敗也蕭何的局面。如果非要談我對海信的影響，那么我也主要就是通過選擇人，帶人的過程來影響。”

——海信集團董事長周厚健

“2014 年第三季度凈利潤率是29%，2012 年第三季度是53%。短短兩年，利潤率下降這么厲害，這其實表明一種決心，就是說我愿意砸錢、投入，我不在乎華爾街怎么看，不在乎股價會再跌掉一半或者更多，我一定要把這事做成。這兩年的投入，對于我們平穩(wěn)的過渡，起了很大的作用。重要的是要有決心。因為中國互聯(lián)網(wǎng)時間比較短，大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO 仍然是創(chuàng)始人，但也有一些變成了職業(yè)經(jīng)理人，美國很多都是職業(yè)經(jīng)理人在打理公司。其實通常你有錢職業(yè)經(jīng)理人也不敢做這樣的決策，利潤率從53% 跌到29%，董事會在中途就該說該換個人來做，所以有錢也沒用，根本不敢做這個事情。我知道我五年之后還在這，十年之后還在這，所以我敢這樣做（短期的利潤率下滑，是為了長期的發(fā)展）?！?/p>

——百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏

“并購過程當(dāng)中我們逐步梳理出我們并購的五項原則。第一選擇的企業(yè)要符合光明的戰(zhàn)略。第二跟現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)能夠產(chǎn)生協(xié)同。第三風(fēng)險可控。第四管理團隊是優(yōu)秀的，我們能夠把他留下來，繼續(xù)管理這個企業(yè)。第五收購的時候價值是公道、合理、可以接受的，不是說越便宜越好，貨有所值。實踐證明，我們這么做，一步步走來非常穩(wěn)健?！?/p>

——光明食品集團董事長呂永杰

新希望CEO陳春花談

如何成為變革領(lǐng)導(dǎo)者

“第一，要真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力絕對不是領(lǐng)導(dǎo)力，那些成為偉人的人是因為他服務(wù)的對象很多，所以真正的領(lǐng)導(dǎo)力來源于你對多少人的服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)力是天生就具備的，只是我們太過看中權(quán)力，就把領(lǐng)導(dǎo)力忘掉了，這是領(lǐng)導(dǎo)者自己要調(diào)整的部分?！?/p>

“第二，要成為布道者。一定要傳播，和每個人交流的時候，尋找每個人的正能量。我特別希望我們傳媒能夠推動這個社會的正能量，當(dāng)正能量推動的時候，你會發(fā)現(xiàn)一切皆有可能。如果我們一直不是傳遞正的能量，不是一個好的布道者，你會發(fā)現(xiàn)壞的東西越來越多，然后人們的負(fù)能量多了以后，改變和創(chuàng)造就會被傷害掉。所以，中國一直為什么創(chuàng)新的力量不夠，很大的原因就是負(fù)的東西太多。做創(chuàng)新的人，他要承受的壓力，他的內(nèi)心要強大。能不能讓所有做創(chuàng)新的人沒有那么大的外部的壓力？你會發(fā)現(xiàn)在寬松的環(huán)境下創(chuàng)新很容易。所以這就是我們要成為一個布道者的原因所在?！?/p>

“第三，要堅持，就是你的韌性是非常關(guān)鍵的?！?/p>

【治理前沿】

“目前國有企業(yè)冗員問題嚴(yán)重，相當(dāng)一批企業(yè)冗員超過1/3，必須盡快解決。亟需研究職業(yè)及建立職業(yè)經(jīng)理人制度、更好發(fā)揮企業(yè)家作用政策，建立與企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人周期一致的發(fā)現(xiàn)、評價、任期、激勵、約束制度，制定職業(yè)經(jīng)理人任職資格、市場評價、市場選聘、激勵約束制度，推行市場化導(dǎo)向的選人用人和管理機制，減少行政任命管理人員，增加市場化選聘比例。企業(yè)干部制度不改革，其它改革都會落空?！?/p>

——國務(wù)院國資委研究中心主任楚序平

“企業(yè)家的時間應(yīng)該用在哪里？這是個戰(zhàn)略問題。企業(yè)家的時間分配和其獲取的成功往往呈正相關(guān)關(guān)系，只有有效掌控時間的人，才能創(chuàng)業(yè)成功。時間的運用反映了企業(yè)家對實現(xiàn)事物目標(biāo)重點的理解。綜合企業(yè)發(fā)展運營規(guī)律，企業(yè)應(yīng)該把時間一分為四，分別用于以下方面：文化建設(shè)、產(chǎn)品打造、有效融資、頂層設(shè)計?！?/p>

——北京交通大學(xué)EMBA教授葉峰

“現(xiàn)在國有企業(yè)的主要部分，通過上市等形式大都成了混合所有制的公司，但是今天所提的混合所有制不能停留在股權(quán)結(jié)構(gòu)的混合，而應(yīng)該在《公司法》基礎(chǔ)上建立起新的企業(yè)制度，真正做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)。因此，這次重提混合所有制的重要意義要賦予它新的內(nèi)涵。我想到的是，要在股權(quán)結(jié)構(gòu)你中有我，我中有你，促進實現(xiàn)各類企業(yè)的權(quán)利平衡、機會平等、規(guī)則平等;以發(fā)展混合所有制為契機，改變資本被板塊化、碎片化，通過市場的對接，做到國有企業(yè)的實力+民營企業(yè)的活力來增強企業(yè)競爭力;以發(fā)展混合所有制為抓手，通過引進新的投資者，自然壟斷行業(yè)應(yīng)該把可競爭的板塊逐漸分拆，分別引入新的投資者，建立混合所有制公司，放開市場;通過混合所有制國有企業(yè)去行政化，民營企業(yè)去家族化，建立有效公司治理?！?/p>

——全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任陳清泰