余遠坤

(廣東開放大學，廣東 廣州，510091）

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代百貨零售企業(yè)聯(lián)營模式研究

余遠坤

(廣東開放大學，廣東 廣州，510091）

在互聯(lián)網(wǎng)以及電商快速發(fā)展的背景下，傳統(tǒng)百貨企業(yè)面臨較大沖擊。百貨零售企業(yè)保底倒扣品牌聯(lián)營的商業(yè)模式，盡管有著自身的優(yōu)勢,但在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代品牌聯(lián)營的商業(yè)模式越來越顯其疲態(tài)，想要轉型產(chǎn)品買斷自主經(jīng)營的自營模式又舉步維艱，借“互聯(lián)網(wǎng)＋”探索百貨零售企業(yè)新的贏利模式迫在眉睫。百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營商業(yè)模式具有準確定位商品品類互補關聯(lián)、統(tǒng)一促銷塑造企業(yè)形象及文化等優(yōu)勢，但也面臨重重困境。電商沖擊下，實體百貨企業(yè)調(diào)整業(yè)態(tài)布局，創(chuàng)新營運模式成為轉型升級的必經(jīng)之路。

“互聯(lián)網(wǎng)＋”；百貨企業(yè)；聯(lián)營模式；轉型升級

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代，網(wǎng)絡技術改變了人們的思維方式、行為模式和消費習慣，深刻地影響著人們生活的方方面面。同樣，網(wǎng)絡技術也正廣泛地影響并改變著各行各業(yè)，其中，百貨零售企業(yè)在這次沖擊中首當其沖。在殘酷的市場競爭中，百貨零售企業(yè)步履維艱，營業(yè)額不斷滑坡，利潤不斷下降，甚至出現(xiàn)虧損。之所以形成這樣的局面，除了受到網(wǎng)絡購物沖擊、宏觀經(jīng)濟增速趨緩等外部因素之外，其根本的原因是我國百貨零售企業(yè)內(nèi)在的商業(yè)模式問題。如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維來重塑百貨零售企業(yè)，實現(xiàn)轉型升級，是所有百貨零售企業(yè)必須深入研究的一個課題。

一、百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營模式產(chǎn)生背景與優(yōu)勢

(一) 百貨零售企業(yè)聯(lián)營及自營模式基本含義

百貨零售企業(yè)的經(jīng)營模式是百貨零售企業(yè)為實現(xiàn)其經(jīng)營目標所采取的管理、服務、采購、銷售等方式的總稱,百貨零售企業(yè)的經(jīng)營模式主要有聯(lián)營和自營兩種。百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營模式指的是百貨零售企業(yè)根據(jù)自身市場定位，綜合考慮所屬門店的整體環(huán)境和擬經(jīng)營商品的品類特點，對店內(nèi)布局進行總體規(guī)劃，吸引知名品牌商品的生產(chǎn)商或代理商入店設點銷售，商品進、銷、存等具體營銷行為由各品牌供應商以設立專柜的方式各自獨立進行。百貨零售企業(yè)只負責百貨門店的宏觀管理，除按經(jīng)營面積向品牌供應商收取物業(yè)管理費和場地使用費等費用外，還采用保底提成的模式來與品牌商共享銷售收入。在聯(lián)營模式中，通常在銷售前，商品的所有權仍屬于品牌代理商，在商品出售后，實現(xiàn)商品所有權同時向零售商和顧客的轉移。百貨零售企業(yè)自營的營運模式，就是指百貨零售企業(yè)自行從供應商采購產(chǎn)品，獨立自主地進行銷售經(jīng)營活動；或者創(chuàng)建百貨企業(yè)自有品牌，并且在自己的門店進行銷售，銷售利潤全部為百貨企業(yè)所有，同時也需要承擔傳統(tǒng)的自營費用，真正體現(xiàn)到賺取“購銷差價”的商業(yè)本質(zhì)[1]。

