■ 李寶生 副教授 盧德湖 副教授（、閩西職業(yè)技術學院管理系、閩西職業(yè)技術學院經(jīng)濟系 福建龍巖 3640）

企業(yè)文化管理概念辨析及其工具初探

■ 李寶生1副教授 盧德湖2副教授（1、閩西職業(yè)技術學院管理系2、閩西職業(yè)技術學院經(jīng)濟系 福建龍巖 364021）

企業(yè)文化管理既包括了“對文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”。企業(yè)文化管理的有效工具應當是建立在先進組織績效管理觀念基礎上，能科學描述、衡量、管理企業(yè)文化，并能滿足組織持續(xù)發(fā)展和文化不斷變革與創(chuàng)新需要的工具。平衡計分卡符合企業(yè)文化管理工具有效性的基本要求，是企業(yè)文化管理十分有效的工具和平臺。

平衡計分卡 企業(yè)文化管理管理工具 管理平臺

企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理“融合點”的缺失，導致我國企業(yè)文化建設“落地難”、“價值效果差”等問題難以解決。從根本上解決企業(yè)文化管理的有效性問題，必須首先從理論上澄清企業(yè)文化管理的概念，然后，在此基礎上加強對企業(yè)文化管理方法和管理工具的研究，建立良好的管理平臺。

企業(yè)文化管理概念辨析

學界和業(yè)界經(jīng)常在不同的語境下使用企業(yè)文化管理概念，造成了企業(yè)文化管理概念的混亂。一種主流的代表性用法是把企業(yè)文化管理當作管理的最高階段，是一種相對于經(jīng)驗管理、科學管理、制度管理的全新的管理模式（王斌，2008；王長根，2011）。有學者認為企業(yè)文化管理是“靈魂管理”，企業(yè)文化管理的中心是“經(jīng)營靈魂”，而不是“事務”。這種觀點實際上把企業(yè)文化管理理解為“用文化進行管理”，是一種“基于文化的管理模式”（黎永泰，2001）。

把企業(yè)文化管理理解為基于文化的管理，理解為一種高于制度管理的全新管理模式，這符合管理科學發(fā)展史實，與西方企業(yè)管理經(jīng)典著作（《追求卓越》、《Z理論》等）的觀點相一致，有其合理的歷史邏輯性。然而這種企業(yè)文化概念傳入中國以后，經(jīng)歷了“三次熱潮三次消退”，人們最終發(fā)現(xiàn)并不好用，結(jié)果是“說起來熱鬧，看起來重要，有何效果不知道”（董平分，2012）。

把企業(yè)文化管理理解為“基于文化的管理模式”在西方企業(yè)界是根本不成問題的?；诔墒焓袌鼋?jīng)濟條件下的西方企業(yè)，企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化等社會環(huán)境與我國企業(yè)相差甚遠。西方職業(yè)經(jīng)理人能很好地把制度管理、組織設計、流程管理、戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化結(jié)合起來，因為他們的管理基礎相當扎實，結(jié)果是錦上添花，企業(yè)文化大大增強了企業(yè)的競爭能力。而我國企業(yè)的管理基礎薄弱，職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化程度較低，加上我國特有的文化，試圖僅僅依靠企業(yè)文化建設來增強企業(yè)素質(zhì)提升管理能力注定是要失敗的。因此，初涉市場經(jīng)濟的中國企業(yè)，對“基于文化的管理”總感覺飄忽不定，難以捕捉，最終導致越來越多的企業(yè)文化建設游離于企業(yè)經(jīng)營管理之外。在這種背景下，我國理論界為尋找出路，試圖在更深、更新、更適合中國國情的層面上解讀企業(yè)文化管理。

黎永泰（2001）明確提出企業(yè)文化管理是一種新的管理思想、管理制度和管理方法，并對作為管理思想的企業(yè)文化管理的思想內(nèi)容作了系統(tǒng)的梳理和介紹，對作為管理制度的企業(yè)文化管理的內(nèi)容從制度構(gòu)建的角度做了較為深入的探索，同時對企業(yè)文化管理的方法類型進行了初步研究。黎永泰的研究處于“基于文化的管理”向“對文化的管理”轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折時期，企業(yè)文化管理的概念仍然比較含糊。隨后幾年，學者們開始關注企業(yè)文化管理的另一層含義，即“對文化的管理”。

