卜海霞

2014年以來(lái)，葛洲壩集團(tuán)電力有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱電力公司）認(rèn)真貫徹葛洲壩集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》精神和有關(guān)要求，適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要，按照“內(nèi)容科學(xué)、程序嚴(yán)密、配套完備、運(yùn)行有效”的思路，從零開(kāi)始全面重構(gòu)公司制度體系，全面梳理公司管理流程。截至目前，公司先后梳理并發(fā)布了資金管理、集中采購(gòu)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、合同管理、工程管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理制度100余項(xiàng)，初步形成了一套邏輯清晰、體系完備的系統(tǒng)制度流程體系，實(shí)踐制度文化管理公司全面工作。

順勢(shì)而為：

“三項(xiàng)要求”催生“制度清零”

如何保證葛洲壩集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》在電力公司真正落地，如何保證公司的管理體系適應(yīng)公司快速發(fā)展的需要，如何在新形勢(shì)下通過(guò)管理提升促進(jìn)公司快速地成長(zhǎng)？是2014年擺在電力公司面前的一個(gè)十分重要的課題。電力公司董事長(zhǎng)龔祖春在年初的公司職代會(huì)上對(duì)制度清零工作提出：“要針對(duì)當(dāng)前管理工作面臨的新形勢(shì)、新問(wèn)題，按照一切管理工作從零開(kāi)始的思路，根據(jù)‘于法周延、于事簡(jiǎn)便的要求重建本部門、本專業(yè)制度體系。”

首先，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新常態(tài)”要求進(jìn)行“制度清零”。當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)步入換檔減速期，建筑業(yè)發(fā)展整體趨緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，效益空間進(jìn)一步被壓縮。電力公司只有應(yīng)形勢(shì)變化，主動(dòng)通過(guò)制度變革，從管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟，客觀上要求我們進(jìn)行“制度清零”。

其次，葛洲壩集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》真正落地要求我們公司必須進(jìn)行“制度清零”。葛洲壩集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》是指導(dǎo)我們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的宏觀戰(zhàn)略，要保證《指導(dǎo)意見(jiàn)》的戰(zhàn)略在電力公司真正落到實(shí)處，接到地氣，需要一種承上啟下的媒介，在《指導(dǎo)意見(jiàn)》的總框架下，結(jié)合公司管理實(shí)際，通過(guò)“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能夠保證葛洲壩集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》在電力公司真正落地。

第三，電力公司自身快速發(fā)展及管理現(xiàn)狀要求進(jìn)行制度清零。電力公司原有管理模式已不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。2010年至2014年，四年時(shí)間，電力公司中標(biāo)簽約金額由原來(lái)的20多億元到目前的50多億元，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)同樣翻了2倍，公司發(fā)展迅猛。而與此同時(shí)，職工普遍年輕，管理經(jīng)驗(yàn)不足，人才短板在很大程度上制約著公司的快速發(fā)展。因此，必須通過(guò)“制度清零”，形成強(qiáng)總部、強(qiáng)管理、強(qiáng)控制的管理氛圍，逐步帶動(dòng)和提高基層管理人員的管理能力。

構(gòu)筑藍(lán)圖：

“雙層總分”打造基本框架

“制度清零”對(duì)于電力公司來(lái)說(shuō)，既是提升公司整體管理水平的客觀要求，同時(shí)也存在著很多困難和問(wèn)題。新的制度體系，必須滿足葛洲壩集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》的精神，又符合電力公司經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際，經(jīng)過(guò)公司群策群力，認(rèn)真分析，確立了以“雙層總分”模式打造制度基本框架的總體思路，引領(lǐng)公司“制度清零”工作。

首先，在總部設(shè)計(jì)層面，以集團(tuán)股份公司指導(dǎo)意見(jiàn)為總框架，打造電力公司制度分框架。按照集團(tuán)股份公司《指導(dǎo)意見(jiàn)》確定的治理結(jié)構(gòu)，即“三駕馬車”（董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理）的基本職權(quán)、“五類會(huì)議議事機(jī)制”的要求，設(shè)置電力公司制度總的基本框架。以總部組織架構(gòu)為基礎(chǔ)設(shè)置業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，形成分業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，即按照股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層下設(shè)資金管理系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、集采管理系統(tǒng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)等10大分系統(tǒng)，進(jìn)行各業(yè)務(wù)管理，形成總部設(shè)計(jì)層面的總分模式。

其次，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)層面，以每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本管理為總框架，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)計(jì)具體的規(guī)定和辦法。在業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)制度流程方面，電力公司每個(gè)系統(tǒng)的制度都是以基本制度和具體細(xì)分的規(guī)定和辦法的“總—分”方式進(jìn)行構(gòu)建，明晰管理流程。以資金管理系統(tǒng)為例，公司制定資金基本管理制度，對(duì)公司資金管理的原則、目標(biāo)、資金管理中心的職責(zé)等進(jìn)行了詳細(xì)的敘述和嚴(yán)格的界定;在基本制度明確的總原則指導(dǎo)下，對(duì)綜合類、資金歸集類、資金審核類、資金監(jiān)控類等類別共28項(xiàng)具體規(guī)定和辦法，進(jìn)行分類管理。公司其他系統(tǒng)的制度基本框架以資金管理中心制度建設(shè)為標(biāo)桿，進(jìn)行制度藍(lán)圖“繪制”，促進(jìn)制度清零及重建工作迅速展開(kāi)，形成了內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的總分模式。