(二) 百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營模式產(chǎn)生的歷史背景

20世紀90年代初，市場經(jīng)濟在我國方興未艾，資金匱乏、經(jīng)營管理方式陳舊僵化、供貨商規(guī)模小實力弱等問題嚴重困擾著傳統(tǒng)的國有百貨企業(yè)。到90年代中期后，隨著社會消費品零售市場競爭日益激烈，各種蓬勃發(fā)展的新型業(yè)態(tài)對傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)發(fā)起了強力挑戰(zhàn)，市場份額不斷被蠶食，利潤不斷被壓縮，生存危機日益嚴峻，百貨零售企業(yè)尋找新的商業(yè)模式勢在必行。在這種嚴峻的背景下，我國百貨零售企業(yè)普遍模仿家樂福的經(jīng)營模式。引廠進店、品牌聯(lián)營、出租柜臺等經(jīng)營管理方式確實搞活了當時的流通經(jīng)濟，也緩解了企業(yè)的資金壓力，使百貨零售企業(yè)能實現(xiàn)低成本擴張。品牌聯(lián)營的商業(yè)模式百貨零售企業(yè)只需要提供經(jīng)營場所，不需要占壓百貨零售企業(yè)的自有資金，因此，大大降低了百貨零售企業(yè)的商品經(jīng)營和采購風險，在國內(nèi)百貨零售企業(yè)中被廣泛采用。截至2015年，品牌聯(lián)營模式已經(jīng)成為國內(nèi)百貨企業(yè)主要的盈利模式。

(三)百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營商業(yè)模式優(yōu)勢

目前，采取聯(lián)營模式的百貨零售企業(yè)在我國占95%以上，聯(lián)營模式之所以能夠成為占據(jù)絕對主流地位的經(jīng)營模式，其原因主要在于聯(lián)營模式具有其獨特的優(yōu)勢。

1．準確定位商品品類互補關聯(lián)

采用品牌聯(lián)營的百貨零售企業(yè)所經(jīng)營的商品是以招商的形式獲得。而百貨零售企業(yè)主要在自身的形象定位及賣場面積下功夫，首先對不同的商品品類進行合理空間安排，然后選擇性規(guī)劃引進同一商品品類的具體品牌進行市場細分，接著以公開招商的辦法進行針對性的引進品牌供應商。通過這樣的辦法保證整體賣場的中高檔定位和品牌力度，以及品類之間的互補與關聯(lián)。

2．統(tǒng)一促銷塑造企業(yè)形象及文化

百貨零售企業(yè)通過統(tǒng)一推出各式各樣的富有創(chuàng)意的促銷宣傳，以滿足目標消費群體對商品所蘊含的服務、文化及其品質(zhì)等的全面需求。所有這些促銷宣傳活動都是由百貨商場內(nèi)的全部品牌專柜共同參與的集體經(jīng)營行為，并且根據(jù)相關的標準分攤促銷宣傳活動所產(chǎn)生的費用。通過統(tǒng)一的促銷宣傳活動，使得單獨的品牌專柜力量能夠積聚成一股強勁的促銷活動能量，從而有效地激發(fā)大眾的即時購買欲望，這不僅提升了品牌專柜的銷售業(yè)績，同時也塑造整體對外形象。

3．統(tǒng)一收銀管理保護了百貨零售企業(yè)的利益

百貨零售企業(yè)通過采用統(tǒng)一收銀，使得品牌專柜的各種銷售數(shù)據(jù)在后臺電腦系統(tǒng)中得到完整保存，真實全面地反映各品牌專柜日常的銷售業(yè)績，根據(jù)這些有效的數(shù)據(jù)來分析整個百貨商場以及各個品牌專柜的實際經(jīng)營狀況，對于經(jīng)營不善的品牌專柜進行定期清理，而且能夠及時推出既有針對性又行之有效的促銷宣傳活動。原來品牌聯(lián)營模式難以實現(xiàn)有效控制銷售終端的缺陷得以徹底規(guī)避。百貨商場實現(xiàn)統(tǒng)一收銀為保底提成建立了可靠的現(xiàn)實基礎，也更有效地保護了百貨零售企業(yè)的利益。

4．保底提成的經(jīng)營模式能有效規(guī)避經(jīng)營風險和克服弊端

在聯(lián)營模式中，百貨零售企業(yè)利潤，是通過保底提成與品牌供應商共享收益來實現(xiàn)的。簡而言之，保底是指通過雙方協(xié)議，品牌專柜許諾每月銷售達到一個雙方都能接受的最低營業(yè)額，以確保百貨零售企業(yè)正常運營所需的基本費用。而提成就是百貨零售企業(yè)根據(jù)品牌專柜的營業(yè)額，按比例提取一定的費用作為其收益，這就是百貨零售企業(yè)的毛利額，品牌專柜各賣場加權平均的提成比例則是百貨零售企業(yè)綜合毛利率。百貨零售企業(yè)的品牌聯(lián)營模式可以概括為統(tǒng)一布局，統(tǒng)一形象，統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一營銷，統(tǒng)一管理。以致于它既能夠規(guī)避自營百貨零售企業(yè)經(jīng)營的風險，又在某種程度上可以克服租賃模式的弊端[2]。