范廣垠（2009）在辨析企業(yè)文化概念的基礎上，把企業(yè)文化管理分為“自覺形成企業(yè)文化”和“自覺利用企業(yè)文化”的兩個相互區(qū)別但又緊密聯(lián)系的部分，前者是指“以管理促文化”，且更為關鍵和困難，后者是指“以文化促管理”，是前者的自然延伸。范廣垠進一步提出，“企業(yè)文化管理主要就是指如何實現(xiàn)企業(yè)文化的‘知’到‘行’的統(tǒng)一，‘知’、‘行’的統(tǒng)一是個自覺的而非自然演進的過程，是一個需要管理的過程”。他認為企業(yè)文化管理過程首先是企業(yè)文化的理念建構(gòu)，然后就是由理念到行為的過程，“這是一個動態(tài)和不斷完善的實施過程，由理念認同、訓練過程、支持穩(wěn)固、評估與完善幾個子過程組成。這些子過程的共同目標就是促進文化的行為方式的形成”。

幾乎在同一時期，倪宏偉和王元龍（2009）通過對企業(yè)文化管理的邏輯要義的分析，提出“企業(yè)文化管理”與“企業(yè)文化建設”是相區(qū)別的概念，“企業(yè)文化建設是企業(yè)文化管理的重要組成部分”。 企業(yè)文化管理就是“管理企業(yè)文化的選擇、共識與實踐”，“就是圍繞形成組織效能的核心價值觀體系的構(gòu)建，圍繞達成團隊心里契約的共同認知系統(tǒng)的構(gòu)建，圍繞核心價值觀的對象化與物質(zhì)化過程中的習慣性行為方式的構(gòu)建所進行的一系列管理活動”。

隨后曾昊（2010）從文化管理有效性測評的角度出發(fā)，認為企業(yè)文化建設和企業(yè)文化管理這兩個概念的內(nèi)涵和外延是可區(qū)分的?！捌髽I(yè)文化建設管理指以企業(yè)文化為建設和管理對象所實施的一系列管理活動和管理過程”。

目前，我國理論界對企業(yè)文化管理概念的認識越來越清晰，已有學者對企業(yè)文化的資源屬性進行研究。聶清凱和何浩明（2012）認為企業(yè)文化是“企業(yè)的一種組織資源”，“是企業(yè)的一種特殊的戰(zhàn)略資源”。由此看來，我國已有學者把資源基礎理論（resource-based view，RBV）當作企業(yè)文化的重要理論基礎。無疑，企業(yè)文化的資源屬性能夠為企業(yè)文化管理的理論研究和學科構(gòu)建提供可能性和必要性。

基于前面的分析，筆者認為企業(yè)文化管理指的是對“企業(yè)文化”這一組織資源進行的PDCA管理，它是企業(yè)管理的一個子系統(tǒng)，它既包括了“對文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”，前者是企業(yè)文化管理的前提和基礎，后者是企業(yè)文化管理的目的和歸宿。

企業(yè)文化管理工具的有效性及其要求

關于企業(yè)文化管理的方法，國內(nèi)已經(jīng)有很多的研究。王吉鵬（2006）把企業(yè)文化劃分為八大流派。通過對八大流派的分析可以得知，我國學者對企業(yè)文化管理方法的研究主要體現(xiàn)在“原則和要求”（如領導重視、全員參與、與人力資源管理相結(jié)合、戰(zhàn)略導向等）和“具體的技術方法”（如文化測評診斷的技術、文化變革的方法與步驟、文化沖突與文化整合方法、跨文化管理的方法、價值觀提煉的方法等）的研究上。這些研究成果無疑對中國企業(yè)文化建設產(chǎn)生了極大的影響作用，也為企業(yè)文化管理學科體系的構(gòu)建奠定了堅實的基礎。但是，因“原則和要求”過于寬泛，缺乏實踐操作框架和工具，導致實施困難，效果也難預期；“具體的技術方法”更像一顆顆珍珠，因缺少把珍珠串聯(lián)起來的線，導致好技術好方法的價值難以體現(xiàn)”。

為了走出這一困境，有學者把企業(yè)文化管理與ISO9000體系相結(jié)合，研究了兩者之間的融合關系（葛彥明，2004；曹宇，2004）。華銳（2010）進一步參考借鑒ISO9000族標準，把企業(yè)文化建設的內(nèi)容作為系統(tǒng)體系，將國際上先進的質(zhì)量管理方法運用到企業(yè)文化建設中，探索建立了企業(yè)文化體系化管理方法。應當說，企業(yè)文化體系管理開創(chuàng)了企業(yè)文化管理的新視野，是致力實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理“相融合”的有益嘗試，如果執(zhí)行到位，“能夠使企業(yè)文化建設的方針更明確，目標更清晰，能夠制定具體、可量化的指標，并細化分解到各個層次，變定性管理為定量管理，使企業(yè)文化建設看得見、摸得著”。

