邱軍（東華工程科技股份有限公司，安徽合肥 230024）

在約束條件的限制下實現(xiàn)工程總承包項目的管理目標(biāo)

邱軍（東華工程科技股份有限公司，安徽合肥 230024）

本文闡述了在約束條件的限制下，把握總承包項目管理核心內(nèi)容，運用項目管理技巧，通過設(shè)計、采購、施工、開車過程管理，實現(xiàn)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費用等總承包項目的管理目標(biāo)。

總承包；進(jìn)度；質(zhì)量；費用；設(shè)計；采購；施工；開車；約束；資源

項目管理兩大理論基礎(chǔ)就是系統(tǒng)工程和優(yōu)選法，系統(tǒng)論關(guān)注的主要問題是資源在空間上的優(yōu)化，優(yōu)選法關(guān)注的主要問題是資源在時間上的優(yōu)化。資源在空間上的優(yōu)化達(dá)到經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，資源在時間上的優(yōu)化達(dá)到效率目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)加效率，達(dá)到效益對大化。

項目其理論精髓不是目標(biāo)，而是約束。實現(xiàn)目標(biāo)不是最難的，最難的是不突破約束的情況下實現(xiàn)目標(biāo)。時間無限延長、資源無限供給、沒有實現(xiàn)不了的目標(biāo)。項目管理的目標(biāo)是由質(zhì)量、進(jìn)度、費用為三個約束條件構(gòu)成。按照幾何原理，項目約束的三個邊界可以互動、互換，而不改變項目目標(biāo)?？偘贤炗喓螅_定了項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、合同額，形成了以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期、合同額為約束邊界總承包項目目標(biāo)。

總承包項目管理的目標(biāo)就是：以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為剛性約束，以進(jìn)度計劃為項目運行的主線，以控制為糾偏手段，運用進(jìn)度約束與費用約束的互動互換技巧，在約束變量不突破計劃邊界范圍的情況下實現(xiàn)總承包項目管理目標(biāo)。

1 正文

1.1 以進(jìn)度計劃為主線，合理配置項目資源

以總承包項目最終目標(biāo)為指導(dǎo)，編制項目進(jìn)度計劃，合理配置項目資源，在實際實施過程中利用控制手段對實際進(jìn)展進(jìn)行糾偏，指導(dǎo)總承包項目有序、順利向前推進(jìn)?？偝邪椖窟M(jìn)度計劃中的關(guān)鍵線路是計劃的核心，他將引導(dǎo)項目資源向關(guān)鍵線路上工作任務(wù)投入的傾斜，實現(xiàn)項目資源優(yōu)化配置。

1.2 以設(shè)計為龍頭，合理安排設(shè)計、采購、施工之間的深度交叉

由設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程公司，技術(shù)是核心；以設(shè)計為主體的工程總承包項目，設(shè)計是龍頭。因此工程設(shè)計直接決定工程項目建設(shè)的投資、生產(chǎn)裝置的技術(shù)水平，產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)成本。因此工程設(shè)計在堅持先進(jìn)、合理、經(jīng)濟(jì)、安全的原則下，也要重視可采購性、可施工性、可操作性。在總承包項目實施的過程中充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用，合理安排設(shè)計、采購、施工的深度交叉。

設(shè)計與采購的深度交叉。設(shè)計及時提交設(shè)備材料請購文件，設(shè)計裝配圖；設(shè)計配合采購?fù)瓿刹少徑M包方案，參與必要的設(shè)備生產(chǎn)監(jiān)造、出廠檢驗。采購在合同簽訂后及時催交ACF、CF資料，為設(shè)計工作的開展創(chuàng)造條件。

施工提前介入設(shè)計工作，設(shè)計與施工深度交叉。如在總圖布置上，施工向設(shè)計提出大型設(shè)備進(jìn)場運輸線路需要、吊裝時大型吊車占位需要、設(shè)備安裝、檢修空間需要。施工提出吊裝梁荷載條件，利用框架量做為吊裝梁進(jìn)行設(shè)備吊裝。結(jié)合現(xiàn)場實際，協(xié)助總圖專業(yè)確定合理的豎向標(biāo)高，避免產(chǎn)生不必要的土方倒運。設(shè)計優(yōu)先確保地下工程圖紙，層高較高的框架圖紙、大型壓縮機(jī)組廠房圖紙。尤其地下管道圖。