二、百貨零售企業(yè)聯(lián)營模式的劣勢

百貨零售企業(yè)品牌聯(lián)營模式不但順應了人們消費水平的提高以及品牌意識增強的現(xiàn)實，而且也迎合了大眾消費個性化的時代潮流。百貨零售企業(yè)根據(jù)市場定位，憑借良好的硬件設施、較大的規(guī)模以及良好的企業(yè)形象，依據(jù)目標市場的特點，組建大量的商場中品牌專柜，能夠有效地發(fā)揮眾多品牌專柜的集聚效應，為消費者的選購提供方便。但是，品牌聯(lián)營模式得以高速發(fā)展的過程中也暴露出各種矛盾及問題，當前，百貨零售企業(yè)的經(jīng)營主要有如下劣勢。

（一）與供應商的聯(lián)營合作關系松散

百貨零售企業(yè)直接面向消費者，與供應商共享收益是各方利益協(xié)調(diào)的結果。然而,合同協(xié)議內(nèi)部存在排他性以及合作協(xié)議中的保底條款，導致百貨零售企業(yè)將經(jīng)營風險幾乎全部轉移給品牌供應商，供應商負擔重、壓力大。此外，品牌聯(lián)營的提成方式也限制著百貨零售企業(yè)在低利潤環(huán)境下營運，大多數(shù)百貨零售企業(yè)的扣率水平已接近同行業(yè)的臨界點，利潤空間十分有限。在利益驅動下，不少百貨零售企業(yè)憑借著自身買方市場的優(yōu)勢，以管理者的身份凌駕于供應商之上，變相地用各種形式向供應商增加收費項目，將競爭優(yōu)勢建立在自身與供應商的相對優(yōu)勢之上，這無疑使得本就脆弱的二者關系更加雪上加霜。在經(jīng)營狀況好的時候，各品牌經(jīng)銷商爭先恐后，然而只要有更適合的去處，經(jīng)銷商們就會全面撤柜，這對于百貨零售企業(yè)來說是災難性的[3]。

百貨零售企業(yè)與品牌供應商的合作關系不穩(wěn)定不僅表現(xiàn)為利益方面，而且也表現(xiàn)在經(jīng)營行為上。百貨零售企業(yè)只要負責挑選具體的品牌，但在品牌供應商進店之后，各商家就會根據(jù)其商品銷售的具體情況、銷售回款的具體情況以及庫存積壓的具體情況等進行綜合分析，再決定具體商品上架的數(shù)量和款式，這必然大幅度減弱百貨零售企業(yè)整體掌控的能力。

（二）制約百貨零售企業(yè)管理水平的提高

現(xiàn)階段中國商業(yè)人才缺乏、經(jīng)營管理技術跟不上，品牌聯(lián)營模式規(guī)避了百貨零售企業(yè)由于豪華帶來的風險。然而，因為百貨零售企業(yè)的商業(yè)行為主要是通過與供應商關于提成比例等合作條件的談判，沒有涉及具體的采購行為，百貨零售企業(yè)與品牌供應商就銷售分成進行的談判是建立在預期未來經(jīng)營狀況的基礎上，雙方都沒有辦法確定扣率將會帶來多少具體的金額。無法估計合理的扣點額，在原來的基礎上是應該增加還是減少，百貨零售企業(yè)的評價標準沒有明確，該過程本身也沒有給百貨零售企業(yè)形成可準確判斷的收益或損失。品牌聯(lián)營模式大大降低了對百貨零售企業(yè)經(jīng)營管理人員業(yè)務水平的要求，使得企業(yè)員工提高自身能力素質(zhì)的愿望不高，加上已制定的保底條款，從而使商家不必提高經(jīng)營能力和管理水平同樣可以“旱澇保收”，制約了百貨零售企業(yè)的技術與管理創(chuàng)新的內(nèi)在動力，抑制了其進一步發(fā)展。

