□文/張 哲

（北京四達貝克斯工程監(jiān)理有限公司 河北·石家莊）

一、人才的含義

人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進行創(chuàng)造性勞動并對社會作出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動者（中共中央、國務(wù)院2010年6月6日印發(fā)《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010－2020年）》）。

具體到企業(yè)中，人才是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，能夠勝任企業(yè)崗位能力要求并對企業(yè)發(fā)展做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的職工。企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才應(yīng)具備以下素質(zhì)：1、愛崗敬業(yè)的工作態(tài)度；2、良好的道德品質(zhì)；3、熟練的專業(yè)能力；4、快速的反應(yīng)及學(xué)習(xí)能力；5、較強的溝通與協(xié)調(diào)能力；6、團隊協(xié)作精神；7、良好的身體素質(zhì)；8、快速適應(yīng)環(huán)境的能力。

二、國有企業(yè)人才流失的緣由

（一）薪酬制度不合理。很多國有企業(yè)薪酬制度不合理，主要表現(xiàn)在：

1、內(nèi)部不公平。企業(yè)內(nèi)部收入差距并未能反映勞動成果大小，很多企業(yè)優(yōu)秀人才的收入未能體現(xiàn)其真正價值。

2、外部不公平。很多企業(yè)優(yōu)秀人才與同行業(yè)或企業(yè)相比，在付出同等努力、做出同等貢獻的情況下，物質(zhì)待遇差距較大。

（二）職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計不科學(xué)。很多國有企業(yè)對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計不科學(xué)，主要表現(xiàn)在：

1、企業(yè)各種培訓(xùn)較少，且許多培訓(xùn)都流于形式，使許多員工期望與現(xiàn)實落差較大。

2、在晉升方面“論資排輩”、任人“唯親、唯私、唯權(quán)”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，有失公平。

3、一些員工跨專業(yè)從事工作，對企業(yè)及個人發(fā)展均較為不利。

（三）管理者觀念較為陳舊。許多國有管理者受計劃經(jīng)濟的影響根深蒂固，他們沿用計劃經(jīng)濟時代落后的人事管理制度和方法來管理企業(yè)，不重視創(chuàng)新，不重視調(diào)動和發(fā)揮企業(yè)人才的積極性，不重視企業(yè)人才環(huán)境的優(yōu)化，忽視了企業(yè)內(nèi)在凝聚力的培養(yǎng)和企業(yè)文化建設(shè)。

（四）管理者短視行為。由于我國國有企業(yè)管理者的任命仍帶有行政色彩，使得他們更為在意職位的升遷而非企業(yè)利益的最大化，這使得他們很容易產(chǎn)生短視行為，不愿意對人力資源進行長期投資。同時，為了更好地得到現(xiàn)實利益，許多管理者在選拔干部時往往僅憑個人好惡選擇投其所好的人，把有管理才能、良好素質(zhì)及堅持原則的人才排斥在領(lǐng)導(dǎo)班子之外，管理者的這些短期行為也是導(dǎo)致國有企業(yè)人才流失的一個重要原因。

三、解決國有企業(yè)人才流失問題的對策

（一）待遇留人。薪酬待遇盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個最為有效的辦法。

首先，國有企業(yè)薪酬待遇必須具有外部競爭性。為此，國有企業(yè)應(yīng)了解市場同行業(yè)的薪酬水平，據(jù)此調(diào)整本企業(yè)的薪酬待遇水平，使之等于或者高于同行業(yè)其他企業(yè)相同崗位的薪酬待遇水平。

其次，國有企業(yè)薪酬待遇必須具有內(nèi)部競爭力。國有企業(yè)薪酬待遇應(yīng)避免“大鍋飯”式的絕對公平情況，要根據(jù)公司職位不同、員工貢獻大小及崗位重要性的不同而有所差別。

最后，國有企業(yè)應(yīng)采用多樣性的薪酬支付方式，實現(xiàn)薪酬待遇效能的最大化。在諸如基本工資、崗位津貼、法定福利等保健性薪酬項目的基礎(chǔ)上多增加激勵性薪酬項目，如獎金、紅利、股權(quán)分紅等。

（二）注重對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃。國有企業(yè)在對人才進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，首先要充分考慮人才的興趣及愛好，安排能最大限度施展其才能的工作崗位，從而便于實現(xiàn)他們自身的價值；其次要將培訓(xùn)與員工的考核、晉升緊密地結(jié)合起來，最大限度地為人才提供成長與發(fā)展的空間，使他們切實感受到企業(yè)對他們的關(guān)懷和重視，從而對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。

（三）建設(shè)一支高素質(zhì)的管理者隊伍。企業(yè)管理者的工作能力及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響員工去留的一個關(guān)鍵因素，一個員工對上級領(lǐng)導(dǎo)者的不滿程度越強，其流失的可能性也就越大。因此，建設(shè)一支具有高素質(zhì)、高領(lǐng)導(dǎo)魅力的管理者隊伍就顯得尤為重要。

首先，國有企業(yè)在選拔和任用中高層管理者時應(yīng)進行專業(yè)技能與管理能力分析。

其次，國有企業(yè)應(yīng)加大對管理者進行綜合素質(zhì)方面的培訓(xùn)，要讓企業(yè)每一個管理者都成為員工信服的好領(lǐng)導(dǎo)、好上級。

再次，企業(yè)管理者應(yīng)加強與下屬員工的溝通與交流，企業(yè)管理者應(yīng)切實了解員工的真實感受及實際需求，想員工之所想，急員工之所急。

（四）文化留人。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所形成的全體員工共同認(rèn)可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導(dǎo)向、凝聚、激勵及約束作用。很多成功企業(yè)的制勝法寶就是創(chuàng)建具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，用企業(yè)文化留住企業(yè)優(yōu)秀人才。

首先，國有企業(yè)應(yīng)留得住人，要用得好人，真正做到“以人為本”，把人的價值放在首位，實行人性化管理，讓企業(yè)員工充分感受到在企業(yè)存在的意義及價值所在。

其次，國有企業(yè)應(yīng)形成良好的文化氛圍。要做到：對內(nèi)，讓員工能感受到家一樣的溫馨和睦；對外，讓人們一提到企業(yè)，就能聯(lián)想到企業(yè)的良好形象。

最后，國有企業(yè)文化要有自己鮮明的特色。在塑造本企業(yè)文化的時候，要對企業(yè)不同的價值觀進行剖析、整合，進而提煉出本企業(yè)獨特的文化。