設(shè)計、采購、施工的深度交叉，是項目優(yōu)化工期、降低成本的重要手段，也是總承包項目運作成敗的關(guān)鍵因素之一。

1.3 開車工作指導(dǎo)思想貫穿項目的全過程

開車工作作為項目目標(biāo)實現(xiàn)的最后一個環(huán)節(jié)，是檢驗設(shè)計、采購、施工最終質(zhì)量的一個最重要的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)作為一個系統(tǒng)工作，貫穿于項目實施的全過程，貫穿于設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)。設(shè)計工作只有在開車的指導(dǎo)下才能在設(shè)計過程中充分考慮開車工況、事故工況、停車工況的需要，才能充分考慮實際生產(chǎn)操作、檢修的操作需要。才能設(shè)計出更加人性化的設(shè)計作品讓顧客滿意。

1.4 項目策劃前現(xiàn)場的調(diào)研工作

總承包項目前期策劃，一定要重視對項目建設(shè)所在地的調(diào)研。調(diào)研內(nèi)容包括：當(dāng)?shù)氐牡赜颦h(huán)境、氣候條件、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度，周邊生產(chǎn)、生活資源配套情況、文化背景等；上述問題是項目前期策劃的重要信息，對計劃的編制、設(shè)備供貨商與施工分包商的選擇等有著重要的指導(dǎo)意義。

1.5 項目的節(jié)奏的把握

田徑比賽項目100米必需全力沖刺，才能去的最好的成績，如果是10000米長跑呢？從起點就全力沖刺，沒有節(jié)奏變化是肯定不能取的好成績的?？偝邪椖窟\行也是如此?？偘F(xiàn)場開工后，循序漸進(jìn)的安排工作計劃，留出時間制定和發(fā)布各項管理制度，做好與業(yè)主、監(jiān)理、當(dāng)?shù)卣鞴懿块T、各施工分包商的信息溝通，做好項目部內(nèi)部人員的分工、磨合。做好必要的圖紙、施工物資、施工人力、后勤保障等各方面的準(zhǔn)備后，根據(jù)項目需要掀起大干高潮，一般項目至少會形成土建、安裝兩次大干高潮。而項目開車階段：單機(jī)試車要早、聯(lián)動試車要全，投料試車要穩(wěn)更是從試車階段工作安排體現(xiàn)了項目運行節(jié)奏把握的重要性。

1.6 人力資源管理

完成上述工作基礎(chǔ)是“人”，人力資源是總承包項目管理的“桶底”。矩陣式管理模式的工程公司，項目一般更注重人才的使用而不是培養(yǎng)，部門在更多行使人才儲備、培養(yǎng)職能。但在這個矛盾的背后有一個統(tǒng)一，總承包項目現(xiàn)場工作經(jīng)歷是對人工作能力的一種迅速提升。一個由公司各專業(yè)最優(yōu)秀人才組建起來的項目團(tuán)隊并不一定是最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。只有注重人在使用過程中的培養(yǎng)，才能解決培養(yǎng)人和使用人之間的矛盾，才能為總承包項目提供最堅實的“桶底”。

2 結(jié)語

個人認(rèn)為工程總承包項目管理的核心就是：以進(jìn)度計劃為主線，以質(zhì)量保證為中心，以設(shè)計為龍頭，以溝通為潤滑劑，以人力資源為桶底，把握好項目建設(shè)的節(jié)奏，通過時間與成本約束變量的互動互換，通過控制手段對計劃進(jìn)行糾偏，通過設(shè)計、采購、施工、開車過程管理，實現(xiàn)項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費用等既定管理目標(biāo)。

［1］房西苑，周蓉翌.項目管理融會貫通.機(jī)械工程出版社，2010.2.

［2］劉伯才等.工程項目管理使用手冊.學(xué)工業(yè)出版社，1999.1.

邱軍，男，東華工程科技股份有限公司，助理工程師，從工程項目管理工作。