流程再造：

“四導(dǎo)向四統(tǒng)一”構(gòu)筑制度體系

電力公司制度清零、管理重構(gòu)工作，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的極大支持和重視。公司董事長(zhǎng)提出了“制度清零”的思想，親自制定了制度清零的路線圖和計(jì)劃表。公司其他主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各業(yè)務(wù)工作從基本管理制度到具體制度都提出了工作思路，公司董事長(zhǎng)更是全程參與每一項(xiàng)制度的每一次審核、討論。為構(gòu)筑科學(xué)的制度體系，打造流暢的流程管理，我們堅(jiān)持做到以“四個(gè)導(dǎo)向”為基礎(chǔ)，以“四個(gè)統(tǒng)一”為方法構(gòu)筑制度體系。

首先，我們堅(jiān)持以“四個(gè)導(dǎo)向”作為構(gòu)筑制度流程體系基礎(chǔ)。一是以總部管控為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)總部、強(qiáng)管理、強(qiáng)控制。即堅(jiān)持“一切權(quán)力歸總部”的管理思想，打造具備較高素質(zhì)的管理隊(duì)伍、具備人財(cái)物集中統(tǒng)一管理職能、具備較強(qiáng)的資源協(xié)調(diào)配置能力、具備較強(qiáng)的工作指導(dǎo)能力和應(yīng)急處置能力管理體系，最終實(shí)現(xiàn)控制項(xiàng)目資金運(yùn)行、控制項(xiàng)目合同簽訂、控制項(xiàng)目隊(duì)伍選擇;二是以系統(tǒng)思維為導(dǎo)向。注重從頂層設(shè)計(jì)制度架構(gòu)，從公司戰(zhàn)略需要和現(xiàn)實(shí)需求出發(fā)，通過(guò)重組業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，明確部門管理職責(zé)，開(kāi)展管理設(shè)計(jì)，形成總體制度架構(gòu)。注重做到“于事簡(jiǎn)便，于法周延”即注意同一制度體系內(nèi)以及不同制度體系間各種制度的相互聯(lián)系，既要避免“制度打架”，造成制度執(zhí)行的相互矛盾;又要避免“孤立無(wú)援”，造成配套制度不夠，無(wú)法落實(shí)的現(xiàn)象。三是以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，結(jié)合公司管理實(shí)際，出臺(tái)的所有制度都是為出現(xiàn)的各種問(wèn)題而精心制定。四是以信息化要求為導(dǎo)向。要求流程必須單向流轉(zhuǎn)，避免出現(xiàn)倒循環(huán)或死循環(huán)，在流程設(shè)計(jì)上，不出現(xiàn)同一個(gè)節(jié)點(diǎn)多個(gè)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，從而使各項(xiàng)流程符合信息化的要求。

其次，我們堅(jiān)持以“四個(gè)統(tǒng)一”為方法搭建制度流程體系內(nèi)容。一是統(tǒng)一格式，就是為便于學(xué)習(xí)和操作、理解，在制度重構(gòu)時(shí)要求各系統(tǒng)部門的制度統(tǒng)一條目及寫(xiě)作格式;二是統(tǒng)一語(yǔ)境，就是在制度編寫(xiě)時(shí)，確保對(duì)同一事物的描述用完全相同的詞語(yǔ)，避免生造詞語(yǔ)、規(guī)范用詞;三是統(tǒng)一表格，就是統(tǒng)一報(bào)送信息表格。例如在電力公司的資金管理及集中采購(gòu)系統(tǒng)中，統(tǒng)一報(bào)送報(bào)表格式極大地便利了資料報(bào)審。四是統(tǒng)一流程，就是使不同業(yè)務(wù)制度體系中的流程不出現(xiàn)歧義和相互交叉影響，讓同一個(gè)部門、同一個(gè)專責(zé)崗位負(fù)責(zé)同一類事項(xiàng)的全面審核。

制度重構(gòu)，流程再造，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。電力公司充分分析當(dāng)前形勢(shì)，認(rèn)真制定制度內(nèi)容，更注重制度的修正，確保制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況相匹配。在所有新制度發(fā)布時(shí)一律冠以“暫行”的稱謂，同時(shí)不斷收集各單位執(zhí)行過(guò)程中的意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)不適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的情況，立即進(jìn)行修訂。為了使各級(jí)管理人員進(jìn)一步提高對(duì)制度中各種禁止性規(guī)定的認(rèn)識(shí)，電力公司借鑒集團(tuán)股份公司《管理禁令》的形式，在主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的制度體系都制定了相應(yīng)的《管理禁令》，劃清了不可逾越的紅線，對(duì)各級(jí)管理人員起到了很好的警示和威懾作用。隨著制度清零和管理重構(gòu)工作的逐步推進(jìn)，公司各項(xiàng)管理工作走上了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化的軌道，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量不斷提高，為實(shí)現(xiàn)“做專做優(yōu)做強(qiáng)做大”目標(biāo)打下了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

（責(zé)任編輯：羅志榮）