（三）商品品類同質(zhì)化導致百貨零售企業(yè)間惡性競爭

品牌作為一種資源來經(jīng)營，它一定是稀缺的。同時品牌的影響力取決于市場對它的認可程度，因此豪華百貨零售企業(yè)之間的競爭大多都是圍繞品牌資源爭奪顧客進店展開。目前百貨零售企業(yè)經(jīng)營的商品品類基本一致，而且每一類商品的品牌分布也都是同相，一些普遍認可度高，消費者公認為“名牌”的品牌商品幾乎每個百貨商場都有供應。百貨零售企業(yè)的商品以及品牌同質(zhì)化的現(xiàn)象越來越嚴重，實行差異化經(jīng)營不容易，從而導致百貨零售商店“千店一面”的市場格局。各品牌商為了提高業(yè)績，過量使用贈券、打折等促銷宣傳方式，深陷價格戰(zhàn)無法自拔，所以為了轉移由此而帶來的損失，就對供應商過分壓價。在促銷活動期間，供應商為了彌補損失，往往采取先升后降或明降暗升等手段，把商品打折導致的損失轉嫁到顧客身上；或者是偷梁換柱，將正品、新品暫時存放在倉庫，用積壓、過季的商品來替代之。對于實力不夠的品牌代理商面對百貨零售企業(yè)頻繁的促銷宣傳活動以及持續(xù)下滑的經(jīng)營業(yè)績往往是抵擋不住，最后只能選擇退出。顯而易見，由百貨零售企業(yè)之間的商品同質(zhì)化引起的價格戰(zhàn)，盡管暫時可能可以增加銷售額。然而，由于是以喪失信譽、犧牲毛利為代價，使得與消費者、品牌供應商之間的關系日趨緊張，同時也間接地侵犯了大眾的利益，這無疑是殺雞取卵的行為。

三、“互聯(lián)網(wǎng)＋”下百貨零售企業(yè)轉型升級新方向

隨著電子商務特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，利用網(wǎng)絡購物已逐漸成為一種成熟的消費和生活習慣，并深刻影響了線下的實體消費。依據(jù)艾瑞咨詢有關網(wǎng)絡購物市場的數(shù)據(jù)表明，2014年，我國網(wǎng)上購物規(guī)模高達2.8萬億，增長48.7%。根據(jù)2014年國家統(tǒng)計局關于全年社會消費品零售總額數(shù)據(jù)顯示，2014年，網(wǎng)絡市場交易額已達到社會消費品零售總額的10.8%，首次突破10%的年度線上滲透率。電商沖擊下，調(diào)整業(yè)態(tài)布局，創(chuàng)新營運模式成為實體百貨企業(yè)轉型必經(jīng)之路。

(一)百貨商店客戶體驗應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊

當前，國內(nèi)幾乎90%百貨企業(yè)采用“保底點數(shù)+抽成”的聯(lián)營模式，這種經(jīng)營模式喪失對商品的選擇和定價的權利，令百貨零售企業(yè)失去自己的競爭力。相比“品牌聯(lián)營模式”，“自營模式”采用自負盈虧的運營方式，需要承擔貨品倉儲及擠壓的風險，然而，風險帶來的是強大的盈利能力和競爭力，由于百貨零售企業(yè)自己擁有了商品的議價權，通過對商品靈活的市場定價，盈利率大大提高。然而，大多認為百貨零售企業(yè)從品牌聯(lián)營模式轉變成為自營模式，看似是平常一般業(yè)務環(huán)節(jié)的調(diào)整，其實際的轉變門檻很高，要求百貨零售企業(yè)具有很高的獨立經(jīng)營能力。原來傳統(tǒng)的聯(lián)營聯(lián)銷，百貨零售企業(yè)只負責對商場的運作，不需要對商品進行管理。轉型自營模式之后，要求百貨零售企業(yè)對消費者需求要有精準定位的才能。從前期商品的采購到后期的營銷甚至于品牌的維護都得身體力行。比如從小的方面來看，需要為自已所經(jīng)營的商品制作條形碼，從大的方面來看，需要建立報關體系和物流系統(tǒng)，同時，還要關注資金檔期、倉儲等問題，而且還要生產(chǎn)經(jīng)營屬于百貨零售企業(yè)的自主品牌商品，所以，從聯(lián)營模式轉型為自營模式必定是一個龐大的工程。就好象一些專家所說：百貨零售企業(yè)轉型自營，需要有巨大的“魄力”。

