羅慶華

醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理探討

羅慶華

【摘要】醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理能更合理地配置醫(yī)院資產(chǎn)、發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)及提高資本運(yùn)營(yíng)效率。該文分析財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)，提出醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的切實(shí)可行的實(shí)施方案，指出實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理中應(yīng)注意的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理資本運(yùn)營(yíng)效率

組建醫(yī)院集團(tuán)，是醫(yī)院之間的相互聯(lián)合，能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是目前許多醫(yī)院正在探索的一條發(fā)展路徑［1］。在醫(yī)院集團(tuán)化的過(guò)程中選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展起著積極作用［2～3］。目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式，有集中型、分散型等。作者認(rèn)為分散型集團(tuán)管理模式已不能適應(yīng)財(cái)務(wù)管理科學(xué)化、精細(xì)化的要求，財(cái)務(wù)集中管理模式能更合理地配置醫(yī)院資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1　分散型財(cái)務(wù)管理模式的局限性

1.1核算口徑不一致由于會(huì)計(jì)人員對(duì)各自醫(yī)院經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)的不一致，使記賬科目和核算口徑在財(cái)務(wù)信息上反映的內(nèi)容不規(guī)范，最終反映在集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表上的內(nèi)容就不準(zhǔn)確，并缺乏可比性。

1.2數(shù)據(jù)分散，信息滯后各院區(qū)零散的財(cái)務(wù)報(bào)表須經(jīng)過(guò)層層傳遞、合并匯總，屏蔽了各種異常明細(xì)信息，影響了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理決策的質(zhì)量和效率。

1.3資金分散管理集團(tuán)無(wú)法對(duì)資金的收入、支出、結(jié)算完全集中管理，對(duì)資金的收支缺乏全局的籌劃和控制，無(wú)法進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、預(yù)測(cè)和分析，資金的利用效率不高。

1.4無(wú)法規(guī)范和統(tǒng)一預(yù)算、成本和績(jī)效管理分散型財(cái)務(wù)管理模式不能體現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致在預(yù)算、成本和績(jī)效獎(jiǎng)金的管理模式上也不一致。

1.5無(wú)法對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和管理各院區(qū)在資產(chǎn)的采購(gòu)、領(lǐng)用和處置上相對(duì)獨(dú)立，無(wú)法形成集團(tuán)層面集中、完整、詳細(xì)的資產(chǎn)分布信息。集團(tuán)層面不能掌握各院區(qū)的資產(chǎn)實(shí)際狀況，不能對(duì)各院區(qū)資產(chǎn)配置、調(diào)配和報(bào)廢處置等情況進(jìn)行有效的評(píng)估。

2　財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)點(diǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既是醫(yī)院集團(tuán)管理的重要組成部分，也是集團(tuán)管理的主要內(nèi)容和切入點(diǎn)。醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)各成員單位從最低層直接獲取數(shù)據(jù)來(lái)集中加工處理，把整個(gè)醫(yī)院集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督、資金管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)管理和資產(chǎn)管理、政策支持等融為一體，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策、核算制度、績(jī)效管理制度、資產(chǎn)管理制度。是醫(yī)院集團(tuán)將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)結(jié)合，通過(guò)提高集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對(duì)醫(yī)院集團(tuán)的整體資源進(jìn)行有效的配置、管理的控制和優(yōu)化。財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：

2.1有利于提高醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)效率制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，統(tǒng)一各院區(qū)管理制度和核算單元，使各院區(qū)的績(jī)效管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理和成本核算基本達(dá)到統(tǒng)一，統(tǒng)計(jì)信息保持一致；整合各院區(qū)醫(yī)療資源，提高資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)使用率，提高職工的積極性，降低運(yùn)營(yíng)成本，控制不合理費(fèi)用支出。

2.2有利于加強(qiáng)醫(yī)院集團(tuán)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，防止財(cái)務(wù)管理漏洞出現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理可提高對(duì)各分院控制力度，利于完成醫(yī)院集團(tuán)的整體規(guī)劃，避免個(gè)別院區(qū)因謀求局部利益最大化而影響醫(yī)院集團(tuán)整體發(fā)展。

2.3有利于強(qiáng)化醫(yī)院集團(tuán)對(duì)資金的控制，提高資金使用率提高資金使用率是醫(yī)院高速發(fā)展的重要保證，對(duì)內(nèi)統(tǒng)一資金調(diào)度，對(duì)外統(tǒng)一投融資渠道，降低醫(yī)院的運(yùn)行成本，把醫(yī)院有效的資金運(yùn)用到醫(yī)院集團(tuán)的高速發(fā)展之中。