但是，ISO9000族標準屬于質(zhì)量管理體系的一組國際標準，因其適用范圍及要求的限制，用于企業(yè)文化管理首先面臨兩大風險：一是關注的內(nèi)容不全面，且屬于符合性審核。ISO9000族標準特別是2009版ISO9004雖然全面描述了一個完善的質(zhì)量管理體系所包含的過程，致力追求顧客及其他相關方的滿意，但沒有包含企業(yè)經(jīng)營績效的全部內(nèi)容，如“社會責任、戰(zhàn)略策劃及經(jīng)營結(jié)果”。ISO9000族標準特別是ISO9001主要聚焦于組織中最直接影響著產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的那些職能和過程管理活動。同時，ISO9000族標準是對過程的合格評定，從符合性入手重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。企業(yè)文化管理追求的是企業(yè)的持續(xù)成功，是企業(yè)的卓越經(jīng)營與管理。二是ISO9000族標準沒有梳理各經(jīng)營管理要素之間的因果關系，這樣也就無法定位企業(yè)文化在質(zhì)量管理體系中的位置，也無法衡量企業(yè)文化的價值，這給企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理的“相融合”設定了不可逾越的鴻溝。

筆者認為，ISO9000體系不適宜用來構(gòu)筑企業(yè)文化管理的框架，基于ISO9000體系的企業(yè)文化管理工具不可能是理想的、有效的工具。作為企業(yè)文化管理的有效工具至少應當滿足以下六個方面的要求：

第一，有效的企業(yè)文化管理工具必須指向企業(yè)的整體績效，同時指向企業(yè)的長遠發(fā)展和持續(xù)成功。只有指向組織整體績效和長期績效的管理工具才能為組織構(gòu)建優(yōu)秀的文化以及完善的文化提供科學的手段、途徑和平臺。

第二，有效的企業(yè)文化管理工具必須建立在先進的組織績效觀的基礎上，它所內(nèi)含的管理理念必須與企業(yè)文化所倡導的理念高度契合。組織績效觀念是企業(yè)文化的重要組成部分，組織績效觀的先進與否，直接影響企業(yè)文化的先進與否。一個只僅僅考慮股東利益的管理工具，其塑造的文化也只能是股東利益至上的文化。

第三，有效的企業(yè)文化管理工具必須能夠準確描述企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、與企業(yè)各經(jīng)營管理要素和經(jīng)營管理結(jié)果之間的關系。文化管理工具若不能梳理文化要素與企業(yè)經(jīng)營管理其他要素的因果關系，不能揭示與經(jīng)營管理結(jié)果之間的因果關系，就無法準確把握企業(yè)生存發(fā)展究竟需要什么樣的文化，或者必須消除什么樣的文化。

第四，有效的企業(yè)文化管理工具必須能夠科學衡量企業(yè)文化要素在經(jīng)營管理中的建設目標和最終指標。理想的文化管理工具應當能對管理的客體—文化要素（價值觀、文化氛圍、員工的行為方式等）進行科學衡量，無法衡量的東西是無法管理的。有效的文化管理工具可以化無形為有形，化定性為定量，使管理指標變得具體清晰，易于管控。

第五，有效的企業(yè)文化管理工具必須有一個成熟的管理體系支撐，從而實現(xiàn)企業(yè)文化管理的PDCA循環(huán)，推動企業(yè)文化不斷變革和創(chuàng)新。不能支持文化管理PDCA循環(huán)的管理工具無法保證文化管理目標的實現(xiàn)，更無法保證文化管理在更高階段上的循環(huán)，終將帶來文化管理的半途而廢。

第六，有效的企業(yè)文化管理工具不應該是單純的文化的管理工具，它應當是組織整體績效和長遠績效的管理工具，是一種綜合性的管理平臺，只有這樣的工具和平臺才能真正實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營管理的高度融合，同時，這種工具和平臺又具有兼容企業(yè)文化管理其他方法、技術的屬性，利于發(fā)揮企業(yè)文化管理的專業(yè)技術優(yōu)勢和職能管理作用。