面對電商的來勢洶洶，傳統(tǒng)百貨企業(yè)迅速華麗轉身，不少百貨企業(yè)在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)基礎上，逐步引入體驗式業(yè)態(tài)。部份傳統(tǒng)百貨商場通過營造大面積的休閑和藝術空間來提升百貨商場消費體驗[4]。頗受矚目的上海香港新世界大廈購物廣場建造近3000m2面向公眾的免費藝術中心，用來舉辦藝術展覽、教育講座及互動工作坊活動。北京的芳草地購物中心，在商場內(nèi)建造了2000多平方米的公共藝廊，用來陳列我國新銳藝術家和當代頂尖藝術家藝術作品，如同一個濃縮的798藝術區(qū)，為廣大的民眾提供休閑、觀摩的功能。廣州友誼商店為留住消費者提升休閑體驗，商店內(nèi)開設有高端咖啡店。百貨企業(yè)通過引入體驗式業(yè)態(tài)有助于培養(yǎng)消費者的光顧忠誠度和依賴性，相比與電商打價格戰(zhàn)，一味地促銷打折，更能成為長久吸引消費者的有效方法[5]。

(二) O2O模式扭轉百貨企業(yè)受電商壓制的頹勢

“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代，網(wǎng)絡技術深刻影響著大眾的生活方式，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)面臨轉型之際，線下的強勢既是傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)的根基，同時又是它涉足O2O的基礎。所謂O2O就是從線上到線下，通過把互聯(lián)網(wǎng)與線下實體店的市場機會相融合，使互聯(lián)網(wǎng)成為客戶獲取的媒介和渠道，直至完成消費交易。在智能手機普及加速的情況下，手機已經(jīng)成為大眾獲取信息、社交和娛樂重要渠道，移動購物已勢不可擋且正蓬勃發(fā)展。相比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)模式，移動互聯(lián)網(wǎng)最突出的優(yōu)勢是消費者不受環(huán)境的約束。消費者購物不會帶著筆記本電腦，但肯定會隨身攜帶著手機逛商場。總而言之，O2O的地域性特征與百貨商場的優(yōu)勢正好契合，相比于電商，百貨零售企業(yè)無論是價格還是物流遠不及前者，然而在地域屬性上，百貨零售企業(yè)具有明顯的優(yōu)勢。O2O的核心是線上、線下的整合，在以微信為代表的移動LBS(Location Based Service基于位置的服務)發(fā)展并興起，一直被互聯(lián)網(wǎng)“拋棄”的百貨業(yè)看到了屬于自己的春天。繼天虹百貨聯(lián)合騰訊微信建立天虹應用平臺，開啟了我國零售業(yè)O2O業(yè)務的新紀元。隨后多家百貨企業(yè)紛紛以不同方式推出O2O業(yè)務，如王府井O2O：兩大移動支付與PAD導購相結合；銀泰O2O：與阿里深入合作；徐家匯O2O：線上平臺與線下APP相結合；中商O2O：自建商城與支付的南京中商；新世界百貨O2O：以移動交易為主導等等。受電商多年的壓制，百貨行業(yè)整體士氣低迷，現(xiàn)今百貨零售企業(yè)終于開始反擊。盡管電商發(fā)展兇猛，終究是無法替代實體店的，百貨零售企業(yè)憑借擁有區(qū)位優(yōu)勢，應用精準定位的互聯(lián)網(wǎng)＋O2O模式，一定能使百貨企業(yè)走出受電商壓制的困境，擺脫低迷迎來發(fā)展[6]。