2.4信息技術(shù)的發(fā)展為集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理提供了系統(tǒng)的支持利用現(xiàn)代信息技術(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)共享與轉(zhuǎn)化平臺(tái)，將各自獨(dú)立的HIS、藥劑、體檢等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中到共享平臺(tái)上，再根據(jù)集中管理需要轉(zhuǎn)化成及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，減少人為的匯總、分析與匯報(bào)。

3　醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施方案

醫(yī)院集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)結(jié)合各院區(qū)的管理模式及未來(lái)發(fā)展的需要，既要保持各院區(qū)臨床業(yè)務(wù)開(kāi)展的相對(duì)獨(dú)立性，又要保持集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理的統(tǒng)一管理模式。通常在財(cái)務(wù)集中管理模式下，各院區(qū)不再設(shè)立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)部門(mén)，可在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下成立“集團(tuán)資金管理中心”、“集團(tuán)會(huì)計(jì)核算中心”、“集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心”和“集團(tuán)資產(chǎn)管理中心”，統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理、統(tǒng)一資產(chǎn)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)各中心實(shí)行垂直管理。集團(tuán)總會(huì)計(jì)師全面負(fù)責(zé)醫(yī)院集團(tuán)及各院區(qū)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理工作，對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

3.1集團(tuán)資金管理中心資金管理采用集團(tuán)統(tǒng)收統(tǒng)支的管理模式，對(duì)各院區(qū)的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理和調(diào)配。①集團(tuán)統(tǒng)一管理銀行賬戶(hù)。②各院區(qū)收入統(tǒng)一納入資金管理中心管理，各院區(qū)支出統(tǒng)一由資金管理中心支付。③實(shí)現(xiàn)工資統(tǒng)一發(fā)放、供應(yīng)商應(yīng)付款集中支付、資金統(tǒng)一調(diào)撥、對(duì)外統(tǒng)一投融資。集團(tuán)內(nèi)部成員向集團(tuán)申請(qǐng)借款，有償使用。④集團(tuán)給所屬院區(qū)撥付備用金，為各院區(qū)委派報(bào)賬員，按報(bào)銷(xiāo)流程給予零星支出的報(bào)銷(xiāo)。

3.2集團(tuán)會(huì)計(jì)核算中心在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)將各院區(qū)的會(huì)計(jì)核算及監(jiān)督權(quán)集中上移，建立集團(tuán)會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)體系，形成獨(dú)立核算中心的集中會(huì)計(jì)核算模式。①集團(tuán)會(huì)計(jì)核算中心統(tǒng)一集中記賬，各院區(qū)不再設(shè)置會(huì)計(jì)和出納崗位。②會(huì)計(jì)核算中心按照各院區(qū)管理模式和經(jīng)濟(jì)行為分賬套統(tǒng)一建賬；各院區(qū)分賬套記賬，集團(tuán)進(jìn)行合并賬簿和合并報(bào)表。③會(huì)計(jì)核算中心負(fù)責(zé)建立會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，按照集團(tuán)管理和統(tǒng)計(jì)分析的要求，統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目分類(lèi)、核算單元、統(tǒng)一賬表及報(bào)告體系。

3.3集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)及各成員醫(yī)院的收支預(yù)算編制、成本核算、績(jī)效管理、獎(jiǎng)金核算，以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)綜合分析。①統(tǒng)一制訂醫(yī)院集團(tuán)預(yù)算管理規(guī)章制度，指導(dǎo)各醫(yī)院編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，全過(guò)程、適時(shí)跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。②統(tǒng)一制訂集團(tuán)成本管理工作制度和工作流程，確定成本核算對(duì)象，確定成本管理考核制度和考核指標(biāo)，納入醫(yī)院績(jī)效考核體系。按照集團(tuán)成本核算規(guī)范，歸集成本數(shù)據(jù)，進(jìn)行全成本核算，定期編制、報(bào)送成本報(bào)表。③統(tǒng)一制訂集團(tuán)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核規(guī)范和獎(jiǎng)金分配方案，負(fù)責(zé)制定績(jī)效指標(biāo)體系，制定與修正績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值；確定績(jī)效考核對(duì)象，包括考核單元（核算科室）、考核指標(biāo)及權(quán)重等。④在集團(tuán)預(yù)算管理、成本管理和績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行綜合分析；設(shè)計(jì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)分析模型，制定分析方案和報(bào)告模板，對(duì)集團(tuán)層面的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，按照分析模型和分析報(bào)告模板，定期產(chǎn)出分析報(bào)告。