平衡計分卡是企業(yè)文化管理的有效工具

平衡計分卡（BSC）是卡普蘭和諾頓于上世紀90年代創(chuàng)建、經(jīng)過近20年完善發(fā)展的組織業(yè)績評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡有三大特點：始終以戰(zhàn)略為中心；重視協(xié)調(diào)一致；強調(diào)有效平衡（方振邦等，2010）。從企業(yè)文化管理的角度來看，平衡計分卡最大的特點是將組織文化看做組織的無形資產(chǎn)，是企業(yè)戰(zhàn)略性資源，并首次以管理工具的形式將組織文化納入管理框架內(nèi)，構(gòu)建起了描述、衡量和管理企業(yè)文化這種戰(zhàn)略性資源的科學體系，有效解決了企業(yè)文化和經(jīng)營管理的“融合難”問題。平衡計分卡符合企業(yè)文化管理工具有效性的六個方面的要求，是企業(yè)文化管理十分理想的工具和管理平臺。

第一，平衡計分卡是建立在先進的組織績效觀念基礎上的組織整體業(yè)績評價工具，而這種組織績效觀念恰恰也是企業(yè)文化所倡導的。平衡計分卡是組織整體業(yè)績評價體系，其管理目標指向企業(yè)的長遠發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評價工具，卡普蘭和諾頓把非財務指標系統(tǒng)地引入平衡計分卡，從而實現(xiàn)了組織業(yè)績評價研究的重大突破。事實上，對企業(yè)而言，財務績效和非財務績效都是企業(yè)總體業(yè)績不可或缺的組成部分。平衡計分卡順應知識經(jīng)濟的時代要求，高度重視無形資產(chǎn)在企業(yè)競爭優(yōu)勢建立中的重要影響作用，引入客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、人力資源、信息管理、組織文化等方面的非財務指標，對企業(yè)績效進行全面的、綜合的科學評價。

同時，平衡計分卡按照創(chuàng)造價值的時間的長短，把內(nèi)部業(yè)務流程劃分為：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)和社會流程，每一類流程在不同時點為企業(yè)創(chuàng)造價值。管理者可以通過內(nèi)部流程的不同組合，形成不同的戰(zhàn)略主題，以確保企業(yè)的長短利益得以兼顧，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平衡計分卡與企業(yè)文化一樣都聚焦組織的整體績效和長期績效。

第二，平衡計分卡克服了股東利益最大化、股東利益至上的狹隘觀念，主張實現(xiàn)利益相關者的利益平衡和最大化。國內(nèi)有學者研究了平衡計分卡的理論基礎，認為，平衡計分卡是“利益相關者理論的體現(xiàn)”（許敏等，2012）。平衡計分卡通過在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等四個層面分別設置多種目標，綜合考慮企業(yè)的核心利益相關者利益，多角度全方位衡量企業(yè)績效，幫助管理者將組織的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的實施指標和監(jiān)控指標，以支撐企業(yè)成功實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略。

曾有利益相關者推崇者質(zhì)疑平衡計分卡：“平衡計分卡實際上關注的只是股東、客戶、員工三個與企業(yè)密切相關的利益相關者”（秦楊勇，2011）。卡普蘭和諾頓（1992）強調(diào)：“并非所有利益相關者都一定要在業(yè)務單位的平衡計分卡中占有一席之地。平衡計分卡的結(jié)果指標和動因指標應當衡量那些為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢和突破的因素。……只要利益相關者的利益對經(jīng)營單位戰(zhàn)略的成功是重要的，就可以被納入平衡計分卡”。相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評估和企業(yè)戰(zhàn)略分析模式，平衡計分卡注重對于企業(yè)有重要影響的利益相關者的利益關系平衡。這不僅與企業(yè)文化倡導的“以人為本”的核心理念完全吻合，而且把“以人為本”真正落實到了經(jīng)營管理的實際工作中。