（三）借境外電子商務回歸百貨商業(yè)模式

在經(jīng)濟增速放緩、商業(yè)業(yè)態(tài)更迭的大環(huán)境中，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)面對購物中心和電商的雙重夾擊，經(jīng)營疲態(tài)凸顯,已經(jīng)不能再安于“收租”度日,急需新的盈利模式。目前，各大百貨企業(yè)正紛紛嘗試尋求回歸自營，重新構建商品經(jīng)營能力的轉型變革。積極開展境外電子商務是傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)探索轉型升級的新嘗試。近期，國內(nèi)多家傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)正踴躍涉足境外電子商務：2015年4月28日廣州首家百貨零售企業(yè)境外電子商務“O2O”線下體驗店在摩登百貨崗頂?shù)暧?；廣州百貨龍頭廣百百貨繼珠江新城店引入跨境電商體驗店后，在2015年5月15日上線跨境電商頻道，更是一口氣開出3家線下體驗店。體驗店里設有實體商品、電子觸摸屏等，其功能主要是展示，實現(xiàn)線下展示模式、線上銷售的O2O模式。只要消費者在線上下單，就會有專業(yè)物流服務送貨上門。最近，廣州友誼百貨、重慶百貨也正在探索發(fā)展跨境電商業(yè)務。其實，做跨境電商是百貨零售企業(yè)轉型的需求，一方面可以通過跨境電商，拓寬百貨零售企業(yè)商品品類，同時也順應了當前的消費熱潮；另一方面通過跨境電商，百貨企業(yè)能掌握貨源的話語權。因為在跨境電商中，所有的商品都是百貨企業(yè)自采自營的，引入專業(yè)買手大量引進國際品牌商品，有效拓寬了百貨企業(yè)的品牌結構，回歸百貨零售本質(zhì)實現(xiàn)差異化經(jīng)營?？缇畴娚腆w驗店不但可以為百貨企業(yè)實體店帶來客流，而且可以為百貨企業(yè)的電商平臺增加流量。相比于其他跨境電商，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)有著其自身的優(yōu)勢，百貨零售企業(yè)既有多年經(jīng)營商品的經(jīng)驗，又有對國際品牌敏銳的觸覺。例如：摩登百貨已經(jīng)經(jīng)營了十幾年，目前有六個實體門店，積累了60萬的線下會員，廣百百貨會員數(shù)更高達80萬，這都為百貨公司做跨境電商打下了堅實的基礎。此外，百貨零售企業(yè)將售前售后的服務延伸到跨境電商領域。最近廣州百貨提出“支持境內(nèi)退貨”服務，如果顧客對買到的跨境電商商品不滿意要求退貨，不需進行繁瑣的線上申請退貨退款，然后再把商品寄給賣家，現(xiàn)在可以直接拿到體驗門店退貨退款?？梢?，相比沒有實體店的跨境電商，百貨零售企業(yè)有著得天獨厚的優(yōu)勢。跨境電商成百貨利潤新增長點，百貨業(yè)應抓住跨境電商商機，借此探索從聯(lián)連方式向自營自采模式的轉變。

總而言之，從行業(yè)整體看，我國百貨企業(yè)受宏觀經(jīng)濟增速放緩、租金及人工成本上漲、網(wǎng)購強勁沖擊等因素影響，銷售增長放緩，利潤縮水。傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)怎樣才能搭上互聯(lián)網(wǎng)這輛快車，成為“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代的贏家? 業(yè)內(nèi)專家認為，在守好做實線下實體零售陣地的同時，更要把握互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大機遇，積極擁抱 “互聯(lián)網(wǎng)＋”，線上線下融合的同時大力開展境外電子商務，傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)借“互聯(lián)網(wǎng)＋”，真正實現(xiàn)轉型升級。

[1]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會.中國連鎖年鑒[M].北京：中國商業(yè)出版社,2012：106-128.

[2]李飛.中國百貨企業(yè):聯(lián)營還是自營[J].中國零售研究,2010，(2).

[3]張向陽.我國傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型網(wǎng)上零售模式的問題與對策研究[J].電子商務，2012，6.

[4]吳崑.服務打造競爭力[J].全國商情,2012，(12).

[5]吳崑.差異選擇嚴控質(zhì)量[J].全國商情,2013，(5).

[6]宋倩，王能.互聯(lián)網(wǎng)條件下國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新[J].電子商務，2013，3.

（責任編輯： 楚和）

A Research on Joint Mode of Department Sorein Internet + Era

YU Yuan-Kun
( The Open University of Guangdong，Guangzhou，Guangdong，China，510091)

In recent years, the rapid development of the Internet and e-commerce exerts a marked impact on traditional department stores. The author states that the traditional stores, though in possess of enterprise image and culture etc, should employ " Internet + " to explore their new operation modes and itcan help them to adjust their industry distribution and upgrade management modes.

Internet +；department store；pool mode；transformation and upgrading

F721

A

2095－932x（2015）04－0103－05

2013年度廣東省高等學校學科與專業(yè)建設專項資金科研類項目“基于業(yè)態(tài)變異視角的我國百貨零售業(yè)商業(yè)模式研究”（2013WYXM141）階段性成果之一。

2015－06－19

余遠坤（1963－ ），女，廣東湛江人，廣東開放大學副教授。