3.4集團(tuán)資產(chǎn)管理中心集團(tuán)資產(chǎn)管理中心主要管理集團(tuán)所屬各院區(qū)的固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和存貨，監(jiān)控集團(tuán)各單位資產(chǎn)采購(gòu)、使用、保全情況，編制資產(chǎn)臺(tái)賬，定期對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行有效盤(pán)查，對(duì)報(bào)廢資產(chǎn)進(jìn)行審批和處置。①根據(jù)各院區(qū)的需求，編制集團(tuán)固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)以及存貨年度采購(gòu)計(jì)劃，審核各部門(mén)資產(chǎn)采購(gòu)方案，有效降低采購(gòu)費(fèi)用和資金占用。②參與集團(tuán)資產(chǎn)和存貨的招標(biāo)工作，審核和監(jiān)督相關(guān)供應(yīng)商的資質(zhì)。③審核各院區(qū)資產(chǎn)配置和處置申請(qǐng)，制定資產(chǎn)調(diào)撥計(jì)劃，審核和確認(rèn)集團(tuán)各成員之間資產(chǎn)的調(diào)撥信息，定期進(jìn)行資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)和清查。④建立健全集團(tuán)層面的固定資產(chǎn)實(shí)物賬、資產(chǎn)卡片和資產(chǎn)分類(lèi)臺(tái)帳，建立健全大型設(shè)備檔案。

4　實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理應(yīng)注意的問(wèn)題

4.1統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和基礎(chǔ)信息編碼，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的前提和基礎(chǔ)信息平臺(tái)中需要制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)容有：科室編碼、人員編碼、會(huì)計(jì)科目編碼、預(yù)算科目編碼、供應(yīng)商信息、成本項(xiàng)目、分析指標(biāo)、各種項(xiàng)目編碼等。在編制基礎(chǔ)信息編碼的時(shí)候還要充分考慮醫(yī)院未來(lái)的發(fā)展需要。

4.2自動(dòng)生成憑證和應(yīng)用模板制作憑證盡量自動(dòng)生成憑證和應(yīng)用模板制作憑證，減少人工干預(yù)，確保信息質(zhì)量，提高工作效率。自動(dòng)憑證中統(tǒng)一的摘要和關(guān)鍵詞也便于進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢(xún)和財(cái)務(wù)分析。

4.3理清內(nèi)部交易對(duì)院區(qū)間的往來(lái)款項(xiàng)進(jìn)行清理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部交易抵銷(xiāo)處理智能化，更及時(shí)準(zhǔn)確地合并報(bào)表。

4.4全面疏理業(yè)務(wù)流程，建立完善的會(huì)計(jì)核算內(nèi)部控制制度通過(guò)制衡機(jī)制、流程再造和信息化手段在日常管理中的運(yùn)用，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正。

4.5統(tǒng)一人員管理，便于對(duì)全體會(huì)計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)能力，有利于中心內(nèi)部和中心之間的業(yè)務(wù)交流，也便于會(huì)計(jì)輪崗工作的進(jìn)行。

4.6建立相對(duì)獨(dú)立的信息化建設(shè)平臺(tái)，能夠與未來(lái)醫(yī)院信息大平臺(tái)進(jìn)行銜接利用信息技術(shù)建設(shè)數(shù)據(jù)共享與轉(zhuǎn)化平臺(tái)，可保證數(shù)據(jù)采集的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

醫(yī)院集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理，便于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本運(yùn)營(yíng)效率，獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這種模式適合制度較健全、管理較成熟的醫(yī)院集團(tuán)。但在具體實(shí)施過(guò)程中，要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)加以完善，既有利于集團(tuán)化管理，又能調(diào)動(dòng)各成員醫(yī)院的積極性，共同推動(dòng)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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（編審：劉文華）

2015-03-12收稿，2015-05-10修回

【中圖分類(lèi)號(hào)】F197.322

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1671-8054（2015）03-0007-03

作者單位：安徽省立醫(yī)院計(jì)財(cái)處合肥230001

Discussion into the Centralization of Financial Management of Hospital Group

Anhui Provincial Hospital，Hefei 230001，Anhui
LUO Qing-hua

Abstract：In order to configure the hospital asset rationally，exert the advantage of group and enhance the efficiency of capital operations，the financial management of hospital group must be centralized.The advantages of centralization of financial management were analyzed.The feasible schemes for centralization of financial management of hospital group were put forward.The attentive questions in the course of centralization of financial management were pointed out.

Key Words：Hospital group；Centralization of financial management；Efficiency of capital operations