第三，平衡計分卡強調(diào)組織發(fā)展“硬”因素和“軟”因素要兼容整合。企業(yè)文化管理把人力資源、工作作風、共同價值觀、基本信仰等“軟性”要素看成是企業(yè)成功的決定性因素。卡普蘭和諾頓（2004）也認為無形資產(chǎn)在實現(xiàn)持續(xù)性的價值創(chuàng)造中發(fā)揮著杠杠的作用。平衡計分卡把組織的使命、核心價值觀、愿景放在戰(zhàn)略地圖的最頂端，始終牽引著組織的戰(zhàn)略；把人力資本、信息資本、組織資本三類無形資產(chǎn)作為內(nèi)部業(yè)務流程的驅(qū)動因素放在學習與成長層面，始終支撐著業(yè)務流程的價值創(chuàng)造過程?？梢哉f，在平衡計分卡的框架里，沒有無形資產(chǎn)這一“軟性”因素及其與“硬性”因素的有效結(jié)合，就沒有企業(yè)的價值創(chuàng)造。方振邦等（2010）這樣評價道：“平衡計分卡把無形資產(chǎn)的重要性提升到?jīng)Q定組織未來命運的戰(zhàn)略高度，完全契合知識經(jīng)濟和信息社會的特點”?？梢姡胶庥嫹挚▽o形資產(chǎn)，對企業(yè)經(jīng)營管理的“軟性”因素，特別是對企業(yè)核心價值觀的高度關注，完全有別于傳統(tǒng)績效管理工具。

第四，平衡計分卡構(gòu)建了描述、衡量和管理企業(yè)文化這種戰(zhàn)略性資源的十分完善的體系?？ㄆ仗m和諾頓（2004）有句名言：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。筆者認為企業(yè)文化建設與企業(yè)經(jīng)營管理“融合難”，其原因始于對企業(yè)文化缺乏清晰的科學的描述。沒有描述，勢必無法衡量，最后無法管理。

平衡計分卡開發(fā)了一個十分有效的管理工具—戰(zhàn)略地圖，通過戰(zhàn)略地圖尋求績效因果關系，進而可以準確描述企業(yè)文化與長期股東價值、客戶價值主張、內(nèi)部流程（運營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理、法規(guī)與社會）、人力資本、信息資本等戰(zhàn)略要素之間的因果關系；在描述的基礎上，通過測量現(xiàn)有的員工態(tài)度、行為以及氣氛，平衡計分卡可以用“戰(zhàn)略準備度”（即無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度）來衡量企業(yè)文化與組織戰(zhàn)略所要求狀態(tài)一致性的程度（也就是對公司使命、愿景和核心價值觀的共識程度），進而根據(jù)“戰(zhàn)略準備度”制定文化平衡計分卡，內(nèi)容包括：文化戰(zhàn)略發(fā)展目標、指標、目標值及行動方案；在科學描述與衡量的前提下，企業(yè)文化管理就可以利用平衡計分卡的“六階段管理體系”實施企業(yè)文化的流程化管理，通過監(jiān)督、查驗和學習不斷修正文化戰(zhàn)略目標和行動方案，進而不斷推進企業(yè)文化的變革與創(chuàng)新。

第五，平衡計分卡能夠兼容企業(yè)文化管理的優(yōu)秀方法和技術。“平衡計分卡是集管理學之大成的一種新的管理平臺”（方振邦等，2012）。企業(yè)文化管理的所有方法、技術都可以融入平衡計分卡這一管理平臺。在戰(zhàn)略開發(fā)階段，應該發(fā)揮企業(yè)文化的理論優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，做好企業(yè)使命的明晰、愿景的描述及核心價值觀的提煉工作。在設計開發(fā)企業(yè)文化戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、考評量表的時候，也應該充分發(fā)揮企業(yè)文化技術方法的優(yōu)勢，做好企業(yè)文化的測評、規(guī)劃、活動方案制定與選擇、傳播媒介的設計制作、溝通管理等等方面的工作。同時，在應用平衡計分卡推行企業(yè)文化管理的過程中，也應當高度重視高層領導的作用，發(fā)揮領導在文化建設中的締造、倡導、示范、激勵、變革的作用。因此，從這個意義上說，平衡計分卡與企業(yè)文化的具體工具、方法和技術不排斥也不沖突。

綜上所述，有效推行企業(yè)文化管理一定要實施平衡計分卡，因為平衡計分卡是企業(yè)文化管理最理想的平臺，是企業(yè)文化管理的有效工具。但在實踐中，推行平衡計分卡的中國企業(yè)有忽視企業(yè)文化的傾向，不推行平衡計分卡的企業(yè)又在轟轟烈烈的搞企業(yè)文化建設。這種窘境的出現(xiàn)原因十分復雜，但對平衡計分卡與企業(yè)文化管理的關系認識不足，無疑是最根本的原因。應用平衡計分卡推動中國企業(yè)文化建設尚處于探索階段，至今沒有特別成功的案例，當務之急是迫切需要實踐驗證。

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